下载

1下载券

加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 第八章供应链管理

第八章供应链管理.ppt

第八章供应链管理

如鹰返老还童
2013-07-03 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《第八章供应链管理ppt》,可适用于高等教育领域

第八章供应链管理第八章供应链管理第一节供应链管理的基本概念第二节供应链系统设计第三节供应链管理的基本策略之一采购管理第四节供应链管理的基本策略之二分销配送管理第五节供应链管理下的库存控制方法第一节供应链管理的基本概念第一节供应链管理的基本概念一、传统“纵向一体化”管理模式的主要特征二、传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端三、供应链的基本概念四、供应链管理的基本思想一、传统“纵向一体化”管理模式的主要特征一、传统“纵向一体化”管理模式的主要特征市场环境特征:以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征:少品种、大批量生产刚性、专用流水线管理组织特征:多级递阶控制的组织结构管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征:集权式以追求稳定和控制为主竞争模式:以规模求效益“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式二、传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端二、传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变管理模式的转变管理模式的转变从“纵向一体化”向“横向一体化”的转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化供应链管理“横向一体化”的代表三、供应链的基本概念三、供应链的基本概念供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业逐步变成产品产品再通过一系列流通配送环节最后交到最终用户手中这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。三、供应链的基本概念三、供应链的基本概念静态、拓扑结构型定义:供应链强调的是一个网络(自身企业、供应商、销售商等合作伙伴、客户)供应商生产车间分销体系客户零售商动态、运行机制型定义:供应链强调的是一个过程(物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制)任何一个企业都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的“链”或“网”中的一份子。在它们的全部行为中至少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。三、供应链的基本概念供应链示例(IBM欧洲公司)供应链示例(IBM欧洲公司)四、供应链管理的基本思想四、供应链管理的基本思想把整条“链”看作一个集成组织把链”上的各个企业都看作合作伙伴对整条“链”进行集成管理。目的:通过“链”上各个企业之间的合作和分工致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化从而提高整条“链”的竞争能力。第二节供应链系统的设计第二节供应链系统的设计供应链系统的典型结构供应链系统设计的指导思想供应链系统设计的原则供应链系统设计的步骤供应链系统的设计和优化一、供应链结构示意图一、供应链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业:制造商、零售商等等二、供应链系统设计的指导思想二、供应链系统设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客以使供应链适应市场面需求并保证利润。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略以支持多层决策清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法度量满足最终用户需求的效率与效益。三、供应链系统设计原则原则:集成化原则三、供应链系统设计原则原则:集成化原则信息流产品流资金流组织流供应商制造商分销商零售商供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。原则:自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则原则:简洁性原则原则:集优原则(互补性原则)原则:协调性原则原则:动态性(不确定性)原则原则:战略性原则四、供应链系统设计的步骤四、供应链系统设计的步骤具体步骤如下(一)具体步骤如下(一)第一步是分析市场竞争环境。第二步是总结、分析企业现状。第三步针对存在的问题提出供应链设计项目分析其必要性。第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。第五步是分析供应链的组成提出组成供应链的基本框架。第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。具体步骤如下(二)具体步骤如下(二)第七步是设计供应链主要解决以下问题:供应链的成员组成(供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制)。原材料的来源问题(包括供应商、流量、价格、运输等问题)。生产设计(需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题)。分销任务与能力设计(产品服务于哪些市场、运输、价格等问题)。信息管理系统设计、物流管理系统设计等。第八步是检验供应链。五、供应链系统的设计和优化五、供应链系统的设计和优化供应链网络的设计采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方?对本公司而言最好的配送方案是什么?