企业环境分析

第三章：企业外部环境分析 ·33· 第三章 企业外部环境分析 企业战略形成并不是一个连续不断进行的经常性活动过程，通常出现的 是稳定一段时期、变动一段时期的这样一个间断进行的非经常性活动过程。 这意味着对于大多数企业来说，战略一经形成往往就处于相对稳定状况之 中，除非企业运行出现异常情况，否则总倾向于沿着设定的方向继续前进。 这意味着过去经营的成功往往会成为今天经营的陷阱，目前经营的成功又常 常会为未来的失败埋下种子，由于环境的不断变化，战略上的以不变应万变 会使企业丧失反应的灵敏性。所以，促使企业进行战略重新评审并开始战略 形成过程的，往往是由于出现了不断恶化的企业状况。 企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评 价，而且要对企业环境进行分析，以确定其中所存在的关键战略要素。企业 环境包括外部环境与内部环境两部分，企业外部环境由存在于组织外部、通 常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。企业内部环境由存在 于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，具体 包括企业的组织结构、文化、资源三部分。企业环境分析包括企业外部环境 分析与内部环境分析两部分，本章先讨论进行企业外部环境分析评审的概念 与技巧，具体包括：行业分析、竞争分析、外部环境评审检核表等；下一章 将讨论企业内部环境分析问题。 第一节 外部环境关键战略要素 企业总是运行在一定的环境之中的，环境的变化与发展会给某些企业带 来机会，而给另一些企业造成威胁。随着21世纪的到来，变化已成为人们生 活的主旋律，有人甚至称未来唯一不变的就是“变化”；变化给人们带来的 是一种不确定，对此人们唯一可做的只有积极迎接。所以，企业必须经常进 行环境分析与评价，对环境中正在发生及可能发生的潜在变化保持充分的警 觉性，以随时做好迎接机会挑战与回避威胁降临的准备。 考虑到与企业运行相关的环境因素很多，企业不可能也没有必要对其中 的每个因素都进行详细的分析评价，而必须抓住其中的关键战略要素，即企 业高层管理人员认为对企业活动最具潜在影响的环境因素，特别是那些在过 去及当前都已对企业运行产生重要影响、并且还将继续对企业运行产生不可 低估作用的战略要素。真正做好这些关键战略要素的分析工作，企业才有可 能把握住面临的未来发展机会，降低运行风险。 就企业外部环境来说，可以分为社会环境与任务环境两部分。进行企业 ·34· 项保华：企业战略管理——概念、技能与案例 外部环境分析，就是要通过建立适当的信息来源渠道，对存在于这两部分环 境之中的关键战略要素进行比较全面的分析。 一、社会环境 社会环境是指那些对企业活动没有直接作用而又能够经常对企业决策产 生潜在影响的一般要素，主要包括与整个企业环境相联系的技术、经济、文 化、政治法律四方面的力量。这些要素与力量之间存在着相互作用的关系， 从短期来说，社会文化力量通过它对于企业任务环境中相关权利要求者集团 的作用，影响着企业的行动与决策。而从长期来说，企业也能通过自身的活 动对任务环境中相关权利要求者集团产生重要的影响。 社会环境中的技术力量可以提供解决问题方面的发明创造，其中的关键 战略要素有：整个国家的研究开发经费总额、企业所在产业的研究开发支出 情况、技术开发力量集中的焦点、知识产权与专利保护、新产品开发情况、 实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展可能带来的 生产率提高前景等。 社会环境中的经济力量影响了物品、货币、能源、以及信息等方面的交 换活动，其中的关键战略要素有：国民生产总值的变动发展趋势、利率水平 高低、货币供给松紧、通货膨胀率大小及其变动趋势、失业率水平、工资/物 价控制状况、汇率升降情况、能源供应与成本、市场机制完善程度等。 社会环境中的文化力量决定了人们的价值观、士气、风俗习惯，其中的 关键战略要素有：生活方式演变、人们工作期望水平、消费者活跃程度、家 庭数量增长速度、人口年龄分布状况及其变动趋势、人口区域迁移情况、平 均寿命增长情况、出生率等。 社会环境中的政治法律力量帮助进行权力分配、制定行为准则、维护法 律法规，其中的关键战略要素有：反不正当竞争法、环境保护法、税法、外 贸法规、对于外来企业态度、人员招聘与职务晋升法规、政府政策稳定性与 连续性、其他行政干预措施等。 国外有调查表明①，外部环境要素中企业认为最重要的六个战略要素依次 是：政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、源自外国 企业的竞争、国际政治/经济形势的稳定性。在这里，通货膨胀的作用主要体 现在它所带来的收入不稳定，在政府实行累进税的情况下，有助于政府增加 税收收入，也即企业及个人税收负担的加重。应该指出，前述六个战略要素 都是属于社会环境方面的。对于企业战略决策者来说，其他比较重要的因素 还包括：不断加剧的国内企业之间的竞争、生产率水平的降低、消费者偏好 的改变、技术变革速度的提高、原材料可获性及成本的变化、合适劳动力供 ① Thomas L. Wheelen; J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy (Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1983): 78. 第三章：企业外部环境分析 ·35· 给不足的问题、人口统计因素的显著变化等。 目前在我国，就对于企业特别是国有企业的经营的影响而言，外部环境 中的关键战略要素要远比内部环境中关键战略要素来得大。形形色色的行政 干预，如检查评比、集资摊派、权大于法等，使得企业无法面向市场，而只 能面向上级。社会保障等配套环境不健全，使得企业必须承担很大的社会职 能，企业小社会在所难免。国有企业产权关系不清，自主权不知落实给谁， 国家、企业、个人三者责权利关系模糊，导致企业目标不明。