组织架构设计案例(罗兰贝格)

null实施以流程为导向的组织设计 –讨论会 – 中国移动通信集团 北京， 2002年4月实施以流程为导向的组织设计 –讨论会 – 中国移动通信集团 北京， 2002年4月组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理/业务流程的设计组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理/业务流程的设计阶段项目内容阶段 一 项目启动阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择阶段 四 管理系统与主要业务流程设计阶段 三 组织机构职责界定核心业务流程设计核心业务流程 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 报告体系及主要相关报表省公司组织与职责界定明确机构功能职责 内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求 考核指标4项目目标和内容 细化项目时间安排 确定项目组成员123主要业务管理流程设计主要业务管理流程 相应的报告系统和相关 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 分公司职责界定职责界定和功能定位 基本考核指标 分公司总经理、副总经理职责描述及要求657组织机构管理流程项目总体工作安排概览罗兰贝格就中国移动通信行业的发展特征和趋势作了深入分析罗兰贝格就中国移动通信行业的发展特征和趋势作了深入分析行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推广速度要求迅速提升 以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营商将会受到在价值链各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营商将会受到在价值链各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备的核心能力要求根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备的核心能力要求未来成功的移动通信运营商强大且统一的品牌形象低端用户 的有力渗透速度，第一个推出新增值服务便捷优异的客户服务以及高效的客户关系管理广泛的联盟，内外部资源的有效整合先进的网络及业务支撑系统 优秀的人力资源以及充足的财务支持 速度，第一个推出新增值服务企业客户的发展决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流程效率决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流程效率通信服务供应商 / 核心流程销售及订单处理计费及客户服务客户关系管理网络建设与维护财务管理人力资源管理营销及品牌管理产品管理及定价资料来源：罗兰•贝格公司根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合河南移动的现状，我们提出了此次组织管理体系设计的基本原则根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合河南移动的现状，我们提出了此次组织管理体系设计的基本原则针对不同用户 (个人/公司/低端/高端)建立相应的责任中心，并配备具体运作的职能，以加快目标市场的系统开发，并保证客户服务的满意程度强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向管理 对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理，以达到标准化，统一化的目标 操作职能 (渠道发展、网络维护等) 的决策权下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对 针对新业务的开发及市场推广建立跨职能的项目管理机制，以加快到新速度设立专门部门以及相应的运作机制来实现新业务开发中的行业联盟，达到整合企业内外部资源的目标强化价值链各环节的纵向管理跨职能的项目管理内外部资源整合的部门与机制建立用户导向的组织设计核心职能集中管理，适度访权并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式，并设计了相应的组织结构并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式，并设计了相应的组织结构三种不同的管理模式对比财务管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理操作管理型投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理财务控制 