配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡。网络设计所需要的数据所涉及的产品用户所在地库存水平及来源用户对各种产品(零部件)的需求运输成本仓储成本运输批量订单的数量、频率、季节、内容等用户服务的目标供应链上游(供应商)设计某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进年需求量为件。有三个供应商可以提供该种零件它们的价格不同三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为元主要是用于返工的费用。详细的数据见表。为了比较分析评价的结果共分为三个级别评价供应成本和排名:第一级:仅按零件价格排序第二级:按价格质量水平排序第三级:按价格质量水平交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下:综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素:交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量(补偿有缺陷零件的额外库存)。计算结果:再考虑与零件库存有关的维持费用如库房租赁费、货物保险费等按库存价值的计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下:根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为:在价格、质量、交货时间及订货批量方面供应商C最有优势最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。配送成本分析(供应链下游设计):单个产品两个工厂P和P工厂P的年生产能力是个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W、W具有相同的库存成本有三个市场C、C、C需求量分别为、、个产品。配送成本分析(供应链下游设计):单个产品两个工厂P和P工厂P的年生产能力是个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W、W具有相同的库存成本有三个市场C、C、C需求量分别为、、个产品。方案一:对每一个市场选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C、C和C由W供应。为每一个分销中心选择成本最低的工厂即从P得到剩余的从P得到。总成本是:=¥方案二:对每一个市场选择不同的分销中心使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C有PWCPWCPWCPWC。当然成本最低的是PWC即用W供应C。同样可决定选择W供应C和C。总成本是:¥。方案三:一种优化算法的出的结果。总成本是:¥比方案一节约比方案二节约以上例子说明供应链系统的设计是非常重要的应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。第三节供应链管理的基本策略之一一物料采购管理第三节供应链管理的基本策略之一一物料采购管理第三节供应链管理的基本策略之一一物料采购管理第三节供应链管理的基本策略之一一物料采购管理一、物料采购管理的重要性二、供应链管理环境下采购的特点三、准时化采购策略四、两种供应关系模式五、物料采购管理策略一、物料采购管理的重要性一、物料采购管理的重要性物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大劣质物料给企业所带来的成本尤其是潜在成本十分昂贵物料采购极大地影响企业产品的及时交货二、供应链管理环境下采购的特点二、供应链管理环境下采购的特点从为库存而采购到为订单而采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变采购管理的改进方式采购管理的改进方式与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。通过提供信息反馈和教育培训支持在供应商之间促进质量改善和质量保证。参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。协调供应商的计划。建立一种新的、有不同层次的供应商网络。外部资源管理并不是采购一方(下游企业)的单方面努力就能取得成效的需要供应商的配合与支持。三、准时化采购策略三、准时化采购策略、准时化采购的概念准时化采购也叫JIT(JustinTime)采购法是一种先进的采购模式也是一种管理哲理。它的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。、准时化采购与传统采购的区别(一)、准时化采购与传统采购的区别(一)、准时化采购与传统采购的区别(二)、准时化采购与传统采购的区别(二)、准时化采购的特点、准时化采购的特点采用较少的供应商甚至单源供应对供应商的选择标准不同对交货准时性的要求不同对信息交流的需求不同制定采购批量的策略不同、怎样实施准时化采购、怎样实施准时化采购建立准时化采购班组制定计划确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施精选少数供应商建立伙伴关系进行试点工作搞好供应商的培训确定共同目标向供应商颁发产品免检合格证书实现配合准时化生产的交货方式继续改进扩大成果。四、两种供应关系模式四、两种供应关系模式在供应商与制造商中存在两种典型的关系模式:传统的竞争关系合作性关系或者叫双赢关系(WinWin)。与供应商的基本关系:竞争还是合作?与供应商的基本关系:竞争还是合作?双赢供应关系管理双赢供应关系管理信息交流与共享机制供应商的激励机制合理的供应商评价方法和手段五、物料采购管理策略五、物料采购管理策略对不同物料采取不同的管理策略加强供应商管理如何对不同物料采取不同的管理策略?如何对不同物料采取不同的管理策略?