地方封锁与保 护，造成部门分割，致使全国统一市场很难形成，市场竞争缺乏公平性。由 此情况所决定，企业战略管理者必须格外重视外部环境中关键战略要素的分 析。 二、任务环境 任务环境泛指能够直接影响企业主要运行活动或为企业主要运行活动所 影响的要素及权利要求者集团，如：股东、客户、供应商、竞争对手、地方 社团、政府部门、金融机构等。如图 3.1所示，企业外部社会环境的变化主 要通过其对于这些相关利益集团的作用，以任务环境中相关权利要求者集团 压力的形式影响企业的运行。企业外部任务环境的分析主要包括行业分析与 竞争分析等，对此本书后面将有专门的讨论，这里暂不细述。 三、信息来源 外部环境分析主要是一个非正式的过程，它在很大程度上依赖于分析者 个人的主观价值判断。外部环境分析需要大量的有关资料，这有赖于众多的 信息来源渠道，如：用户、供应商、银行家、咨询顾问、公开及非公开出版 物、个人观察调查、上级领导、下级员工、同级伙伴等。为使整个企业的各 种信息能够及时汇总到从事环境分析的人员手中，使得他们能够通过对这些 信息的加工整理，及时给出关于企业外部环境情况的综合分析报告，必须建 立适当的企业战略管理信息系统。 现实中的企业往往对竞争对手的活动变化比较敏感，并能及时作出响 社会环境：技术、经济、社会文化、政治法律 任务环境：行业分析，资源分析，市场分析，供应商分 析，权利要求者分析，竞争对手分析，政府 影响分析 外部环境中关键战略要素：机会与威胁 图3.1企业外部环境关键战略要素分析 ·36· 项保华：企业战略管理——概念、技能与案例 应。这主要是因为，企业经常与同行打交道，所以平常对竞争对手的情况了 解得比较多，这无可非议。但是，企业同时还应注意搜集有关任务环境中其 他权利要求者集团的信息。事实上，一个企业如果过分关注自己现有行业的 经营，而对其他方面力量的作用与最新发展不太关心，其发展前景往往是非 常危险的。特别是在当前世界竞争以科学技术为基本手段的情况下，高技术 的日新月异发展，边缘与交叉学科的产生，随时都有可能危及有关企业的目 前经营与现有技术的生存。 从具体的信息来源看，当前随着市场经济的发展，企业进行外部环境分 析所需的信息，不仅可以从文献索引、联网数据库、各种正式与非正式出版 物的途径获取，也可以从专门提供信息服务的经纪人那里有偿获得有关市场 行情、政府法规、竞争对手、新产品开发等方面的资料。此外，在已经搜集 了大量的有关外部环境历史资料的情况下，企业还可以通过分析这些资料的 发展趋势，利用预测的方法对有关外部环境情形的未来发展前景进行推测， 以此作为制定企业战略的依据。 第二节 行业分析与行业吸引力 行业分析的首要任务是探索企业所在行业的长期盈利潜力、发现影响行 业吸引力的因素。行业分析集中讨论四个方面的问题，这就是：行业是如何 组织的？引起行业变化的推动力是什么以及所引起的行业变化的重要性程度 如何？哪些经济要素与经营特色对于该行业的竞争成败最具影响力？或者说 在该行业中，企业必须做些什么才能盈利更大并取得成功？行业面临的战略 焦点与问题是什么？准确回答这些问题，可以帮助企业战略管理者明确哪些 因素引起行业变化，对行业将朝哪个方向发展与为什么如此发展作出更为客 观的预测，对行业未来组织结构的可能变化作出较准确的判断，从而导出关 于行业吸引力与利润前景及其产生原因的结论。 一、行业结构 行业泛指由于产品类似而相互竞争满足同类买主需要的一组企业，也就 是生产彼此可密切替代的产品的厂商群①。行业结构可以广义地划分为：分散 化、成熟、新兴、衰退、全球性、技术变革迅速等几种一般类型。处于不同 类型行业结构中的企业会面临不同的行业环境。具体可用于描述行业结构轮 廓的资料有：卖主数量及相对规模大小、市场领先者情况、买主结构、销售 渠道类型、行业中一体化趋势、进入与退出行业难易程度、行业规模与区域 范围。在行业分析中，通常需要对于以下一些特别的行业结构因素保持警 觉： ① 波特，竞争战略（中译本），生活·读书·新知三联书店，1988年：第 13页。 第三章：企业外部环境分析 ·37· ●市场规模较大、增长率上升、利润率较高、生产能力不足，往往会吸 引新的竞争者进入该行业。反之，市场规模较小、增长率减缓、利润率较 低、生产能力过剩，往往会引起行业竞争加剧，迫使一些企业退出该行业。 ●很高的进入与退出障碍，在行业获高额利润时，会起到保护现有企业 市场地位与盈利水平的作用，而在全行业亏损时则会起到加剧企业之间竞争 的作用。对于资金的很大需求会增大进入与退出障碍，使得投资决策变得非 常重要，要求企业必须注意考虑投资时机的选择。 ●纵向一体化会提高资金需求，在完全、部分或没有一体化的企业间产 生竞争力量与成本优势等方面的差别。规模经济性会影响企业为了获得成本 竞争力所必须达到的产量与市场份额大小。 ●迅速的技术变化会增加经营的风险性，使得企业投资的技术与设备还 没有完全折旧可能就已过时。迅速的产品创新会缩短产品生命周期，并由于 存在着被人超越的可能而造成企业经营风险的增加。 ●对于被认为是高价的产品，买主往往会倾向于选择其中价格最低的购 买。 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的产品会使买主显得更有力量，因为此时从一个卖主转换到另一 个卖主很容易。 此外，在进行行业结构分析时，还可以根据以下特征，将行业中的企业 划分成若干战略集团，这些特征如：可比产品线范围①、销售渠道、纵向一体 化程度②、服务与技术帮助形式、对同一用户组吸引力、大众广告媒介使用、 技术工艺、价格/质量比等。根据这些特征，可以将众多企业划分成不同的战 略集团，而通过战略集团分析，可以帮助加深企业战略管理者对整个行业总 体状况的了解。 行业中的每个战略集团都占据着特别的市场地位，战略集团的数目越 多，集团内与集团间产生竞争的可能性就越大，从而行业内的竞争也就越激 烈。在将企业划分成不同的战略集团后，还可以发现：属于不同战略集团的 企业，会受到不同的市场竞争力量的作用，对买主构成程度不同的吸引力。 同样的行业发展趋势，对行业中属于不同战略集团的企业来说，将具有明显 不同的战略含义。此时，企业盈利水平将会随着企业所属战略集团市场地位 强弱的改变而改变。 