卓越绩效

null 卓越绩效 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 准则 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则 第一讲 概论 第二讲 《卓越绩效评价准则》基本内容 第三讲 《卓越绩效评价准则》的实施 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则 第一讲 概论 一、为什么要发布《卓越绩效评价准则》 二、国际质量奖及其发展趋势 三、卓越绩效准则的结构和分析 四、卓越绩效准则所体现的价值观 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则 一、为什么要发布《卓越绩效评价准则》 卓越绩效准则产生的时代背景 卓越绩效准则的作用 卓越绩效准则的意义 分析：木桶原理－听诊器－方向盘 卓越绩效模式产生的管理背景 卓越绩效模式产生的管理背景卓越绩效模式－卓越绩效评价准则－质量奖模式－卓越绩效 卓越绩效的产生基于 －质量概念的演进 －质量管理的演进 质量－－你想到的是什么？ 卓越绩效模式产生的时代背景 卓越绩效模式产生的时代背景21世纪的时代变化经济全球化经济无国界，市场全球化，国内与国际市场的统一 竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置 技术进步和需求多样化成为必然趋势 发达国家的价值观向周边国家传播 知识经济 社会到来产业革命追求的理想社会结束 追求生产效率和数量 追求质量 以有形“物资资产”为中心的经济 无形“智力 资产”为中心的经济 标准化大批量少品种生产 个性化、创造性 的多品种和小批量生产 质量概念的进化－战略性质量的时代 质量概念的进化－战略性质量的时代 生产者主导的质量 消费者主导的质量 竞争性的质量 战略性质量第一代供不应求第二代供大于求第三代竞争加剧第四代经济全球化致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系 注重过程控制和降低不良品，提高效率 追求高质量、低价格，提高市场占有率 致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D） 识别顾客当前和未来的需求和期望 顾客追求比较优势的质量 注重差别化，追求具有独创性的，有魅力的质量， 确保市场上的竞争优势 将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创 造顾客价值”核心竞争力 将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作 出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策符合性质量适用性质量经营质量null点：质量检验阶段 线：SPC－向前端的延伸/发展 面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩展 体：TQM－大质量的系统化管理 网：面向利益相关方的质量链/价值链 现代质量管理 “点、线、面、体、网”的发展轨迹过程大质量职能IQCFQCPQC 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 采购生产质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量经营质量工作质量 继承性的发展继承性的发展 successive development 继承性的发展 质量管理发展的四重境界 Review of the quality management history: four realms 质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越卓越评审：申奖/获奖 50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功卓越评审：自评 30%－50% －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； －循环评价和改进，不断提高成熟度追求卓越 质量管理发展的四重境界 Review of the quality management history: four realmsnull社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？ 五大利益相关方理解卓越绩效模式 利益相关方、长短期利益的平衡！和谐共赢null 一种卓越经营的哲学和方法null卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度 理解卓越绩效模式： 非规定性、开放性的管理框架理解卓越绩效模式： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具 管理框架测量诊断仪 卓越绩效模式与六西格玛:互补性 卓越绩效模式与六西格玛:互补性 卓越绩效模式、6SIGMA和ISO9001的互补关系示意图战略方向 战术解决 接口于“界定” 并行推进 6SIGMA 和QCC etc 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则二、国际质量奖及其发展趋势 美国鲍德里奇国家奖 欧洲质量奖 日本戴明奖 我国国家质量奖 GB/T19580－2004 GB/Z19579－2004 卓越绩效模式的产生 卓越绩效模式的产生应对新世纪的挑战 竞争是提高质量的根本驱动力 提高质量需要激励和引导 许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力 各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效 以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准 已成为卓越绩效的典型模式 世界各国质量奖 世界各国质量奖 全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 美国波多里奇国家质量奖（1987年设立） 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 欧洲质量奖（1991年设立）（欧洲质量基金会） 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 日本戴明奖（1951年设立） 奖项：大奖（专家）、实施奖（企业）、事业所奖1999年启动nullnull 欧洲质量奖模式 The EFQM Excellence Model 领导 （10%） 人员（9%)方针和战略 （8%)合作伙伴和资源（9%) 过程 （14%） 人员结果 （9%)顾客结果 （20%)社会结果 （6%) 主要绩效结果 （15%） 手段结果创新和学习null波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长 80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%； 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动质量提高法立法不遗余力。 