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突破职涯成长的“S型曲线”.doc

突破职涯成长的“S型曲线”.doc

上传者: 一览江苏英才
48次下载 0人收藏 暂无简介 简介 2013-08-06 举报

简介:择业就业的各类指导、经验

突破职涯成长的“S型曲线”职涯成长的特性,在于职位的提升或能力的增长并非与时间成直线性关系,而是呈现S型曲线关系。一名刚从学校毕业、进入社会工作的年轻人,在一家公司中从基层做起,针对其开始接触的工作内容,从完全不懂到了解,接着熟悉工作内容而进入状态。此时尚不足以构成在工作职位上升级的条件,必须在熟练之后,进一步对工作内容的本质与意义有更深入、全面的了解,达到精通的程度,亦即对工作项目并非个别、单一地了解,而是通盘地掌握与贯通,其能力才能得以明显升级,并反映在工作职位上的提升,担任基层主管。这段过程,通常需要二至四年的时间。升任为基层主管之后,必须统筹整个单位的资源,开始接触到领导与管理性质的工作。针对这一新的范畴,又必须重新学习,从不懂到了解,进而熟悉、运用自如,待达到贯通的程度,其能力才又再一次升级,这个阶段需要时间较长,通常约三至六年不等,视个人资质条件不同而有差异。随后,每个阶段升级之后又会加入新的工作范畴,而必须重复同样的过程。值得注意的是,针对工作内容当中的新领域,从开始学习到熟悉运作的过程中,个人能力的提升幅度相当有限,反映在成长曲线上甚至几近水平,唯有在运作熟练之后,进一步达到灵活运用,并且能够融会贯通,能力方能明显提升,达到升级的条件。如果对工作内容仅仅止于熟练的程度而不能精通,则工作上稍遇变化,往往就不知所措,自然不足以担任主管,这是一般人在第一阶段最难突破的瓶颈。许多组织中常见的所谓“万年科员”,便是如此而产生的。由于每个人的条件与素质不同,因此并非人人都能循着理想的途径逐步向上攀升,而停留在不同的层级。不过,通过正确的方法,还是可以使人突破限制,提升到更高的层级。一个组织能否营造出良好的成长环境,关键在于是否能善用各种方法辅导员工,使其突破限制,达到更高的境界。每个人都希望在工作生涯当中不断地学习、成长,使能力与职位有所提升,但往往会被许多无形的事物所羁绊,本身却毫无察觉。因此,主管在辅导部属时,必须先助其发觉这些限制并加以去除,也就是说,辅导同仁并非只是告诉他一件事该如何做,而是要告诉他本身该去除的障碍是什么。这些障碍往往便是阻碍一个人从熟练工作内容之后,进而达到精通程度的阻力。阻碍一个人往更高层级提升的因素,最常见的有两种。首先是升上一个层次之后,一般人会希望奖赏自己,产生了休息的念头,失去继续学习成长的动力;或是到了高层之后,逐渐感到心满意足,因而停止了学习。这属于认知与持续力方面的问题。另一个问题是基础不够扎实。组织当中,任何一个职位都不过是名称而已,真正的重点在于坐上这个职位的人能否胜任,不能胜任的原因往往出在对基层工作的掌握不扎实、不精通,因而无法领导部属。当上主管之后,由于工作性质改变,已无法回头去重新练习基层工作,结果不仅无法在能力与职位上继续提升,反而因为不胜任而被撤换。职涯的成长过程,并非反映在有形的头衔,而是实质的能力,唯有实力够扎实,才能针对工作上被赋予的新功能进行有效学习。职涯成长曲线还有另一特点,就是愈往更高的层级,水平阶段持续的时间愈长,从基层主管升上中级主管之后,往往需要长达五至十年的工夫,能力才能再次升级而产生足够的条件升任为高阶主管。组织当中除了有“万年科员”之外,还会有“中年危机”,这便是由于不能认知此项特点所导致的。中级主管担任多年却无法升职,而在中年时期衍生出许多想法,很可能认为公司不给他机会而另谋出路。对于这种人,高阶主管应先了解其实力够不够扎实,以及是否用对了方法、努力程度够不够、资质程度如何等因素,通过各种条件评估其是否足以升职,如果答案是否定的,则此人就算换了工作环境,拥有更高的头衔,但能力水平还是一样,而更高的头衔不过是虚假的表象,其限制还是存在。因此,职涯成长到愈高的阶段,愈需要具备耐心。一般而言,职涯的第一个十年通常是接受各种历练的阶段,第二个十年则是借由先前打下的基础加以应用发挥,同时独立性逐渐提高。约莫经过二十年之后,一个人才能积累足够的能量、能力与经验,得以独当一面。纵使一个人的资质极佳,学习速度较快,这段时间也无法压缩得太短,因为人的成长并非仅是知识的获取,还包括了心智的成熟与人生经验的积累,而这些都需要足够的时间。到了中、高阶层之后,如何突破职涯成长上的瓶颈?联强通过月报制度,训练每一位员工整理分析的能力,愈到组织高层,统筹的范围愈大、得到讯息的频度与广度提升愈快,相对花在例行性事务的时间愈少,用于思考的时间则愈多。此时,如何通过深度思考以掌握各种现象的根源与共通性,是能否突破的关键。在思考时,必须掌握住中立性的原则。人的思维与决策往往会产生偏离的情形,原因大多出在私心掺杂其间,例如业务部门与产品规划部门之间,基于立场与角度的不同,免不了产生许多冲突,此时若将双方的职位对调,其针对同一件事情的立场很可能与先前南辕北辙。因此,要突破职涯成长上的限制,必须要有中立的思考、客观平衡的思维,也就是要有开放的心胸,才能接收到各种不同面向的讯息,进而达到融会贯通的境界。到了组织的高层,有时会面临到有些问题无法从既有的习惯与经验当中找出有效的解决方法,此时表示凭借工作内的经验已有所不足,而必须运用到行业外的知识。例如,联强早期物流中心的运作常有出货错误的情形,为了减少其带来的损失,而努力提升运作的品质,即便如此,仍因有些情形是肇因于客户方面的问题,产生假性的出货短少所致,此问题便超出了既有的运作经验。后来想到以录影来记录出货过程,并且掌握相关基本动作的要求,使录影存证能有效发挥作用,这一诀窍便是从拉斯维加斯的赌场管理方式中学来的。Link延伸思考职位或能力的提升并非与时间成直线性关系,而是呈现S型曲线关系,亦即每一个“陡升”之前,会经历一段平原期,这是一种自然规律。回顾自己的职涯历程,经历过几波S型曲线?平原期往往发生在工作内容的新领域,譬如新任主管职,自我追溯每一次在经历平原期时,是在积累哪些不同的能力?当时的心情如何?现阶段的自己是处于“平原期”或是“陡升期”?若属平原期,是属于心态问题,还是能力问题(基础不够扎实)?升上组织的中、高层,为何“平原期”时间必然会拉长?中、高阶层要如何突破职涯成长上的瓶颈?哪些是从中、低阶层时就可以培养的习惯与能力?