二、行业推动力 行业结构只提供了行业状况的部分信息，考虑到大多数情况下每个行业 都是处于不断变化之中的，所以，有必要了解哪些因素构成了变化的激励或 压力，形成了行业变化的决定力量，即行业变化的推动力。一般来说，对于 ① 产品线是指一组作用方式相似、价位相同或通过同类经销商卖给同一顾客群的相关产品，即一组在功 能、顾客购买需要、销售渠道上相互关联的产品。 ② 关于“一体化”战略的讨论详见本书第五章第二节的有关内容。 ·38· 项保华：企业战略管理——概念、技能与案例 行业结构与环境变化影响最大的推动力主要有以下因素： ●行业长期增长率改变会影响行业内外企业的投资决策，引起企业进入 或退出该行业，从而改变整个行业的相对供求关系与竞争强度。而一旦引起 某大企业进入或退出该行业，则更会引起该行业竞争格局的根本改变。例 如：来自另一行业的企业进入，往往会给现有市场带来创新思想，引起行业 中原有企业间竞争规则的改变，产生新的竞争参与者。行业中原有大企业的 退出，会减少市场领先企业的数目，增加仍留在该行业中的领先企业的垄断 性，或者引发对于退出企业的原有用户的争夺战，最终引起行业结构的变 化。 ●产品创新能够拓宽市场需求、增加各竞争卖主之间的产品差别、吸引 其他企业进入该行业。工艺创新能够大大改变产品单位成本、设备投资要 求、工厂经济规模、纵向一体化紧迫性、学习曲线效应。营销创新利用新的 产品营销方式来吸引买主兴趣、拓宽需求面、增加产品差别、降低单位成 本。这些都会对行业中各企业的生产方法、规模经济性、营销渠道、相对成 本地位等行业结构因素，从而对行业结构变化产生重要的推动作用。 ●成本与效率的变化，例如：新呈现出来的规模经济性与学习曲线效 应，会引起单位成本的迅速下降，使得大规模与生产经验积累成为竞争优势 的关键所在，从而推动各个企业竞相采取扩大生产能力的做法，结果使得增 长竞赛成为行业变化的主要推动力。当然，伴随着这种增长竞赛，会出现各 个企业竞购生产投入要素的现象，从而引起关键投入要素价格飞涨，最终有 可能在各个企业之间引发寻找低价替代品的争夺战。 ●政府法规与调控政策的变化会对行业结构的变化发展产生重要影响。 例如：知识产权方面的法规健全与否，将对产权知识的扩散起着决定性的作 用，而产权知识的扩散则会对行业结构演变产生重要的作用。显然，除非采 取严格的保护措施，否则产权知识通过竞争对手企业、销售渠道、供应商、 用户等途径的扩散，将会侵害产权持有企业的竞争优势，成为行业结构变化 的重要推动力。 ●产品买主以及使用方式的改变，可能会带来新的市场需求，从而要求 有新的战略与其相适应；用户偏好从希望有产品差别到强调通用产品的变 动，将会引起企业对价格竞争与非价格竞争措施侧重点的改变，从而影响行 业结构的改变。 三、行业特征与战略焦点 处于不同行业中的企业，其产品的价格(收益)-成本-利润关系都有一定 的不同于其他行业中企业的基本特征，如：资金需求、规模经济、成本结 构、定价方法、边际利润、设备利用率与产品成本关系、广告与营销效应 等。正是这些价格-成本-利润之间的相互关联特征，决定了企业如何成功经 第三章：企业外部环境分析 ·39· 营的措施选择。所以，了解这些特征，可以看作是行业分析的最基础工作。 行业特征可能表现在许多方面，每个企业都应从这些方面中选择几个影响企 业成败的关键要素，并将战略工作的重点放在这些要素上。例如：对于小杂 货店的经营来说，影响其经营成败的关键要素可能就是营业地点、经营品 种、货架陈列、适当定价与内部管理等。 为了经常性地开展行业特征与关键要素分析工作，企业可以建立内外部 环境变化监控预警系统，以此来对行业战略焦点与问题进行及时的跟踪评 价，并根据所导出的结论，提前对战略规划作出调整，为变化作好准备。尽 管，企业内外部环境监控预警系统的实际运行，需要利用企业主管的个人判 断，来确定行业战略焦点与问题，具有较强的艺术性，但通常还是可以从考 虑以下因素与问题中受到启发，从而更方便地弄清行业战略焦点及问题： ●能够影响行业吸引力的因素。 ●行业是否正在逐步淘汰实力较弱的企业？紧接着这种淘汰将会出现怎 样的行业调整？诸如成本、技术、供应条件、竞争压力、新企业进入、各战 略集团之间对抗行动之类因素的预期变动，可能会在多大程度上影响行业发 展变化的前景？ ●政府政策法规与调控措施、人口统计、通货膨胀、经济增长、失业 率、利率等方面的可能变动，将会产生怎样的经济影响？这种影响是否会导 致什么异常变动的出现？这些可能出现的异常变动，对行业状况、对其中的 某些企业或战略集团、对关系企业成败的因素等将会产生特别重要的作用？ 四、行业吸引力影响因素 企业通过分析行业结构，加深对于行业环境的认识，其主要目的就是要 得出关于整个行业短期与长期环境相对吸引力的结论，以便用来指导企业战 略的制定。为此，在具体确定行业吸引力时，应对下列因素加以特别的注 意： ●市场规模、增长潜力、行业所处的生命周期阶段情况怎样？市场需求 的稳定性与相互依赖性如何？行业的价格－成本－利润等经济要素的状况是 否有利？大企业进入或退出行业的可能性如何？ ●行业中企业对于投资需求的规模大小情况如何？技术与创新因素：专 利、产权、潜在突破、创新速度等对行业发展的影响情况怎样？行业推动力 对行业可能产生哪些有利或不利影响？法规、政治、社会与环境等方面对行 业吸引力将会产生怎样的影响？ ●行业结构：行业中竞争参与者是否太多？行业是否正在逐出势单力薄 的企业？是否正在逐步被个别实力雄厚的企业所垄断？行业内的竞争与一般 市场竞争相比的强弱程度如何？ ●行业范围内的机会与威胁：行业所面临的主要问题是什么？其严重性 ·40· 项保华：企业战略管理——概念、技能与案例 程度如何？行业经营的风险与不确定程度怎样？行业繁荣与盈利的总体前景 怎样？ 除了上述这些行业吸引力分析的一般考虑以外，企业在具体确定行业吸 引力时，还必须从自己的实际情况出发，进一步分析以下因素的作用：企业 在行业中的地位情况，如果企业被认为是行业的领先者，则即使企业处在一 般行业之中，也仍有可能取得较为满意的利润；企业从实力较弱竞争对手的 薄弱环节中取利的能力；行业中不断增加的新企业，对企业的竞争能力是否 会产生重要影响；企业是否有实力采取有效措施，使自己不受那些会引起整 个行业吸引力下降因素的影响，或者至少能够部分地消除那些因素所能产生 的不良影响。 