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效。 美国波多里奇国家质量奖的设立背景null立法目的：提高质量和生产率 获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。 奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。 建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。 为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。美国波多里奇国家质量奖的设立背景 至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。不只是为了获奖 美国波多里奇国家质量奖的成就 美国波多里奇国家质量奖的成就波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后地发展，使之重新回到世界经济霸主地位置 马尔科姆。波多里奇 国家质量奖在使美国 经济恢复活力以及在 提高美国国家竞争力 和生活质量等方面起 到了主要作用 假如你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。 我对这个奖了解越多，我就是坚信，做为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前总统克林顿美国前商业部长德里null 从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 事业部（CGISS） －－ 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上； 过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过88%。 从1999年来, 资产回报率达7% ，而电信工业同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。两次获奖的－美国波多里奇国家质量奖的成就nullNIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。 1990~1999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。美国波多里奇国家质量奖的成就 中国全国质量管理奖 中国全国质量管理奖曲折历史 －1982－1991：计划经济时代的质量管理奖（典型特点：配额，非竞争型奖项） －1996－1997：试点恢复 －2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌） 最高荣誉 在经营质量方面的最高奖项 成为中国经营管理最好的公司之重要标志 设立全国质量管理奖的目的 设立全国质量管理奖的目的一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。 《全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义》 中国质量协会副会长兼秘书长 马 林2001－2004全国质量管理奖获奖企业名单2001－2004全国质量管理奖获奖企业名单 全国质量管理奖获奖企业 全国质量管理奖获奖企业广西玉柴机器股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 中铁建设集团有限公司 青岛建设集团公司 浙江德力西电器股份有限公司 湖南华菱涟源钢铁有限公司 香港地铁有限公司（服务） 浙江移动通信有限责任公司（服务） 上海移动通信有限责任公司（服务） 深圳海外装饰工程公司 （小型）2005年度获奖企业名单（共10家）提名奖： 万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司 鼓励奖： 华北石油管理局第一机械厂 青岛钢铁有限公司 万丰奥特控股集团 中利科技集团有限公司 上海市电力公司市区供电公司 深圳圣廷苑酒店有限公司 山西太钢不锈钢股份有限公司 潍柴动力股份有限公司 厦门航空有限公司 与美国波多里奇质量奖准则的主要差别与美国波多里奇质量奖准则的主要差别 卓越绩效评价准则系以美国质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差别： 1. 在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。 2. 波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。 3. 安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。 4. 分值分配上也有一些改变。 5. 明确体现了科学发展观的内涵： 建立以人为本的人力资源开发和管理系统 全面质量的理念 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 诚信准则 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的 要求和相关因素。  科学发展观就是十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，按照“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的要求推进各项事业的改革和发展。 