标杆管理理论

Sweeping over the Management管理纵横 现代商业 MODERN BUSINESS132 [ 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 摘要] 标杆管理是现代企业最重要的管理 方法之一。文中简要论述了企业标杆管 理的基本概念、要素类型、工作步骤、作 用影响及在我国的具体实践，讨论了标 杆管理中的一些基本问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 及在企业中的 运用。 [关键词] 标杆管理；现代企业；竞争优势；最佳 实践 引言： 标杆管理法由美国施乐公司于1979 年首创，是现代西方发达国家企业管理活 动中支持企业不断改进和获得竞争优势的 最重要的管理方式之一，西方管理学界将 其与企业再造、战略联盟一起并称为20世 纪90年代三大管理方法。 实际上标杆就是榜样，这些榜样在业 务流程、制造流程、设备、产品和服务方 面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超 的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以 正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为 鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。 在自己面前树立一面镜子，明得失，找差 距，而后才能进步。 标杆管理方法较好地体现了现代知识 管理中追求竞争优势的本质特性，因此具 有巨大的实效性和广泛的适用性。如今， 标杆管理已经在市场营销、成本管理、人 力资源管理、新产品开发、教育部门管理 等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、 Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业 在日常管理活动中均应用了标杆管理法。 而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知 名企业也通过采用标杆管理的方法取得了 巨大成功。 一、标杆管理的要素及类型 （一）、标杆管理的要素 标杆管理的要素是界定标杆管理定 义、分类和程序的基础。标杆管理主要有 以下三个要素： 1、标杆管理实施者，即发起和实施标 标杆管理理论 高 婕 中国地质大学 100083 杆管理的组织。 2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为 “标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通 过与标准管理实施者进行信息和资料交 换，而开展合作的内外部组织或单位。 3、标杆管理项目，也称标杆管理内 容，即存在不足，通过标杆管理向他人学 习借鉴以谋求提高的领域。 （二）、标杆管理的分类 根据标杆伙伴选择的不同，通常可将 标杆管理分为五类。 1、内部标杆管理 标杆伙伴是组织内部其他单位或部 门，主要适用于大型多部门的企业集团或 跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和 其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴 的配合，简单易行。另外，通过展开内部 标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学 习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易 找到最佳实践，很难实现创新性突破。 2、竞争性标杆管理 标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。 由于同行业竞争者之间的产品结构和产业 流程相似，面临的市场机会相当，竞争对 手的作业方式会直接影响企业的目标市场， 因此竞争对手的信息对于企业在进行策略 分析及市场定位有很大的帮助，收集的资 料具有高度相关性和可比性。但正因为标 杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商 业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合， 获得真正有用或是准确的资料，从而极有 可能使标杆管理流于形式或者失败。 3、非竞争性标杆管理 标杆伙伴是同行业非直接竞争对手， 即那些由于地理位置不同等原因虽处同行 业但不存在直接竞争关系的企业。非竞争 性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标 杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承 了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性 强的优点。但可能由于地理位置等原因而 造成资料收集成本增大。 4、功能性标杆管理 标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相 似功能、流程的企业。其理论基础是任何 行业均存在一些相同或相似的功能或流程， 如物流、人力资源管理、营销手段等。跨 行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害 冲突，更加容易取得对方的配合；另外可 以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时 掌握最新经营方式，成为强中之强。但是 投入较大，信息相关性较差，最佳实践需 要较为复杂的调整转换过程，实施较为困 难。 5、通用性标杆管理 标杆伙伴是不同行业具有不同功能、 流程的组织，即看起来完全不同的组织。其 理论基础是：即使完全不同的行业、功能、 流程也会存在相同或相似的核心思想和共 通之处。如多米诺比萨饼公司通过考察研 究某医院的急救室来寻求提高送货人员的 流动性和工作效率的途径，提高员工的应 急能力。从完全不同的组织学习和借鉴会 最大程度地开阔视野，突破创新，从而使 企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企 业的竞争力，这是最具创造性的学习。而 其信息相关性更差，企业需要更加复杂的 学习、调整和转换过程才能在本企业成功 实施学到的最佳实践，因此困难更大。 企业最好的选择就是根据需要实施综 合标杆管理，即将各种标杆管理方式根据 企业自身条件和标杆管理项目的要求相结 合，取长补短，以取得高效的标杆管理。 