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佐佳咨询—佐佳观点研究:内部运营、学习成长关键战略举措与战略主题研究.pdf

佐佳咨询—佐佳观点研究:内部运营、学习成长关键战略举措与战略主…

上传者: 秦杨勇 2013-07-18 评分1 评论0 下载9 收藏10 阅读量269 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《佐佳咨询—佐佳观点研究:内部运营、学习成长关键战略举措与战略主题研究pdf》,可适用于战略管理领域,主题内容包含佐佳咨询网址:wwwzuojiacocom首席管理顾问:秦杨勇联系方式(EMAIL):peterzuojiacocom(MP):佐佳观点研究:内部运符等。

佐佳咨询网址:www.zuojiaco.com 首席管理顾问:秦杨勇 联系方式(EMAIL):peter@zuojiaco.com (MP):13818415208 佐佳观点研究:内部运营、学习成长关键战略举措与战略主题研究 尽管在核心能力界定操作程序上有一定类似性,但是业务单元/产业专业化集团与多元 化集团在战略核心能力的要求上有着很多本质不同:前者核心能力培育主要一般是是产业运 作能力,如成本控制能力、技术产业化能力、市场运作能力等等,这些都依赖于我们从股东 价值、客户价值、其它战略利益相关方价值进行推导、识别;而多元化集团战略核心能力不 仅涉及多产业驾驭能力,还会更多地涉及到产融投资组合、战略资本运营等能力。虽然业务 单元/产业专业化集团也会要求资本运营能力的培育,但一般不会类似多元化产融结合发展 集团那样成为其战略核心能力;同时即使是业务单元/产业专业化集团,由于其涉足行业特 点不同,其战略核心能力的要求必然也完全不同,例如一个地产集团与电力集团、重型机械 制造集团在核心能力上有着十分显著的差异。 在识别出业务单元/产业专业化集团战略核心能力后,我们需要进一步引导集团高级经 理们讨论如何通过内部运营策略来培育核心能力、提升短板能力。在这个时候,我们需要将 核心能力与内部运营的流程结合起来进行分析,我们可以运用《内部运营分析矩阵表》来完 成确认过程。我们在集团战略环境扫描阶段 SWOT 分析结果将为我们完成《内部运营分析 矩阵表》分析提供参考、帮助。 《内部运营分析矩阵表》填写包含三个操作步骤。 第一步:业务单元价值链流程规划 所谓“流程规划”是根据业务单元所涉足行业特点和自身的特色,对其内部价值链所有 环节按照一定的逻辑关系进行分类,并理清各流程的内在联系以确定流程框架。 业务单元/产业专业化集团的流程规划,要求规划人员能很快地了解和分析业务单元所 佐佳咨询网址:www.zuojiaco.com 首席管理顾问:秦杨勇 联系方式(EMAIL):peter@zuojiaco.com (MP):13818415208 处的行业特点,并熟悉其整体运作环节。同时高层对行业和公司能力都有很深刻的认识,因 为业务单元/产业专业化集团有子公司的存在,因此与单体公司的战略有着巨大不同。业务 单元/产业专业化集团除了运营的职能外更为关键的是管控、协同子公司的职能,通过子公 司的克隆实现集团边际效益最大化,这种规模化扩张所带来的组织效率是单体公司所无法比 拟的。 所以我们要组建以业务单元/产业专业化集团高层为主的流程规划团队,这是因为他们 在管控运营方面有着其它管理层级人员所无法具备的、对行业有效理解的宏观视角;根据佐 佳咨询集团战略地图开发的项目经验,为了确保业务单元/产业专业化集团流程规划效果最 好采取讨论会形式展开,因为可以集思广议。 价值链分解法被广泛地运用于流程规划,该方法的基本理论前提是价值链理论:二十世 纪八十年代初期,价值链理论是作为一种战略分析方法而被提出的。其创造者迈克尔波特 指出任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的活动构成的,他列举了典型制 造型企业的价值链活动(包括产品的计、生产、营销、分销以及对产品起辅助作用的各种活 动),同时波特还指出不同行业企业的价值链有很大差异性。 