三、卓越绩效准则的结构和分析 三、卓越绩效准则的结构和分析结构图：P3图1－1 逻辑关系分析 过程：方法—展开—学习—整合：结果 评分项分值系统 评价方法卓越绩效标准的框架卓越绩效标准的框架组织概述 环境 关系 挑战2战略计划5资源1领导3顾客与市场领导作用 三角6过程管理经营结果 三角7经营结果4测量、分析和改进 2005美国波奖与GB/T19580的分值比较 2005美国波奖与GB/T19580的分值比较条款类目 美国波奖 卓越绩效评价准则 (GB/T19580) 1领导 120分 100分 2战略 85分 80分 3以顾客和市场为中心 85分 90分 4测量、分析和知识管 90分 100分 理（改进） 5以人为本（资源） 85分 120分 6过程管理 85分 110分 7经营结果 450分 400分 总分 1000分 1000分 透 视 透 视各种组织认清现状，识别长处，找出不足并力求知己知彼的一个管理工具 提供了一个沟通平台，帮助沟通企业经营管理问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，有助于认清组织的强弱所在，明确竞争位置，需要改进的领域 是企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘，有助于思想管理实践中突出重点与全面兼顾的结合 为建立企业的未来发展，有利于正确的评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上 卓越绩效模式的核心价值观（哲学） 卓越绩效模式的核心价值观（哲学）卓越绩效模式标准的基石和浓缩 反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结 根植于高绩效组织的信念和行为中，在一个结果导向的框架中整合关键业务要求的基础，采取行动和反馈的依据 四、卓越绩效准则所体现的价值观 四、卓越绩效准则所体现的价值观领导作用 以顾客为导向 培育学习型组织和个人 建立组织内部与外部合作伙伴关系 灵活性和快速反应 注重未来追求持续稳定发展四、卓越绩效准则所体现的价值观四、卓越绩效准则所体现的价值观管理创新 基于事实的管理 社会责任与公民义务 重视结果和创造价值 系统的观点 1、远见卓识的领导－领导作用 1、远见卓识的领导－领导作用确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望； 制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展； 调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新； 以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。 2、以顾客为导向－追求卓越 2、以顾客为导向－追求卓越企业的产品、服务、质量和绩效是由顾客和市场来评价的； 为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚； 与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求； 尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客不满意降到最低，并驱动改进和创新； 为顾客提供个性化和有特色的产品和服务 对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。（内/外部顾客链驱动） 3、培育学习型的组织和个人 3、培育学习型的组织和个人组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化； 个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资； 组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门，个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习； 开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享; 强调学习的有效性，要能解决现存的问题。 4、尊重员工和合作伙伴 4、尊重员工和合作伙伴在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境； 在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系； 建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力； 成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。 5、快速反应和灵活性 5、快速反应和灵活性电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进； 为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造 为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性； 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。 6、关注未来－追求持续稳定发展 6、关注未来－追求持续稳定发展持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心； 要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略； 根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现； 为了追求组织持续、稳定发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。 7、管理创新 7、管理创新创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值； 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品的创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新； 要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。 8、基于事实的管理 8、基于事实的管理组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析； 绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致改进； 绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等； 对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进PDCA; 分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。 