第三节 竞争分析与竞争防范 竞争分析将在行业分析的基础上，进一步考回答行业中竞争压力的来源 与强度，行业中企业的竞争者正在做什么以及行业未来竞争状况如何等问 题。具体来说，竞争分析主要回答四个方面的问题，这就是：行业中存在哪 些竞争力量？行业中各竞争企业之间的相对成本地位怎样？关键竞争对手的 竞争地位与相对力量如何？关键竞争对手下一步可能会采取什么行动？ 在竞争分析中，特别需要弄清的是企业关键竞争对手的有关情况，如： 他们所采取的战略是什么？这些战略的运行情况如何？为什么有些竞争者与 另一些竞争者相比，经营得特别成功？各竞争对手的竞争优势有哪些？考虑 到竞争是一个相互作用的对策过程，一方面竞争力量的变化会引起竞争参与 者战略的改变，另一方面战略改变又会反作用于竞争力量的态势。可见竞争 分析的根本目的就在于帮助企业了解整个竞争环境，正确把握企业间所存在 的竞争与合作关系，采取积极的竞争防范措施，以做到知已知彼，从而制定 出能使企业处于有利竞争地位的战略。下面就来具体讨论这些问题。 图3.2五种竞争力量模型(波特模型) 威胁 威胁 潜在进入者 行业中现有企业间 战略对抗行动所 产生的竞争力量 讨价还 价能力 供方 讨价还 价能力 买方 替代品生产 第三章：企业外部环境分析 ·41· 一、五种竞争力量模型 五种竞争力量模型①为哈佛大学商学院波特(Michael E. Porter)教授所 提出，所以也称波特模型(见图 3.2)。作为研究企业竞争战略的权威，波特 认为：企业最关心的是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于市场上 存在的五种基本竞争力量，正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行 业中的最终盈利潜力。当然，对不同的企业来说，其所面临的五种竞争力量 的相对强弱情况会有所差异，因而其对于企业经营及盈利的相应影响也会有 所不同，每一企业都应认真细致地评价这些力量，有重点地分析其对于企业 经营的不同作用。 1.潜在进入者威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有 企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料 与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有 可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因 素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本②、销售渠道开 拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支 配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资 源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等 方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企 业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关 厂商的财力情况、报复 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企 业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在 利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 2.现有企业间竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企 业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相 对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些 冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在 价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一 般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是： 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋 ① C. Roland Christensen; Kenneth R. Andrews; Joseph L. Bower; Richard G. Hamermesh; Michael E. Porter, Business Policy: Text and Cases (Richard D. Irwin, Inc., 1982): 168. ② 转换成本泛指买主从使用一个卖主的产品转而使用另一个卖主的产品所引起的职工重新培训、购买附加 设备、要求提供技术帮助以实现转换、对新卖主产品的质量与可靠性检测、脱离与原供应商的关系并建 立新关系等的时间、货币及心理成本总和。 ·42· 项保华：企业战略管理——概念、技能与案例 于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供 几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功， 其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业 后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退 出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主 要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资 产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政 府和社会的各种限制等。 3.替代品生产者威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式 影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的 提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替 代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来 降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能 受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影 响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的 竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过 考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 4.供方讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响 行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买 主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买 主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来 说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： ●供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企 业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重 要客户。 ●供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本 太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 ●供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或 一体化。 5.买主讨价还价能力 买主主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响 行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的买主可能具有较强 第三章：企业外部环境分析 ·43· 的讨价还价力量： ●买主的总数较少，而每个买主的购买量较大，占了卖方销售量的很大 比例。 ●卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 ●买主所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在 经济上也完全可行。 ●买主有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经 营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占 领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以 增强自己的市场地位与竞争实力。 二、战略成本分析与活动成本链概念 除了对行业存在的竞争力量进行评估外，企业还有必要了解自己在行业 中所处的相对成本地位。不同的竞争者在将产品生产出来并提供给最终用户 的过程中，其所花费的成本总额及其结构通常是不一样的，这种竞争企业之 间在产品成本方面所存在的差异，可能源自要素采购价格的不同、规模经济 性所引起的运行成本不同、跨国经营中各企业所面临的通货膨胀率的不同、 国内外运费的不同、各种销售渠道营销成本的不同等。通过分析各竞争者在 成本总额与结构上的差异情况，可以帮助企业了解自身的相对成本地位，从 而弄清自己在成本上是否可与竞争对手相匹敌以及如何才能保持长期成本优 势，这也就是所谓战略成本分析的基本任务。 战略成本分析将重点集中在企业与其竞争对手的相对成本地位上，所使 用的主要分析工具就是表示产品从原材料采购到最终卖给用户全过程成本构 成的活动－成本链。构造完整的活动－成本链，需要将企业历史的会计成本 统计资料分解落实到各项活动上去，尽管这种分解非常烦琐而且也不精确， 但对于确定企业在成本上的竞争地位与提出竞争战略的备选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 非常有用。 比较行业中不同企业的活动－成本链，可以发现竞争企业之间相对成本差 异，将主要出现在以下几项活动上： ●与企业原材料供应商有关的活动，如：原材料采购、运输等。 ●与企业自身运行有关的活动，如：原材料入库、在制品搬运、产品加 工等。 ●与企业产品销售商有关的活动，如：促销措施、售后服务等。 根据上述活动的划分，企业可以通过分析，找到与竞争对手相比产生成 本差异的活动，从而有针对性地采取措施，消除自身成本劣势。