佐佳咨询网址:www.zuojiaco.com 首席管理顾问:秦杨勇 联系方式(EMAIL):peter@zuojiaco.com (MP):13818415208 迈克尔波特认为企业在价值链各项活动中,一方面创造出有价值的产品或劳务,另 一方面也负担着各项活动所产生的成本,而企业经营的主要目标应当是获取顾客对产品或劳 务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距,即利润。所以进行企业价值链的分析就 要确定企业活动中哪些是“增值”的,哪些是“不增值”的。价值链理论一开始在战略分析 中被广泛运用,最后被延伸到流程再造的项目中去。 业务单元/产业专业化集团流程规划活动中,我们应当注意组织的不同层面其主导的 流程有所不同。同时还需要用《流程清单》或《流程规划图》的形式来表现流程规划的结果。 第二步:分解业务单元战略能力构成元素,交叉矩阵分析 分解战略能力(包括战略核心能力、维持一般水平能力、提升短板能力”构成元素,主 要是对业务单元/产业专业化集团战略的核心能力进行元素分解。例如下表中:某业务单元 将“成本控制能力”分解将成本按照形态分拆为“材料成本控制能力”、“制造费用/直接人 工控制能力”两大元素,然后再运用《内部运营分析矩阵》将其与内部运营流程链接,开展 交叉矩阵分析。 研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务制造业 商品开发 营销 定价 承销 联合 募集 交易证券业 商品开发 采购 物流 宣传 广告 店面管 理 营业 服务零售业 项目概念 的企划 业态开 发 原材料 查找 原料采 购 人事培 训 指挥/监 督 店铺运 营 快餐业 寻找投资 机会 方案筛 选 可行性 研究 前期工 作 开发建 设 楼盘销 售 物业管 理 房地产业 促销 客 户 研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务制造业 商品开发 营销 定价 承销 联合 募集 交易证券业 商品开发 采购 物流 宣传 广告 店面管 理 营业 服务零售业 项目概念 的企划 业态开 发 原材料 查找 原料采 购 人事培 训 指挥/监 督 店铺运 营 快餐业 寻找投资 机会 方案筛 选 可行性 研究 前期工 作 开发建 设 楼盘销 售 物业管 理 房地产业 促销 客 户 各行业企业的主价值链 佐佳咨询网址:www.zuojiaco.com 首席管理顾问:秦杨勇 联系方式(EMAIL):peter@zuojiaco.com (MP):13818415208 《内部运营分析矩阵》是佐佳咨询在大量的集团战略绩效管理咨询项目中开发出的一个 分析工具。该工具能帮助我们实现集团战略能力与内部运营等维度对接,它的操作步骤是: 1. 根据流程规划的结果,将业务单元/产业专业化集团所有价值链的流程罗列进入矩阵 的横栏; 2. 将客户价值主张及相关财务目标列入矩阵纵栏; 3. 检查前期战略分析,尤其是 SWOT 分析的结论; 4. 进行流程驱动因素分析,将流程对客户价值主张及相关财务目标驱动的每一个改进 举措列入相关对应的格中。 第三步:整理关键战略举措,确定战略主题 运用《内部运营分析矩阵表》进行战略能力驱动因素分析后,我们能够得到很多内部运 营与学习成长的“举措”,与集团层面战略分析过程相似,业务单元/产业专业化集团这些“举 措”并不都是需要在战略地图上反映的,我们仍旧需要筛选出“关键战略举措”。筛选“关 键战略举措”仍可考虑选择“交互式分析法”或“层次分析法”来完成。 与多元化集团战略地图绘制相似,识别出业务单元/产业专业化集团的“关键战略举措” 后,我们可以采取合并同类项的方法将若干性质相似的“关键战略举措”归纳、整理在一起, 识别出“战略主题”。我们同样特别要注意的是:战略主题中的“关键战略举措”不能交叉 重复。

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