法律 企业并购财务控制 战略规划与控制 人力资源财务控制战略 营销 / 销售 网络 / 技术 新业务开发 人力资源分权集权通过对国外领先企业的分析，它们在关键职能领域都体现了集权的特征 (1)通过对国外领先企业的分析，它们在关键职能领域都体现了集权的特征 (1)战 略网 络战略规划 战略控制 网络规划 网络建设 网络维护 网络优化企业长期发展的主要保障 战略目标实现程度的控制手段 集中规划，大范围内合理布局 总公司进度控制，分公司具体实施 集中监控，一定范围内就近服务 总公司规划汇总，分公司具体实施关键职能权力归属总公司地区分公司理由我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中内在矛盾的现象及其造成的问题…我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中内在矛盾的现象及其造成的问题…不相匹配的管理模式与考核方式中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行考核，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同样进行战略性考核 考核仅到分公司总经理一级，省公司职能部门缺乏对分公司职能部门的考核权力 但省公司的组织设计则是按操作管理模式要求展开，同时省公司职能部门还要对分公司职能部门进行日常操作型管理 因此，现有的操作管理模式与战略性考核形式不匹配说明中国移动集团公司河南移动通信公司河南移动各分公司…并通过管理模式的合理选择及其过渡方案的设计来帮助河南移动逐步向集权化的管理目标过渡…并通过管理模式的合理选择及其过渡方案的设计来帮助河南移动逐步向集权化的管理目标过渡不同管理模式下省公司与分公司的定位与作用独立运作，较高的自主决策权在销售运作等操作职能上具有较高的灵活性，对利润负责被动执行指令，或是等待提议被批准，有限的灵活性，一般仅对销售收入负责战略管理型混合型日常操作型分公司省公司从战略角度对分公司的目标及结果进行控制对分公司日常业务进行整体规划和控制，但操作权则下放对分公司日常业务进行管理，决策权上收战略规划战略控制服务业务规划业务控制服务业务管理独立的战略经营单位利润中心营运中心在分析了河南移动的现有组织体系与行业趋势对运营商所提出的要求之间存在的差距后…在分析了河南移动的现有组织体系与行业趋势对运营商所提出的要求之间存在的差距后…组织机构的设计要以用户为导向 没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务，提高用户满意度 核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权 对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管理，以达到标准化，统一化的目标 价值链各环节纵向管理力度较弱 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献 跨职能的项目管理未成 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 进行 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性 新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。 新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间 …我们与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整…我们与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整总部分公司业务规划业务控制服务会计 预算 财务分析 资金管理 审计 统计网络建设 网络维护 网络优化接待 文秘 公关 法律 安保报酬 培训 考核 薪酬市场推广 广告投放 销售执行 客户关系管理 客服/帐务市场经营部 企业 个人 客服网络建设 网络维护 网络优化 项目立项接待 文秘 公关 法律 安保 招聘 培训 考核 薪酬 人事战略规划 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 控制 技术追踪 会计 预算 财务分析 资金/资产管理 统计党务 工会 利润中心计费 帐务 支撑系统维护 研究 开发 推广 企业市场发展战略制定 企业市场营销计划制定与控制 业务组合管理 市场规划 销售规划 客户关系管理 业务流程制订 个人市场发展战略制定 个人市场营销计划制定与控制 