二、标杆管理的步骤 具体说来，一个完整的内外部综合标 杆管理的程序通常分五步： 1、计划 主要工作有： （1）组建项目小组，担当发起和管理 整个标杆管理流程的责任； （2）明确标杆管理的目标； （3）通过对组织的衡量评估，确定标 杆项目； （4）选择标杆伙伴； （5）制定数据收集计划，如设置调查 问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴 并及时沟通； （6）开发测评 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，为标杆管理项目 赋值以便于衡量比较。 2、内部数据收集与分析 主要工作有： （1）收集并分析内部公开发表的信 息； （2）遴选内部标杆管理合作伙伴； （3）通过内部访谈和调查，收集内部 一手研究资料； （4）通过内部标杆管理，可以为进一 步实施外部标杆管理提供资料和基础。 3、外部数据收集与分析 主要工作有： （1）收集外部公开发表的信息； （2）通过调查和实地访问收集外部一 Sweeping over the Management管理纵横 现代商业MODERN BUSINESS 133 [参考文献] 1.戴昌钧，李金明编著《标杆瞄准》— —天津人民出版社 2.冯俊文著《科学与科学技术管理现 代企业管理》 3.周竹梅著《实施标杆管理增强企业 竞争优势》 4.王来武著《走近标杆管理》 5.A·詹姆斯·哈里顿，詹姆斯·B·哈 里顿 欧阳袖、张海蓉译《标杆管理— —瞄准并超越一流企业》——中信出 版社 6.《标杆管理在宝钢的成功运用》 7.曹明新著《学海尔该学什么》—— 中外管理 ［作者简介］ 高婕，就读于中国地质大学（北京）水 资源与环境学院，本科生。 手研究资料； （3）分析收集的有关最佳实践的数 据，与自身绩效计量相比较，提出最终标 杆管理报告。 标杆管理报告揭示标杆管理过程的关 键收获，以及对最佳实践调整、转换、创 新的见解和建议。 4、实施与调整 这一步是前几步的归宿和目标之所 在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正 性行动方案，制定详细实施计划，在组织 内部实施最佳实践，并不断对实施结果进 行监控和评估，及时作出调整，以最终达 到增强企业竞争优势的目的。 5、持续改进 标杆管理是持续的管理过程，不是一 次性行为，因此，为便于以后继续实施标 杆管理，企业应维护好标杆管理数据库， 制定和实施持续的绩效改进计划，以不断 学习和提高。 三、标杆管理的作用与影响 标杆管理之所以能引起各大企业的如 此重视并风靡于世界，其根本原因在于它 能给企业带来巨大的实效。它会让企业形 成一种持续学习的文化，企业的运作业绩 永远是动态变化的，只有持续追求最佳才 能获得持续的竞争力，才能始终立于不败 之地。它的作用于主要表现在： 进行企业 绩效评估，企业持续的改进，提高企业经 济绩效，制定企业战略，增进企业学习， 增长企业潜力，衡量企业工作好坏，实行 企业全面质量管理。 这种直接的、中断式的渐进的管理方 法,使企业可以寻找整体最佳实践, 也可 以发掘优秀“片断”进行标杆比较, 由于 现实中不同的企业各有长短, 所以这种 “片断”标杆可以使企业的比较视角更开 阔, 也更容易使企业集百家之长。 四、标杆管理在我国的具体实践 1、 宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企 业，在多年的建设与发展过程中着眼于提 升企业的国际竞争力，始终坚持技术创 新，形成了自己的鲜明特色和优势。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之 林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理作 为技术创新管理工具，选定了164项生产 经营指标作为进行标杆定位的具体内容， 选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆 企业。 宝钢的标杆管理是比较成功的，其管 理成效也非常显著。其将标杆管理运用到 企业的各个方面。并且将对标企业选择本 行业的佼佼者，最大可能的为宝钢提供了 借鉴优势。同时借鉴了其他行业经验，在 特定方面可以引用了“外援”。 标杆管理的引入和实施为宝钢的技术 创新提供了一种可信、可行的奋斗目标， 极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部 环境变化的反应能力。 2、海尔 海尔的“OEC”管理不但以自身的先进 管理为我国企业树立了学习标杆, 而且提供 了防止标杆管理中战略趋同的创新理念。 这套管理系统方法学习先进企业基本 管理理念, 以海尔文化和日清日高为基 础, 以订单信息为中心, 带动物流和资金 流运行,它激励员工创造并完成有价值的 订单, 使员工人人对用户负责,实现了企 业管理的新飞跃。并且在学习标杆战略的 基础上, 突出其企业自身优势, 利用海尔 的文化创出本土化的世界名牌。 在学习标杆技术的基础上, 海尔进行 自身技术创新。海尔以技术创新为本企业 实力的坚强后盾,在策略上, 着眼于利用 全球科技资源, 除在国内建立有独立经营 能力的高科技开发公司外, 还在国外建立 了海外开发设计分部, 并与一些世界著名 公司建立了技术联盟。 小结： 如今为适应建立社会主义市场经济体 制和加入世贸组织的要求，我国的公司和 企业集团要生存，要获得竞争能力，其中 一个最基本的工作环节就是要全面实施标 杆管理。找到形成差距的原因，明确努力 的方向，为帮助公司企业获得世界一流的 竞争能力而不断努力。 [参考文献] 1、张德.人力资源管理.中国发展出 版社，2003，P21-39 法、关键事件法等，要通过一个细致而全 面的评价过程。 3、进行工作评价。即通过对工作的 责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的 分析,确定每一个工作在组织中的地位和 相对价值,从而测定一个稳定公平的报酬 分配体系,有效地控制人力成本。 在科学设岗的基础上，结合单位特 点，以书面形式明确岗位职责、任务、工 作目标及工作考核标准，制订岗位工作规 范或职责、任务书等，对岗位进行规范性 描述、任职资格说明。岗位说明书没有固 定模式，需根据同组分析的特点、目的与 要求具体编写，一般而言，应该涵盖以下 几个方面的内容： 1、岗位概况：包括岗位的名称、编 号、岗位所属部门、等级、日期等项目。 2、岗位说明：包括岗位的主要工作 范围、任职者需完成的任务、所使用的材 料及最终产品、所承担的责任、与他人的 联系、所接受的监督及所实施的监督等； 岗位目标主要是本岗位职工所要求达到的 目标及所提供的服务等，如工作数量、质 量、时间要求等； 3、任职资格条件：规定从事本岗位 工作人员必须具备的最基本的资格条件， 包括学历要求、工作经历、技能水平、个 性特点及体格能力等。 事业单位岗位设置的基本步骤要通 过调查论证分析、拟定方案、职工讨论、 集体决定、主管部门审核、人事部门审定 等程序。同时一经确定应相对稳定，不能 因人变化。根据单位任务增减，可实行动 态管理，及时调整。 》接134页