9、社会责任和公民义务 9、社会责任和公民义务组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务； 社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康，安全和环境，节约资源和预防污染； 应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求； 不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准要求； 公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。 10、重在结果及创造价值 10、重在结果及创造价值结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点； 要为利益相关方（顾客、员工、股东、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系； 经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果； “结果”应是有“因”之果，是“方法－展开”的结果；“方法－展开”的成熟度如何要看“结果”；方法－展开的改进应以结果为导向。 11、系统的观点 11、系统的观点卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效； 系统的整体性、一致性、协调性； 整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）； 一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）； 协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准GB/Z19579 《卓越绩效评价准则实施指南》 规定了组织卓越绩效的评价要求 用于组织自我评价和质量奖的评价 对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。GB/T19580 《卓越绩效评价准则》 盛放组织竞争力的木桶 盛放组织竞争力的木桶领导战略资源过程 管理测量、 分析与 改进经营 结果顾客 与 市场木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长。 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则 第二讲 《卓越绩效评价准则》基本内容 GB/T19580 卓越绩效准则国家标准GB/T19580 卓越绩效准则国家标准4.1 领导（100） 4.1.1 组织的领导(60) 4.1.2 社会责任(40) 4.2 战略(80) 4.2.1 战略制定(40) 4.2.2 战略部署(40) 4.3 顾客与市场(90) 4.3.1 顾客和市场的了解(40) 4.3.2 顾客关系与顾客满意(50) 4.4 资源(120) 4.4.1 人力资源(40) 4.4.2 财务资源(10) 4.4.3 基础设施(20) 4.4.4 信息(20) 4.4.5 技术(20) 4.4.6相关方关系 4.5 过程管理(110) 4.5.1 价值创造过程(70) 4.5.2 支持过程(40) 4.6 测量、分析和改进(100) 4.6.1 测量与分析(40) 4.6.2 信息和知识的管理(30) 4.6.3 改进(30) 4.7 经营结果(400) 4.7.1 顾客与市场的结果(120) 4.7.2 财务结果(80) 4.7.3 资源结果(80) 4.7.4 过程有效性结果(70) 4.7.5 组织的治理和社会责任结果(50) 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则 《卓越绩效评价准则》解析 1 范围 2 规范性引用文件 3 术语和定义 4 评价要求《卓越绩效评价准则》国家标准框架图《卓越绩效评价准则》国家标准框架图过程：方法—展开—学习—整合结果4.2战略 80分4.4资源 120分4.1领导 100分4.7经营结果 400分4.3顾客与市场 90分4.5过程管理 110分4.6测量、分析与改进100分 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则《卓越绩效评价准则》解析 1 范围 2 规范性引用文件 3 术语和定义 卓越绩效 治理 标竿 价值创造过程 支持过程 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则4 评价要求 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析和改进 4.7 经营结果 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则 4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.2 社会责任4.1领导—概览4.1领导—概览4.1.1组织的领导(60分) 组织应说明高层领导如何确定 发展方向、完善组织的治理以及 如何评审组织绩效4.1.2社会责任(40分) 组织应说明其在履行公共责任、 公民义务及恪守道德规范方面 的做法。4.1.1.1高层领导的作用 价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达 营造一个良好的氛围或环境 4.1.1.2组织的治理 组织行为的管理者责任 财务责任\内外部审计的独立性 股东及其他相关方利益的保护 4.1.1.3组织绩效的评价 组织的绩效与能力的评价 主要绩效测量方法,近期结果、发现 确定改进优选次序和创新机会 评价高层领导绩效，改进领导效率 4.1.2.1公共责任 产品、服务及运营等对社会的影响及措施， 关键过程、测量方法和目标 预测公众隐忧，并做好准备 ４.1.2.2道德行为 交易往来中遵守诚信准则和道德规范 主要过程、测量方法或指标 4.1.2.3公益支持 确定支持重点 全员为社区做贡献 4.1 领导—要点 4.1 领导—要点 如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。 “领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。 “引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。nullnull当处于电场之中时：强大的磁力！NSnull领导就是 要在组织中营造这样一种—— “场”null使命、愿景和价值观 －组织的方向和组织文化的核心使命 －指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所 服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景 －指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图 谋，或组织希望如何被理解。 价值观 －指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所 渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其 使命，达成其愿景。(行为 心理)有志者，事竟成：一些公司的愿景示例有志者，事竟成：一些公司的愿景示例沃尔玛： 2000年时成为价值1250亿美元的公司 （1990） 福特： 使汽车大众化（20世纪初） 索尼： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（20世纪50年代初） null企业文化的三重结构外在表现和载体何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特 有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、 价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活 动中的反映。企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色 厂徽、旗、歌、服、花 文化体育生活设施 厂区雕塑、纪念性建筑 纪念品 文化传播网络人、素质、 沉船测试 需求层次理论 （Theory of needs hierarchy) 需求层次理论 （Theory of needs hierarchy)生理需要安全需要归属和爱的需要尊重的需要认识和理解需要审美需要自我 实现 需要激 励 理 论工作动机工作动机工作需要收入需要：希望获得能够维持基本生活水平的工资前景需要：对增加收入的期望，希望自己 努力的工作能够换来更多的报酬安康的需要：享有健康和安全的标准， 合理的工作时间和医疗保健归属和尊重的需要：使人在社会团体中找到归 属感和得到他人的尊重自我实现的需要：工作是为了表现自己的潜力高 低物质 利益 驱动内在 发展 驱动动机目标null激励：期望理论动力＝效价X期望值 动力：指一个人所受激励的程度； 效价：一个人对某一结果的偏好程度， 效果的价值 期望值：某一特别行动会导致一个预期 结果的概率。nullnull 现代组织结构类型和方式 现代组织结构类型和方式基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。 矩阵型结构：在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。 无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。 null 对领导作用的测评和评价：360度评价 对领导作用的测评和评价：360度评价 在对高层领导的绩效评价中，可使用360度绩效评价方法。 传统的员工绩效评价：由直接主管进行自上而下的评价； 360度评价：还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择5－10位与被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。 社会责任 社会责任 古典观点主张高层领导唯一的社会责任就是利润最大化； 社会经济会观点认为高层领导的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利，这一立场是基于社会对企业的期望已经发生变化，因为公司并非只是对股东负责的独立经济实体，他们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务等对其提供支持。 《财富》杂志在对1000家公司的调查中发现，95％的被调查者坚信在今后几年内，他们将必须采用更具有社会责任感的企业行为以维持其竞争优势。 社会责任 社会责任 促进可持续发展是组织社会责任的重要方面。 可持续发展是指既满足现代人的需求又不损害满足后代人需求的能力。 公共责任 公共责任 公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定重大的影响和风险，建立关键的管理过程、测量方法和指标，进行监控和持续改进。 1．针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用GB/T24001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。 这些方法可以组合使用，如：使用GB/T24001建立管理框架，采用清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补，共同提高环境绩效。 2．针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用GB/T28001标准等方法。 3．针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方法，如CCC强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响，则可以通过配合实施当地法规来应对。 