一般来说， 当企业在活动－成本链的后向端处于劣势时，可以采取的措施有：与供应商 谈判更优惠的价格，后向一体化以便加强对原材料成本的控制、努力使用低 ·44· 项保华：企业战略管理——概念、技能与案例 价的替代投入、寻求节约运费与物料仓贮成本的途径、通过在总成本链的其 他部分发起成本节约运动来弥补成本差异。当企业在活动－成本链的前向端 处于成本劣势时，可以采取的调整方案有：与销售商等达成更优惠的协议、 采取更经济的销售战略(包括可能的前向一体化)、在成本链的其他部分发起 成本节约运动以弥补前向端的成本劣势。当企业出现内部经营上的成本劣势 时，可以采取的措施有：加强内部成本节约控制、投资进行成本节用技术改 进、伴随着对于工厂以及设备的投资围绕成本上有问题的组件进行创新、以 降低成本为宗旨重新 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 产品、通过在成本前向及后向端发起成本节约运动 以弥补内部成本劣势。 关于活动-成本分析，最后需要说明的是，企业不应简单地通过在每一份 外包活计上压低价格来增强自身的利益，而应更多地培育上下游企业共享成 本节约主意所带来的利益，以形成一种长期的战略伙伴关系。所以，这里的 关键是优化与本企业有业务往来的上下游企业之间各活动的效率，为用户创 造有竞争力的产品和服务组合，为参与合作各方创造双赢的结果。这就是实 现从“供应链”概念向“需求链”概念的转化，加强活动-成本链的预测能 力，在认清顾客需求的基础上，协调好活动-成本链内部的信息、生产、配 送、仓储等关系，争取以有限的生产能力实现“大批量特制”，满足顾客对 于产品和服务组合的个性化需求。 三、竞争对手分析 考虑到企业之间竞争所存在的高度相互依赖性，一个良好的企业战略必 须建立在对于竞争对手战略的正确认识基础之上，为此，必须进行竞争对手 分析。竞争对手分析可以从三个方面着手进行，这就是：第一，竞争对手所 追求的市场份额目标，是希望增长、希望维持现有份额，还是准备放弃现有 份额并逐步退出；第二，竞争对手所追求的总体市场地位目标，是希望成为 绝对的领导者、行业领导者之一、一般的跟随者、竞争参与者，还是希望通 过赶超来重新确定自己的地位，或者仅仅安于做一个积极进取的新手；第 三，竞争者采取的一般竞争战略，是成本领先、产品差别，还是目标集中。 要对竞争对手正在做什么以及下一步可能做什么进行全面系统的诊断与 预测，关键在于了解竞争对手关于行业环境、自身使命及实力的认识情况， 以便对他们的下一步行动作出正确的估计，从而真正做好以下五个方面的竞 争对手分析工作： ●就竞争对手在压力下是否有可能或愿意改进业绩作出评价。 ●了解竞争对手企业的经理对行业将会发生什么以及是否会成功的评 述。 ●考察竞争对手企业的当前战略及其运行情况。 ●研究竞争对手企业经理人员的背景及经验情况，从中发现他们下一步 第三章：企业外部环境分析 ·45· 将会做什么的线索，以便及早采取防范措施。 ●评价势均力敌竞争对手的实力情况，如：他们的优势与弱点情况。 四、竞争合作与竞争防范 根据前述以波特思想为基础的竞争分析，可知：行业竞争强度不仅仅取 决于当前竞争者的行为，而且更重要的是取决于行业的经济结构；竞争力量 源自五个方面，这些方面力量的共同作用，构成了企业发展的威胁，决定了 行业最终利润潜力。企业竞争分析的目标，就是为企业在行业各种竞争力量 的威胁中寻找这样的一个机会，使得企业既能够回避竞争力量的作用，同时 又能够对这些力量施加有利于企业发展的影响。所以，在进行竞争分析时， 关键是要阐明五种竞争力量的产生原因，认清企业发展的机会与威胁，找到 能给企业带来最大利益的经营领域，从而加强企业在行业中的地位。 当然，企业之间竞争关系的存在，并不排除企业内部各单位之间合作的 必要性，必须注意不要把企业间的对抗性竞争战略扩大应用到企业内部问题 的处理上。企业内部的精诚合作，可以促进企业内部各部门之间的经验与技 能的有效转移，提高企业内部资源使用效率，从而最终起到增强企业竞争优 势的作用。而且，随着现代科技的发展，研究开发费用不断提高，对于许多 重大科技问题的解决，越来越需要全社会的共同努力，因此，与传统的通过 竞争取得优势的观点不同，在实际中出现了越来越多的竞争企业之间的合作 现象，特别是在高技术的研究开发领域，更是如此。 对于竞争企业间的合作往往非常困难，其中最主要的原因之一就是人们 很难接受这样的观念，即竞争企业之间能够建立真诚合作的关系，这使得合 作双方往往存有戒心，相互缺乏信任感，并在关键时刻互相拆台。实际上， 竞争企业之间通过联合投资进行科技攻关之类的合作，只要双方相互信任， 坚信对方不会故意损害自己的利益，是肯定能够取得成效的，在这方面，世 界上已经有许多公司取得了成功的经验： ●竞争企业之间开展互补资源相互合作利用，如：新企业与老字号企业 之间的合作，新企业可以利用老字号企业的商誉扩大产品销量，老企业可以 利用新企业的先进技术提高产品质量，双方互通有无，共同受益。 ●联合投入相似的资源，共同承担风险，减少重复工作，如：世界上许 多电视生产厂家联合开发高保真彩电，计算机公司共同开发新产品等。 ●扩大市场总需求，如：从整个行业的角度出发开展广告促销运动，为 整类产品做广告，这肯定要比每个企业只为自己的产品做广告更有助于提高 整个市场的需求水平。 当然，从企业战略的角度来看，强调竞争性合作的可能性，以及进行这 样的合作需要诚意与相互信任，并不意味着企业应该放弃竞争战略的准备， 特别是在市场经济发展的初期，企业在制定战略及组织实施中更应对竞争对 ·46· 项保华：企业战略管理——概念、技能与案例 手始终保持警觉性，必须注意“害人之心不可有，防人之心不可无”之古 训，做到内外有别，防患于未然。这里特别需要说明的是，随着市场经济的 发展，企业间的技术竞争不断加强，已有许多公司使用了各种各样方法搜集 竞争对手的情报，为此，企业战略管理上更应该重视做好商业秘密的保护工 作。 有资料表明①，上海企业技术机密被窃案件 1992年比 1991年增加了 2 倍。某记者曾对十家企业与研究所进行过调查，发现其中有九家曾派出过人 员去窃取技术或自己的技术被窃②。