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突破职涯成长的“S型曲线”.doc

突破职涯成长的“S型曲线”.doc

上传者: 一览江苏英才 2013-08-06 评分1 评论0 下载48 收藏10 阅读量894 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《突破职涯成长的“S型曲线”doc》,可适用于求职简历领域,主题内容包含突破职涯成长的“S型曲线”职涯成长的特性在于职位的提升或能力的增长并非与时间成直线性关系而是呈现S型曲线关系。一名刚从学校毕业、进入社会工作的年轻人符等。

突破职涯成长的“ S 型曲线” 职涯成长的特性,在于职位的提升或能力的增长并非与时间成直线性关系,而 是呈现 S 型曲线关系。一名刚从学校毕业、进入社会工作的年轻人,在一家公司中 从基层做起,针对其开始接触的工作内容,从完全不懂到了解,接着熟悉工作内容 而进入状态。此时尚不足以构成在工作职位上升级的条件,必须在熟练之后,进一 步对工作内容的本质与意义有更深入、全面的了解,达到精通的程度,亦即对工作 项目并非个别、单一地了解,而是通盘地掌握与贯通,其能力才能得以明显升级, 并反映在工作职位上的提升,担任基层主管。这段过程,通常需要二至四年的时 间。 升任为基层主管之后,必须统筹整个单位的资源,开始接触到领导与管理性质 的工作。针对这一新的范畴,又必须重新学习,从不懂到了解,进而熟悉、运用自 如,待达到贯通的程度,其能力才又再一次升级,这个阶段需要时间较长,通常约 三至六年不等,视个人资质条件不同而有差异。随后,每个阶段升级之后又会加入 新的工作范畴,而必须重复同样的过程。 值得注意的是,针对工作内容当中的新领域,从开始学习到熟悉运作的过程 中,个人能力的提升幅度相当有限,反映在成长曲线上甚至几近水平,唯有在运作 熟练之后,进一步达到灵活运用,并且能够融会贯通,能力方能明显提升,达到升 级的条件。如果对工作内容仅仅止于熟练的程度而不能精通,则工作上稍遇变化, 往往就不知所措,自然不足以担任主管,这是一般人在第一阶段最难突破的瓶颈。 许多组织中常见的所谓“万年科员”,便是如此而产生的。 由于每个人的条件与素质不同,因此并非人人都能循着理想的途径逐步向上攀 升,而停留在不同的层级。不过,通过正确的方法,还是可以使人突破限制,提升 到更高的层级。一个组织能否营造出良好的成长环境,关键在于是否能善用各种方 法辅导员工,使其突破限制,达到更高的境界。 每个人都希望在工作生涯当中不断地学习、成长,使能力与职位有所提升,但 往往会被许多无形的事物所羁绊,本身却毫无察觉。因此,主管在辅导部属时,必 须先助其发觉这些限制并加以去除,也就是说,辅导同仁并非只是告诉他一件事该 如何做,而是要告诉他本身该去除的障碍是什么。这些障碍往往便是阻碍一个人从 熟练工作内容之后,进而达到精通程度的阻力。 阻碍一个人往更高层级提升的因素,最常见的有两种。首先是升上一个层次之 后,一般人会希望奖赏自己,产生了休息的念头,失去继续学习成长的动力;或是 到了高层之后,逐渐感到心满意足,因而停止了学习。这属于认知与持续力方面的 问题。 另一个问题是基础不够扎实。组织当中,任何一个职位都不过是名称而已,真 正的重点在于坐上这个职位的人能否胜任,不能胜任的原因往往出在对基层工作的 掌握不扎实、不精通,因而无法领导部属。当上主管之后,由于工作性质改变,已 无法回头去重新练习基层工作,结果不仅无法在能力与职位上继续提升,反而因为 不胜任而被撤换。职涯的成长过程,并非反映在有形的头衔,而是实质的能力,唯 有实力够扎实,才能针对工作上被赋予的新功能进行有效学习。 职涯成长曲线还有另一特点,就是愈往更高的层级,水平阶段持续的时间愈 长,从基层主管升上中级主管之后,往往需要长达五至十年的工夫,能力才能再次 升级而产生足够的条件升任为高阶主管。 组织当中除了有“万年科员”之外,还会有“中年危机”,这便是由于不能认知此项 特点所导致的。中级主管担任多年却无法升职,而在中年时期衍生出许多想法,很 可能认为公司不给他机会而另谋出路。对于这种人,高阶主管应先了解其实力够不

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