标准内容相互关系的系统理解—“领导”类目 标准内容相互关系的系统理解—“领导”类目 社会责任 组织的领导 利益相关方的期望履行公共责任 （环境保护、 安全等） 确保诚信经营 重点公益支持组织绩效的评审 高层领导的作用 组织的治理（根基）确定评审关键绩效和能力 的方法评审关键绩效，识别改进 和创新机会，并按优先次 序实施评价、改进高层领导系统 的有效性确定、展开和沟通组织的 方向和价值观创造“授权、主动参与、 创新、快速反应、学习 及遵守法律法规、诚信 经营”的环境对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则 4.2 战略 4.2.1 战略制定 4.2.2 战略部署 4.2战略—概览4.2战略—概览4.2..1战略制定 （40分）4.2.2战略部署 （40分）制定过程、主要步骤、参与者及时间区间 关键因素及数据、信息的收集和分析 — 顾客和市场的需求、期望和机会 — 竞争环境及竞争能力 — 重要创新或变化 — 组织的资源优、劣势，特有要素 — 变化、机会及潜在风险 C）战略目标 — 目标及时间表 — 如何应对战略挑战 — 如何均衡受益者需求 4.2.2.1行动计划的制定及部署 短期及长期行动计划、关键变化 人力资源的要求及计划 资源的配 关键绩效测量/指标，协调一致 涵盖范围 4.2.2.2绩效预测 关键绩效预测 绩效比较（标杆、目标、历史） 4.2 战略 4.2 战略战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划 战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。 4.2 战略 4.2 战略4.2.1战略制定 C)、关键的战略目标和对应 的时间表，战略目标如何 均衡考虑长短期的挑战 和机遇，以及所有相关方的 需要 D)、如何进行战略调整适时分析、评估计划与实践的偏离，并 考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整特别是竞争对手和标杆的绩效 目标体现逐年的目标值如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等null环境分析nullSWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程扭转型战略防御型战略多元化战略增长型战略内部劣势内部优势挑战机会IIIIIIIV战略选择评估矩阵公司根据战略选择评估矩阵，确定公司处于快速成长阶段，外部具有快速增长 的市场容量和发展机遇，内部各职能要素优势明显，最终确立公司在2010年前 采用增长型战略，即通过适当的投资，保持专业的A产品生产优势，力争成为世 界最大最强的供应商。null “战略制定”评价重点 “战略制定”评价重点组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方面的客观事实分析，与高层领导方向是一致的。 组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面对的挑战、可能的商机，均衡地考虑所有利益相关方地需要。 组织战略及目标应按照实施情况，适时分析，评估，必要时加以修订。 “战略部署”评价要点 “战略部署”评价要点组织战略及目标须转化成相应的（长期、短期）规划/计划，明确所需的资源、活动、时间和责任。 战略及目标、规划/计划的实施是有事前的策划，并有相关的计划（如人力资源和信息系统）作支持。 组织设立关键绩效指标系统，有效监测战略及目标、规划/计划的达成情况。 对绩效的量度不只是跟踪，还要预测（预测自己的、竞争对手的并进行比较）。标准内容相互关系的系统理解－“战略”类目标准内容相互关系的系统理解－“战略”类目对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度战略制定适时进行战略调整绩效预测：自己的和对手的制定监测战略规划实施 的关键绩效测量指标系统制定战略规划（包括人力 资源计划），并配置资源 实施之战略部署明确战略制定过程 收集内外部关键因素 ，确定战略目标发展方向null  某企业战略目标时间表（取决于行业特点：IT）  4.2.2.2绩效预测 某公司关键绩效指标测量系统4.2.2.2绩效预测 某公司关键绩效指标测量系统 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客与市场的了解 4.3.2 顾客关系与顾客满意 4.3 顾客与市场—概览4.3 顾客与市场—概览4.3.1顾客和市场的了解 （40分）4.3.2顾客关系与 顾客满意程度 （40分）4.3.1.1顾客和市场的了解 目标顾客、顾客群与市场细分 顾客要求以及购买动机 产品/服务设计、过程改进、营销的应用 聆听及学习方法与业务需要及发展一致 4.3.2.1顾客关系 如何建立顾客关系 顾客接触方式及接触要求 投诉管理程序，如何确保有效、及时处理 建立顾客关系的方法与战略规划及业务发 展一致 4.3.2.2顾客满意度测量 测量方法、数据有效，将信息用于改进 产品、服务的顾客跟踪，获取反馈信息 获取竞争对手及标杆的对比信息 确保测量方法适应业务需要及发展方向 4.3 顾客与市场 4.3 顾客与市场4.3.1顾客和市场的了解40分 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断 符合需要，并开发新产品和开拓新市场顾客群和细分市场－－现有的、对手的、 潜在的 了解关键顾客的需求和期望及其对购买 的重要性；不同顾客群的不同了解 方法；使用当前和以往的顾客信息，用于 产品和服务策划、营销、过程改进和其它 业务的开发 使了解的方法适合战略规划及发展方向定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新目标顾客群：直接、间接 细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等 实施指南：明确组织的顾客 实施指南：明确组织的顾客外部顾客内部顾客指在组织内部各过程（工序） 中接受产品或服务的人员。在 组织工作流程中，下一过程的 员工是上一过程（工序）的顾 客。关键顾客：80/20普通顾客：散户或其他公众顾客潜在顾客：有购买力但没有购买欲望 （含竞争对手的顾客）；有购买欲望但 没有购买力。（密切关注）竞争对手的顾客：扩大市场占有率的 重要群体。尤其市场相对饱和，竞争激烈 市场细分，确定目标顾客群 市场细分，确定目标顾客群有所为，有所不为。（资源有限） 按地理细分：地理位置 按人口因素细分：年龄、性别、收入、文化程度等； 按心理特征细分：生活方式、消费个性等； 按利益细分：购买产品所追求的利益 系列产品市场细分表 系列产品市场细分表 市场定位 市场定位竞争企业产品/ 服务本企业产品/ 服务消费者需求 特点定位区nullnull1896，请喝可口可乐1923，享受渴望 1932，阳光下的冰凉1942，享受可口可乐， 只因为可口可乐本身！