按照以下因素将物料分类:物料的重要性=f(X······Xn)其中X采购量X该物料采购金额占总采购金额的百分比X占产品总成本的百分比X该物料对产品质量的影响程度X该物料短缺可能给企业带来的损失······Xn其它供应市场的复杂度=f(Y······Yn)其中Y物料的可替代性Y可利用的供应商数目Y供应商的可靠性Y企业“自制外购”的选择余地Y社会后勤系统的保障性······Yn其它对不同类型的物料制定不同的管理策略:第四节供应链管理的基本策略之二一分销配送管理第四节供应链管理的基本策略之二一分销配送管理分销配送环节管理的重要性分销配送环节管理的重要性分销配送环节的链条越长该环节对于产品竞争能力的影响越大由于成品的附加值远远高于零部件的附加值该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本“配送、流通是工业的‘黑色地带’是可以大量节省成本的地方。”PF德鲁克如何进行分销配送环节的管理?如何进行分销配送环节的管理?、设定合理的流通配送环节工具之一: BPR、建立和保持合作伙伴关系、合理设定各个环节的库存主要考虑因素:顾客服务水平和库存水平的平衡、注意点之一:“牛鞭效应”什么是“牛鞭效应”(BullwhipEffect)?什么是“牛鞭效应”(BullwhipEffect)?需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)“牛鞭效应”示意图“牛鞭效应”示意图“牛鞭效应”示例“牛鞭效应”示例“牛鞭效应”示例(续)“牛鞭效应”示例(续)“牛鞭效应”示例(续)“牛鞭效应”示例(续)产生“牛鞭效应”的原因分析产生“牛鞭效应”的原因分析多级需求预测批量订货价格波动定量配给和产品短缺比例分配规则第五节供应链管理环境下的库存控制方法第五节供应链管理环境下的库存控制方法供应商管理的库存(Vendormanagedinventory,VMI)联合库存管理传统库存控制的特点传统库存控制的特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存传统库存控制的局限性传统库存控制的局限性没有供应链的整体观念,库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统忽视不确定性对库存的影响库存控制策略简单化缺乏合作与协调性一、供应商管理的库存VMI一、供应商管理的库存VMI传统库存管理模式:供应链上的各个成员各自为政VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。VMI基本思想是供应商在用户的允许下设立库存,确定库存水平和补给策略,行使对库存的控制权VMI管理系统的原则VMI管理系统的原则()合作精神(合作性原则)。在实施该策略中相互信任与信息透明是很重要的供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神才能够相互保持较好的合作。()使双方成本最小(互惠原则)。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。()框架协议(目标一致性原则)。双方都明白各自的责任观念上达成一致的目标。如库存放在哪里什么时候支付是否要管理费要化费多少等问题都要回答并且体现在框架协议中。()连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的实施方法VMI的实施方法第一、建立顾客情报信息系统第二、建立销售网络管理系统第三、建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议第四、组织机构的变革。二、联合库存管理基本思想二、联合库存管理基本思想联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理思想。分销中心起到了联合库存管理的功能分销中心既是一个商品的联合库存中心同时也是需求信息的交流与传递枢纽。联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象提高供应链的同步化程度的一种有效方法。案例:达可海德(DH)服装公司的VMI系统案例:达可海德(DH)服装公司的VMI系统为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系美国达可海德(DH)服装公司实施了供应商管理库存(VMI)的战略性措施。为对其客户实施VMIDH公司选择了STS公司的MMS系统以及基于客户机服务器的VMI管理软件。DH公司采用WindowsNT用PC机做服务器带有五个用户终端。在STS公司的帮助下对员工进行了培训设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。在起步阶段DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据被统一输进了计算机系统。VMI系统建立起来后客户每周将销售和库存数据传送到DH公司然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中他们主要做的工作是:计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍然后根据下一周(或下一天)的业务输入主机进行配送优化最后确定出各配送中心装载运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展并且根据新增客户的特点又采取了多种措施在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。例如:①某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有库存数。为此DH公司增加了一个简单的EDIVMI接口程序计算出客户需要的现有库存数。②有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。③有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作一起确定他们所需要的商品和数量(因为数量太多影响库存成本)然后用VMI中的工具设置好以备今后使用。经过一段时间的运行根据DH公司信息系统部的副总裁的统计分销商的库存减少了销售额增加了取得了较大的成效。

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

评分:

/71

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利