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简介:择业就业的各类指导、经验

突破职涯成长的“ S 型曲线” 职涯成长的特性,在于职位的提升或能力的增长并非与时间成直线性关系,而 是呈现 S 型曲线关系。一名刚从学校毕业、进入社会工作的年轻人,在一家公司中 从基层做起,针对其开始接触的工作内容,从完全不懂到了解,接着熟悉工作内容 而进入状态。此时尚不足以构成在工作职位上升级的条件,必须在熟练之后,进一 步对工作内容的本质与意义有更深入、全面的了解,达到精通的程度,亦即对工作 项目并非个别、单一地了解,而是通盘地掌握与贯通,其能力才能得以明显升级, 并反映在工作职位上的提升,担任基层主管。这段过程,通常需要二至四年的时 间。 升任为基层主管之后,必须统筹整个单位的资源,开始接触到领导与管理性质 的工作。针对这一新的范畴,又必须重新学习,从不懂到了解,进而熟悉、运用自 如,待达到贯通的程度,其能力才又再一次升级,这个阶段需要时间较长,通常约 三至六年不等,视个人资质条件不同而有差异。随后,每个阶段升级之后又会加入 新的工作范畴,而必须重复同样的过程。 值得注意的是,针对工作内容当中的新领域,从开始学习到熟悉运作的过程 中,个人能力的提升幅度相当有限,反映在成长曲线上甚至几近水平,唯有在运作 熟练之后,进一步达到灵活运用,并且能够融会贯通,能力方能明显提升,达到升 级的条件。如果对工作内容仅仅止于熟练的程度而不能精通,则工作上稍遇变化, 往往就不知所措,自然不足以担任主管,这是一般人在第一阶段最难突破的瓶颈。 许多组织中常见的所谓“万年科员”,便是如此而产生的。 由于每个人的条件与素质不同,因此并非人人都能循着理想的途径逐步向上攀 升,而停留在不同的层级。不过,通过正确的方法,还是可以使人突破限制,提升 到更高的层级。一个组织能否营造出良好的成长环境,关键在于是否能善用各种方 法辅导员工,使其突破限制,达到更高的境界。 每个人都希望在工作生涯当中不断地学习、成长,使能力与职位有所提升,但 往往会被许多无形的事物所羁绊,本身却毫无察觉。因此,主管在辅导部属时,必 须先助其发觉这些限制并加以去除,也就是说,辅导同仁并非只是告诉他一件事该 如何做,而是要告诉他本身该去除的障碍是什么。这些障碍往往便是阻碍一个人从 熟练工作内容之后,进而达到精通程度的阻力。 阻碍一个人往更高层级提升的因素,最常见的有两种。首先是升上一个层次之 后,一般人会希望奖赏自己,产生了休息的念头,失去继续学习成长的动力;或是 到了高层之后,逐渐感到心满意足,因而停止了学习。这属于认知与持续力方面的 问题。 另一个问题是基础不够扎实。组织当中,任何一个职位都不过是名称而已,真 正的重点在于坐上这个职位的人能否胜任,不能胜任的原因往往出在对基层工作的 掌握不扎实、不精通,因而无法领导部属。当上主管之后,由于工作性质改变,已 无法回头去重新练习基层工作,结果不仅无法在能力与职位上继续提升,反而因为 不胜任而被撤换。职涯的成长过程,并非反映在有形的头衔,而是实质的能力,唯 有实力够扎实,才能针对工作上被赋予的新功能进行有效学习。 职涯成长曲线还有另一特点,就是愈往更高的层级,水平阶段持续的时间愈 长,从基层主管升上中级主管之后,往往需要长达五至十年的工夫,能力才能再次 升级而产生足够的条件升任为高阶主管。 组织当中除了有“万年科员”之外,还会有“中年危机”,这便是由于不能认知此项 特点所导致的。中级主管担任多年却无法升职,而在中年时期衍生出许多想法,很 可能认为公司不给他机会而另谋出路。对于这种人,高阶主管应先了解其实力够不

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