1965，享受可口可乐1993，永远的可口可乐1998，可口可乐给我感觉2000，每刻尽可乐， 可口可乐2001，活出真精彩 2002，抓住这感觉 顾客需求信息的分析利用 顾客需求信息的分析利用 不同层次顾客需求的分析利用 不同层次顾客需求的分析利用 长短途顾客需求的分析利用 长短途顾客需求的分析利用 特殊顾客需求的分析利用 特殊顾客需求的分析利用4.3 顾客与市场4.3 顾客与市场分享企业生命 （白头偕老）顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴 （结婚）一次性买卖 （偶遇/一夜情）顾客保留 （恋爱/同居）确定伙伴关系 （订婚） null顾客投诉的“冰山”模型顾客满意度测量（同行业标杆）顾客满意度测量（同行业标杆）感知价值＝＋质量＋服务＋品牌＋形象 －货币－体力－时间－风险感知质量顾客期望感知价值顾客满意顾客抱怨顾客忠诚ACSI模型null案例：顾客满意度测量方法及分析null流程顾客投诉分公司公司网站800热线调查判定正式受理B类A类分析鉴定制定改善措施执行理赔方案审核顾客确认效果确认结案结案YNNNN1、网上顾客投诉处理。顾客在网上投诉时， 公司网络立即短信 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 相关人员现场处理。 处理结束时，立即短信告知顾客已结案。 2、投诉渠道多样化。顾客可以通过公司网 站、分公司、800热线进行投诉。各接口 人员将信息及时反馈至分公司客服人员。 3、快捷受理。在接到顾客投诉24小时内处 理人员到达现场。 4、客诉分类。分A、B类客诉。公司对核决 权限充分授权，在权限内且投诉情况清楚， 可当场处理，提高了处理时效。 5、分段鉴定。对投诉因素及责任归属的分 析鉴定分段进行。分公司－现场初步鉴定 ；客服中心－进一步鉴定；公司技术部门 －最终结合物性鉴定。 6、理赔方式多样化。为方便顾客，理赔 方式采用多种形式，考虑业务因素及长期 合作，对部分非我公司责任顾客投诉，采用 政策性理赔。 7、制定改善措施。相关责任部门制定改善 措施，直至改善。 8、以书面形式结案。以“顾客满意度确认书” 书面回复顾客处理方案，顾客签字回传即结案案例：竞争对手顾客满意程度调查方法案例：竞争对手顾客满意程度调查方法某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业的满意程度信息，经过综合分析比较找出自身优势和差距。 1、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如召开供应商、代理商座谈会；走访同时使用本公司和竞争对手产品的顾客； 2、通过相关行业协会了解竞争对手情况：收集行业协会发布的相关信息；参加行业召开的技术交流会、新闻发布会等； 3、通过学习交流了解竞争对手的信息：到竞争对手现场参观学习；由标杆企业对员工进行技术培训学习；专项技术考察学习； 4、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查； 5、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果：网上公布的相关资料；竞争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道等。标准内容相互关系的系统理解—“顾客与市场”类目标准内容相互关系的系统理解—“顾客与市场”类目顾客和市场的了解 强化顾客关系 测量和改进顾客满意 确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的 了解需求、期望和偏好 当前/过去的顾客信息的应用与顾客建立密切关系确定顾客接触方式并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾客满意度跟踪产品和服务质量 运用顾客满意和不满面意 的数据，改进产品/服务和组 织运营对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应 卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则4.4 资源 4.4.1 人力资源 4.4.2 财务资源 4.4.3 基础设施 4.4.4 信息 4.4.5 技术 4.4.6 相关方关系4.4 资源/人力资源—概览4.4 资源/人力资源—概览（a)工作的组织和管理 工作与职位设计 灵活性及适应性 员工及顾客信息反馈 知识与技能共享4.4.1.1 工作系统（a)员工绩效管理系统 绩效评估、薪酬与奖励 （b)员工聘用与职务晋升 识别员工技能需求 招聘并留住新员工 领导继任与职位晋升4.4.1.2 员工的学习 和发展4.4.1.3 员工的权益与满意程度4.4.1.4 员工的能力(a)员工的教育、培训 考虑绩效、改进和技术变革的需 适应长短期目标与员工发展需要 教育和培训的实施及学习激励 评价教育、培训的有效性 (b)员工的职业发展 发挥员工潜能，调动员工积极性 员工学习及职业发展的支持和管理(a)工作环境 健康、安全环境和测量 紧急预案，确保经营连续性 员工参与的支持和管理 (b)员工支持和员工满意程度 确定影响员工权益的关键因素 根据不同需要，提供个性化支持 意见和建议的调查、了解 满意度评价方法和指标如何确保员工具备运行需要的能力 对当前和未来能力需求及现有能力 的比较分析 如何识别所需员工的特点和技能 如何提高员工技能 如何聘用和留住新员工 人力资源管理的主要内容 人力资源管理的主要内容 基于组织战略规划的人力资源规划 以关键绩效指标为核心的绩效管理 以职位和能力为前提的薪酬管理 基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育。null基于战略的人力资源规划战略环境人力资源 需求分析现有人力 资源盘点人力资源 供给分析人 力 资 源 规 划人力资源 总量目标人力资源结 构优化目标人力资源素 质提升目标管理体制 调整计划人员调配 补充计划素质提升 计划退休解聘 计划信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制定、实施计划阶段 传统的人事管理与人力资源管理的区别 传统的人事管理与人力资源管理的区别绩效管理体系与人力资源管理体系关系图绩效管理体系与人力资源管理体系关系图人力资源规划系统 招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配、晋升 （留人）价值分配考核评价绩效监控目标体系战略愿景使命考试认证职位 说明书任职资格 标准课程 设置任职资格 等级制度职业 发展 规划薪酬 制度考核 制度KPI 指标培训 制度职业化行为评价系统薪酬分配系统人力资源规划考核评价系统培训系统以关键绩效指标为核心的绩效管理以关键绩效指标为核心的绩效管理绩效目标来源：企业的战略目标和部门目标；工作岗位职责；企业内外部顾客的需求。 SMART：具体；可测量；可实现性；相关性；时间要求 以职位和能力为前提的薪酬管理 以职位和能力为前提的薪酬管理薪酬：员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和回报，包