业务组合管理 市场规划 销售规划 客户关系管理 业务流程制订 支撑网建设领导小组 市场信息搜集 信息处理 营销信息系统建设 专业统计 营销战略制定 牵头制定年度计划 号源管理 调整后的组织机构 河南移动在战略，营销，客户服务，新业务，网络建设和财务管理等方面的改进不仅有助于既有问题的改进，也为未来的高速发展奠定了组织管理基础 河南移动在战略，营销，客户服务，新业务，网络建设和财务管理等方面的改进不仅有助于既有问题的改进，也为未来的高速发展奠定了组织管理基础成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程成立客户服务中心，建立客服管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程123456原有问题 缺乏规范的战略和业务计划控制体系 缺乏明确的营销战略和具有协同作用的品牌管理 缺乏明确的客户服务管理手段和制度 新业务开发推广效果欠佳 网络及支撑系统建设缺乏整体性 缺乏与企业发展战略相协调的财务预算和控制体系成立个人用户中心和公司用户中心改进效果 初步建立战略规划和监控部门和机制 针对不同用户提供更有针对性的营销活动 提高客户服务水平的可控性和及时有效性 具体部门负责新业务，易于缩短推出时间 减少跨部门界面，易于实施项目管理 增加预算和成本观念以及对经营业绩的监控A.2.2 部门职能设计A.2.2 部门职能设计 通过高层研讨会和访谈等形式, 项目组进行了部门的功能定位，并细化了具体的职责设计 通过高层研讨会和访谈等形式, 项目组进行了部门的功能定位，并细化了具体的职责设计市场经营部的使命与职责根据专业分工以及责任主体明确的原则，我们对部门内部的组织结构进行了设计根据专业分工以及责任主体明确的原则，我们对部门内部的组织结构进行了设计1)：但该处并不掌握用于市场推广的广告 预算，这笔预算在个人/企业用户中心，每次活动执行时预算转移至广告执行处为了确保核心职能集中控制以及分公司灵活运作的双重目标，河南移动应针对不同的职责采用不同的管理形式为了确保核心职能集中控制以及分公司灵活运作的双重目标，河南移动应针对不同的职责采用不同的管理形式职责分类采取的管理模式1)核心职能 (必须统一)非核心职能 (不需要完全统一)新业务开发 号源、卡品管理市场研究品牌管理 客户关系管理市场推广 / 广告投放管理 销售管理 资费与定价管理 业务组合管理 业务流程管理1) 指在履行同一职责时，省公司市场经营部对分公司市场部的管理形式 2) 原则上采用例外管理，但在省公司组织全省性统一的市场推广活动时，应采用控制型管理控制型管理 省公司统一规划具体方案，而分公司必须按照执行例外型管理2) 省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预在省公司单设省公司和分公司都设立除了省公司部门之间的横向职责分工外，我们还对省公司与分公司之间纵向的职责划分作了明确除了省公司部门之间的横向职责分工外，我们还对省公司与分公司之间纵向的职责划分作了明确具体管理形式业务规划： 营销策略、、销售规划等关键职能 业务控制： 具体营销策略执行情况 销售计划执行情况等 服务 / 支持 省级广告投放及全省市场推广活动支持 具体业务指导业务操作 地市级预算内市场推广活动 销售运作与营业厅管理 省公司允许范围内的价格制定 具体业务组合调整 业务流程调整市场策略统一 计划执行的有效控制 对分公司市场运作的有效支持灵活地市场运作职能定位目的省公司重点控制分公司的营销策略和具体营销目标的实现程度，而对于其营销手段则采用例外型的管理模式，即在市场推广等具体营销操作职能上，省公司负责制定基本思路、控制范围或备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预。(但在省公司举行全省统一的市场推广活动时，分公司应该完全按照执行)根据部门的功能定位以及职责要求，我们对其考核内容，考核指标和考核来源提出了建议根据部门的功能定位以及职责要求，我们对其考核内容，考核指标和考核来源提出了建议市场经营部关键考核内容知名度 品牌形象识别程度 好感度 市场份额 新用户发展数 客户满意度 离网率 营业收入 ARAP值 MOU值 市场调查 市场调查 市场调查 市场调查 业务支援与客服部 市场调查 业务支援与客服部 业务支援与客服部 业务支援与客服部 业务支援与客服部 考核内容考核指标考核来源品牌形象管理效果市场拓展市场巩固市场运作质量市场运作效果服务质量市场研究 服务质量 广告执行 服务质量新业务中心、客户服务部 新业务中心A.2.3 管理/业务流程设计A.2.3 管理/业务流程设计在项目最后阶段，项目组重新设计和规范了河南移动的流程体系在项目最后阶段，项目组重新设计和规范了河南移动的流程体系业务流程业务流程管理控制流程管理控制流程环境环境环境环境进一步规范的管理和业务流程为河南移动的高效运作建立了良好基础进一步规范的管理和业务流程为河南移动的高效运作建立了良好基础克服部门专业化分工所造成的弊端，以流程来明确企业整体的工作导向和工作划分 