对此企业在制定战略时必须引起高度重 视，以防由于自己的不慎，给竞争对手造成可乘之机。下面的例子将为企业 鸣响了警钟，希望能够引起企业战略管理者的高度重视，并相应采取积极的 防范措施： ●某些单位由于保密措施不严，被其他企业借参观为名，窃走技术秘 密。如：珠海某企业就曾组织过一个由一名真记者与几位专家冒充的记者共 同组成的小组，到某研究所采访拍照，窃取对方技术机密；我国享誉世界的 景泰蓝与宣纸技术，最终泄密就是因为有关企业在接待日本客人过程中的无 知与大意所致③。 ●乔装打扮，以应聘或帮助工作为名，打入竞争对手企业内部。如：某 公司获悉其竞争对手企业拥有一种新的生产工艺，并对该新工艺采取了保护 措施，没有领导特许，谢绝任何人参观学习，更不许进入生产车间；为此， 由公司总工亲自出马，通过亲友介绍到该竞争对手企业处做临时工，总工到 该企业后，不几天就与工人混熟，后来连随意进出车间也没人管了，结果很 快就将技术弄到手告“病”回家了，等到企业发现上当，为时已晚。 ●对用户或竞争对手的业务经营活动进行渗透，重金收买竞争对手企业 关键人员，作为自己的内线，以获取技术资料。如：某合资企业在与某研究 所商谈技术转让事宜中，先通过谈判接触承担此项技术研究的骨干，然后私 下里许诺直接以个人好处的形式给该骨干很高的报酬，企图用很低的价格获 取了该技术有关资料，幸亏该研究所领导及时发现，才防止了一起技术人员 携带技术外流事件的发生。 ●利用竞争对手的大意，从报纸、杂志、广告等新闻媒介甚至商业谈判 对话中获取技术信息。如：1981年 9月 20日我国第九颗人造卫星的有关技 术资料，就是由于军工部门某工程师的好大喜功，通过电台广播与报纸报道 的形式泄密的；我国重大国家发明“两步发酵法生产维生素 C”的技术专 利，是由于有关科技人员的无知，在杂志上详细介绍了全部研制过程及其配 方、剂量等细节而失密的④。在某涉外钢铁买卖谈判中，就是因为中方代表无 ① 上海企业技术机密被窃案件猛增，载 1993年 5月 31日《报刊文摘》。 ② 阎新华，警惕！技术间谍在行动，载 1993年 1月 18日《科技日报》。 ③ 景泰蓝与宣纸泄密事件，载 1985年 5月 2日《报刊文摘》。 ④ 泄密带来的损失，载 1993年 1月 10日《杭州日报》。 第三章：企业外部环境分析 ·47· 意中向外方透露了我国将大量进口钢材的信息，致使外方借故中断谈判，然 后串通几个国家的钢铁生产商，合谋抬价，使我国蒙受上千万元的经济损失 ①。 ●以招聘为名，通过与竞争对手企业员工的虚假招聘约谈，或询问曾在 竞争对手企业中工作过的人员，获取有关信息，变相窃取他人技术成果。 如：南京某高能所曾研制成功一个新产品，市场大、利润高，1988年有偿转 让给企业，转让当年仅 9个月就创利 300多万元，次年开始，企业为独占市 场，先后以高薪、住房等为诱饵，从该所挖走 7名技术人员，致使该所人财 两空，蒙受巨大经济损失②。 除了上面所列的例子外，还存在着许多其他形式的商业间谍活动，如： 竞争对手可能会通过搜集企业的废纸；购买企业的产品作解剖；观察企业货 栈单位时间发货量情况；研究航空侦察照片；分析企业的劳工 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ；观察企 业的招聘启事；对企业用户与买主作销售情况调查；向供应商了解企业产量 情况；借用户之名发表虚假招标公告；鼓动企业关键客户透露竞争性信息； 向企业的前雇员了解情况；约见可能直接或间接为本企业工作的咨询顾问； 聘用从本企业离职的关键经理人员；在参加贸易会谈中，从本企业所派技术 人员那里获取信息；直接安装窃听器窃取企业的商业秘密。 综上所述，形形色色技术泄密的发生，在很大程度上是由于竞争对手企 业的间谍活动、企业内部的安全防范措施不力、以及企业有关人员自作主张 的行动所引起的，尽管以上所采取的许多手段都是非法或者至少是不道德 的，但在实践中能否对此加以惩处，则仍在很大程度上取决于公众的看法与 法院的审判。为此，企业战略管理者在制定与实施战略中，必须对上述情况 给予高度的重视，并有针对性地采取有效的防范措施。 第四节 外部环境分析技巧 一、竞争轮廓矩阵 在所有能够影响企业战略地位的环境趋势与事件中，五种竞争力量通常 被认为是最具影响力的；而竞争轮廓矩阵就提供了一种用来识别企业特别竞 争对手及其优势与弱点的工具。建立竞争轮廓矩阵可分以下四步来进行： 步骤 1.由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素，这就是通过研究 特定的行业环境与相互讨论，企业战略决策者就哪些要素与企业成功密切相 关达成共识。显然，根据前面所述的波特模型，供应商与销售商通常属于关 键战略要素，其他在分析中常用的战略要素还包括市场份额、产品组合广度 ① 王守锦，警惕技术失密，科学学与科学技术管理，1992年，第 8期。 ② 人才流动中回旋暗流、以招聘为名窃取技术，载 1993年 7月 8日《报刊文摘》。 ·48· 项保华：企业战略管理——概念、技能与案例 ①、规模经济性、设备新度与布局、价格优势、广告与促销效益、经验曲线位 置、生产能力与生产率、研究开发地位与优势、财务地位、管理团队、产品 质量、企业总体形象等。竞争轮廓矩阵应该包括5-15个关键战略要素。 步骤 2.对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权 重，以此表示相应要素对于在行业中成功经营的相对重要性程度。权重值的 确定可以通过考察成功竞争者与不成功竞争者，从中得到启示。每一要素权 重值的变化范围从0.0(表示最不重要)到1.0(表示最重要)，并且有各要素权 重值之和为1。 步骤 3.对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行 评价，评价分的数值通常取 1,2,3,4，其中：1表示最弱，2表示较弱，3表 示较强，4表示最强。在这一评价中，各分值的给定应该尽可能以客观性的 资料为依据，以便得出较为科学的评价结论。 步骤 4.