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突破职涯成长的“S型曲线”.doc

上传者: 一览江苏英才
48次下载 0人收藏 暂无简介 简介 2013-08-06 举报

简介:择业就业的各类指导、经验

突破职涯成长的“ S 型曲线” 职涯成长的特性,在于职位的提升或能力的增长并非与时间成直线性关系,而 是呈现 S 型曲线关系。一名刚从学校毕业、进入社会工作的年轻人,在一家公司中 从基层做起,针对其开始接触的工作内容,从完全不懂到了解,接着熟悉工作内容 而进入状态。此时尚不足以构成在工作职位上升级的条件,必须在熟练之后,进一 步对工作内容的本质与意义有更深入、全面的了解,达到精通的程度,亦即对工作 项目并非个别、单一地了解,而是通盘地掌握与贯通,其能力才能得以明显升级, 并反映在工作职位上的提升,担任基层主管。这段过程,通常需要二至四年的时 间。 升任为基层主管之后,必须统筹整个单位的资源,开始接触到领导与管理性质 的工作。针对这一新的范畴,又必须重新学习,从不懂到了解,进而熟悉、运用自 如,待达到贯通的程度,其能力才又再一次升级,这个阶段需要时间较长,通常约 三至六年不等,视个人资质条件不同而有差异。随后,每个阶段升级之后又会加入 新的工作范畴,而必须重复同样的过程。 值得注意的是,针对工作内容当中的新领域,从开始学习到熟悉运作的过程 中,个人能力的提升幅度相当有限,反映在成长曲线上甚至几近水平,唯有在运作 熟练之后,进一步达到灵活运用,并且能够融会贯通,能力方能明显提升,达到升 级的条件。如果对工作内容仅仅止于熟练的程度而不能精通,则工作上稍遇变化, 往往就不知所措,自然不足以担任主管,这是一般人在第一阶段最难突破的瓶颈。 许多组织中常见的所谓“万年科员”,便是如此而产生的。 由于每个人的条件与素质不同,因此并非人人都能循着理想的途径逐步向上攀 升,而停留在不同的层级。不过,通过正确的方法,还是可以使人突破限制,提升 到更高的层级。一个组织能否营造出良好的成长环境,关键在于是否能善用各种方 法辅导员工,使其突破限制,达到更高的境界。 每个人都希望在工作生涯当中不断地学习、成长,使能力与职位有所提升,但 往往会被许多无形的事物所羁绊,本身却毫无察觉。因此,主管在辅导部属时,必 须先助其发觉这些限制并加以去除,也就是说,辅导同仁并非只是告诉他一件事该 如何做,而是要告诉他本身该去除的障碍是什么。这些障碍往往便是阻碍一个人从 熟练工作内容之后,进而达到精通程度的阻力。 阻碍一个人往更高层级提升的因素,最常见的有两种。首先是升上一个层次之 后,一般人会希望奖赏自己,产生了休息的念头,失去继续学习成长的动力;或是 到了高层之后,逐渐感到心满意足,因而停止了学习。这属于认知与持续力方面的 问题。 另一个问题是基础不够扎实。组织当中,任何一个职位都不过是名称而已,真 正的重点在于坐上这个职位的人能否胜任,不能胜任的原因往往出在对基层工作的 掌握不扎实、不精通,因而无法领导部属。当上主管之后,由于工作性质改变,已 无法回头去重新练习基层工作,结果不仅无法在能力与职位上继续提升,反而因为 不胜任而被撤换。职涯的成长过程,并非反映在有形的头衔,而是实质的能力,唯 有实力够扎实,才能针对工作上被赋予的新功能进行有效学习。 职涯成长曲线还有另一特点,就是愈往更高的层级,水平阶段持续的时间愈 长,从基层主管升上中级主管之后,往往需要长达五至十年的工夫,能力才能再次 升级而产生足够的条件升任为高阶主管。 组织当中除了有“万年科员”之外,还会有“中年危机”,这便是由于不能认知此项 特点所导致的。中级主管担任多年却无法升职,而在中年时期衍生出许多想法,很 可能认为公司不给他机会而另谋出路。对于这种人,高阶主管应先了解其实力够不

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够扎实,以及是否用对了方法、努力程度够不够、资质程度如何等因素,通过各种 条件评估其是否足以升职,如果答案是否定的,则此人就算换了工作环境,拥有更 高的头衔,但能力水平还是一样,而更高的头衔不过是虚假的表象,其限制还是存 在。因此,职涯成长到愈高的阶段,愈需要具备耐心。 一般而言,职涯的第一个十年通常是接受各种历练的阶段,第二个十年则是借 由先前打下的基础加以应用发挥,同时独立性逐渐提高。约莫经过二十年之后,一 个人才能积累足够的能量、能力与经验,得以独当一面。纵使一个人的资质极佳, 学习速度较快,这段时间也无法压缩得太短,因为人的成长并非仅是知识的获取, 还包括了心智的成熟与人生经验的积累,而这些都需要足够的时间。 到了中、高阶层之后,如何突破职涯成长上的瓶颈?联强通过月报制度,训练 每一位员工整理分析的能力,愈到组织高层,统筹的范围愈大、得到讯息的频度与 广度提升愈快,相对花在例行性事务的时间愈少,用于思考的时间则愈多。此时, 如何通过深度思考以掌握各种现象的根源与共通性,是能否突破的关键。 在思考时,必须掌握住中立性的原则。人的思维与决策往往会产生偏离的情 形,原因大多出在私心掺杂其间,例如业务部门与产品规划部门之间,基于立场与 角度的不同,免不了产生许多冲突,此时若将双方的职位对调,其针对同一件事情 的立场很可能与先前南辕北辙。因此,要突破职涯成长上的限制,必须要有中立的 思考、客观平衡的思维,也就是要有开放的心胸,才能接收到各种不同面向的讯 息,进而达到融会贯通的境界。 到了组织的高层,有时会面临到有些问题无法从既有的习惯与经验当中找出有 效的解决方法,此时表示凭借工作内的经验已有所不足,而必须运用到行业外的知 识。例如,联强早期物流中心的运作常有出货错误的情形,为了减少其带来的损 失,而努力提升运作的品质,即便如此,仍因有些情形是肇因于客户方面的问题, 产生假性的出货短少所致,此问题便超出了既有的运作经验。后来想到以录影来记 录出货过程,并且掌握相关基本动作的要求,使录影存证能有效发挥作用,这一诀 窍便是从拉斯维加斯的赌场管理方式中学来的。 Link 延伸思考 职位或能力的提升并非与时间成直线性关系,而是呈现 S 型曲线关系,亦即每 一个“陡升”之前,会经历一段平原期,这是一种自然规律。回顾自己的职涯历程,经 历过几波 S 型曲线? 平原期往往发生在工作内容的新领域,譬如新任主管职,自我追溯每一次在经 历平原期时,是在积累哪些不同的能力?当时的心情如何?现阶段的自己是处于“平 原期”或是“陡升期”?若属平原期,是属于心态问题,还是能力问题(基础不够扎 实)? 升上组织的中、高层,为何“平原期”时间必然会拉长?中、高阶层要如何突破职 涯成长上的瓶颈?哪些是从中、低阶层时就可以培养的习惯与能力?

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