通过流程来强化部门之间的分工合作，培养各部门的全局观和行为的整体性效率的提升 企业整体竞争力的增强对各项关键流程分解为具体子流程,并提出子流程的定义和目的对各项关键流程分解为具体子流程,并提出子流程的定义和目的定义目的 子流程战略管理流程罗兰贝格采用了直观的流程表达形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中各部门的职责分工罗兰贝格采用了直观的流程表达形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中各部门的职责分工审议企业 发展框架提供财务信息市场分析 收入预测当地网络市场关键资料提供网络发展情况人力资源状况客服情况汇总分析提供网络发展战略 汇总分析， 提出营销发展战略组织审核批准战略是是否否公司愿景和战略方向集团战略年度业务 计划流程参与职能部门战略制定审核汇总企业发展战略草案 组织职能部门战略制定参与审核参与审核参与审核组织审核组织审核组织审核汇总分析， 提出客服发展战略汇总分析， 提出人力发展战略新业务 预测汇总分析， 提出新产品发展战略参与审核分析外部环境/内部状况制定战略发展目标框架依据分析制定制定审核/批准实施/监督审议战略规划流程除了具体的流程图外，罗兰贝格还通过流程说明的形式来增强流程的可操作性除了具体的流程图外，罗兰贝格还通过流程说明的形式来增强流程的可操作性战略规划流程在流程设计中，我们针对现有流程问题作了深入的分析，并提出了改进措施在流程设计中，我们针对现有流程问题作了深入的分析，并提出了改进措施改进后的省公司市场推广流程改进后的省公司市场推广流程销售部业务支援部客户服务部管理层财务部市场部分公司市场经营部意见否决依据提出整理分析决策实施我们不仅仅着眼于现有流程的问题解决，还针对未来2年的发展要求设计了对企业竞争力提升将产生明显推动效果的“超前”流程我们不仅仅着眼于现有流程的问题解决，还针对未来2年的发展要求设计了对企业竞争力提升将产生明显推动效果的“超前”流程定义目的子流程制定包括个人 / 企业市场在内的公司整体营销战略的步骤与方法将营销战略分解为年度营销计划及月度营销计划，并对计划实施进行监控的步骤与方法分步骤实现既定的营销战略，确保公司持续稳定地成长1. 营销战略制定流程2. 年度营销计划制定与控制流程协同公司整体营销行为，致力于长远发展，确保战略目标的实现为了配合这些流程的逐步推广和实施，我们提供了一系列的流程方法与工具，并有针对性地展开相关部门的培训工作为了配合这些流程的逐步推广和实施，我们提供了一系列的流程方法与工具，并有针对性地展开相关部门的培训工作所提供的方法与工具（部分内容）通过这些工具，我们帮助河南移动相关部门掌握了专业的计算/分析方法通过这些工具，我们帮助河南移动相关部门掌握了专业的计算/分析方法…各地市，个人/ 企业用户的市场潜量 各地市竞争环境 河南移动在各地市的竞争优势与营销资源 河南移动在各地市的发展要求.重点突破/ 发展地区：市场潜量大，竞争弱。河南移动在当地基础好 重点巩固地区：市场潜量大，但竞争激烈，且河南移动在当地优势不明显 重点防御地区：市场潜量中等，但竞争激烈，河南移动居于劣势...营销目标分解(举例)重点突破/ 发展地区：销售增长率比平均增长率要求高10% 重点巩固地区：销售增长率与平均增长率一致 重点防御地区：销售目标保持在去年的水平上 其它地区：销售增长率与平均增长率一致，同时通过其它地区的目标调节来保持总量平衡营销目标于？考虑因素地区分类营销目标与预算分解分公司预算分解(举例) 重点突破/ 发展地区：预算增长超过平均增长10% 重点巩固地区：预算增长与平均增长相一致 重点防御地区：预算保持去年水平 其它地区：预算保持平均增长水平，同时通过其它地区的预算调节来保持总量平衡针对流程中的关键环节还提供了具体内容和文本参考格式...针对流程中的关键环节还提供了具体内容和文本参考格式...分 公 司 经 营 报 告 参 考 格 式1. 本月经营状况概述 2 . 营销计划执行情况 2.1 品牌宣传计划执行情况 2.2 个人营销计划执行情况 2.3 企业营销计划执行情况 3. 计划执行效果分析 (参见后页参考格式) 3.1 总体市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.2 个人市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.3 企业市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.4 话音/数据业务运作分析 4. 竞争对手活动监控 5. 问题与对策 6. 下个月经营重点 ...以及参考表格，这将使河南移动管理进一步规范和完善 ...以及参考表格，这将使河南移动管理进一步规范和完善分公司监控报告参考格式