将各战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相 应要素上相对力量强弱的加权评价值。最后，对每个竞争者在每一要素上所 得的加权评价值进行加总，从而得到每个竞争者在各关键成功要素上力量相 对强弱情况的综合加权评价值，这一数值的大小就揭示了各竞争者之间在总 体力量对比上的相对强弱情况。显然，力量最强的竞争者将有最高的得分， 而力量最弱的竞争者必然只有最低的得分值；根据前面对于评价分数值的约 定，在这里，最高与最低的可能得分值分别为1与4。 表 3.1就提供了一个竞争轮廓矩阵分析的示例。在示例中，财务地位的 权重值为 0.4，表明这是一个关系到企业经营成败的最重要战略要素；表中 本企业在产品质量方面得分为 4，表示在这方面本企业力量最强；竞争者 1 在价格竞争方面得分为 4，表示在这方面竞争者 1最具力量；同理可知，竞 争者 2在财务地位与综合力量方面均属最强，其得分分别为 4与 2.8；竞争 者 1在综合力量方面最弱，其综合加权评价值为 2.2。显然，这里所反映的 力量最强与最弱的情况，实际上在一定程度上就反映了各个企业所面临的机 会与风险的大小。 表3.1 竞争轮廓矩阵示例 本企业 竞争者1 竞争者2 企业关键 战略要素 权重 评价值 加权评价值 评价值 加权评价值 评价值 加权评价值 市场份额 价格竞争 财务地位 产品质量 用户信任 0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 3 1 2 4 3 0.6 0.2 0.8 0.4 0.3 2 4 1 3 3 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3 2 1 4 3 3 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3 综合加权评价值 2.3 2.2 2.8 ① 产品组合是市场营销中的一个概念，指的是企业能够提供销售给买主的所有产品线及产品项目的集合； 而产品组合的广度（也称宽度）则是指企业产品线数目多少。 第三章：企业外部环境分析 ·49· 最后需要说明，通过竞争轮廓矩阵评价所得的各分值的相对大小，仅仅 表示了各竞争者之间相对竞争力量的地位，这些数字只是提供了一种分析的 手段与决策参考而已，而并不能够如这些数字相对大小所指明的那样，真正 精确指明各竞争者力量之间所存在的相对强弱关系。 二、外部要素评价 (EFE)矩阵 竞争轮廓矩阵所得出的分析结论，可以作为进行企业外部战略要素评价 矩阵分析的输入数据；借助于外部战略要素评价矩阵，可以帮助企业战略决 策者更为综合全面地认识所掌握的各种环境信息。具体地说，开发企业外部 战略要素评价矩阵主要包括以下五个步骤： 步骤 1.列出外部环境中的关键战略要素，即企业所面临的主要机会与风 险，通常在实际应用中，以列出 10-15个机会与威胁（即关键战略要素）为 宜。 步骤 2.为每个要素指定一个权重，以表明该要素对于该行业中企业经营 成败的相对重要性。权重取值范围从 0.0（表示不重要）到 1.0（表示很重 要），并使各要素权重值之和为1。 步骤 3.用评分值 1,2,3,4，来分别代表相应要素对于企业来说是主要威 胁、一般威胁、一般机会、主要机会。 步骤 4.将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到各要素的加权 得分值。 步骤 5.将每一要素的加权得分值加总，求得企业外部机会与风险的综合 加权评价值。 显然，根据上述评价过程可知：对于任一企业来说，其可能的最高与最 低综合加权评价值分别为4.0与1.0，其平均综合加权评价值为2.5。综合加 权评价值为 4.0表示企业处于一个非常有吸引力的行业之中，面临丰富的市 场机会；综合加权评价值为 1.0表示企业处于一个前景不妙的行业中，面临 严重的外部威胁。 表 3.2提供了一个外部要素评价矩阵的示例，由示例所列数据可知，利 率提高与政府简政放权为影响行业的最重要环境要素，其相应权重值均为 0.3；企业有两个主要的机会，即人口增加与信息处理计算机化，其相应评价 值均为4；企业的主要威胁来自关键竞争对手扩张战略，其相应评价值为1； 综合考虑，对企业影响最大的两个要素依次是政府简政放权与人口增加，其 相应加权评价值分别为0.9和0.8。最后，示例得到综合加权评价值为2.8， 表示企业在抓住机会与回避风险方面处于行业平均水平之上。 表3.2 外部要素评价矩阵 关键外部要素 权重 评价值 加权评价值 ·50· 项保华：企业战略管理——概念、技能与案例 利率提高 人口增加 政府简政放权 信息处理计算机化 关键竞争对手扩张战略 综合加权评价值 0．3 0．2 0．3 0．1 0．1 2 4 3 4 1 0．6 0．8 0．9 0．4 0．1 2．8 三、外部环境关键战略要素预测 外部环境关键战略要素的分析，需要大量的关于未来事件与发展趋势的 基础资料与信息；从企业战略管理过程的角度来看，仅仅识别出关键战略要 素是不够的，还必须借助预测的方法，对这些要素的未来状况作出适当的判 断，只有这样才有可能为企业战略方案的拟定提供较为客观的依据。预测方 法可以粗略地分为定性与定量两大类，定性预测方法包括销售人员评价法、 执行主管判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、头脑风暴法等，定 量预测方法包括经济计量模型法、回归分析法、趋势外推法等。 预测就是在掌握预测对象过去及当前有关资料的基础上，通过各种方式 对预测对象未来某个时期的存在状况与可能表现出来的属性事先作出估计。 其基本步骤包括：确定预测目标、搜集与分析历史资料、建立预测模型、分 析评价、修正预测值。由于知道过去并不意味着能够确知未来，预测需要依 据一些基本原则，这就是连贯原则与类推原则。连贯原则认为：一事物过去 与现在的客观发展规律将会持续到未来，要估计未来只要知道历史规律，就 可按此规律外推而得到。类推原则认为，类似体系的结构及其变化具有相似 的模式，可以利用已知的局部样本模型估计未知的总体模型，根据已知的甲 事物演变发展规