战略与集团管控

null战略选择与集团管控战略选择与集团管控王 颖 董事长 理实国际咨询集团 2006年6月12日null战略与管控模式选择 集团化管控案例分享 Q&A发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施发展远景 /目标 组织存在意义 长期目标 年度目标 公司和业务战略 市场 顾客 服务 竞争力 管控架构 正式结构 汇报关系 权利分配 职责定义 整合机制 领导风格 方向设定和沟通 组织的运作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的设立 组织文化 价值和信念 环境、观念、 决策和行为 地区性文化 结构性 战略的成功实施依赖于一些关键要素的实现 管控架构的选择必须体现关键的成功要素，从而最终支持策略的实现 在进行管控架构的设计上，必须考虑到企业现有的管理风格和企业的既有文化 管控架构合适与否将影响战略的顺利实现 方向性null 集团化管理的困惑集团（或总部）功能是什么？ 如何界定集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界？ 如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？ 如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？ ※总部管得太多了或管得太少了？ ※子公司是独立法人，总部有无权力干预子公司？ ※总部有无权力对子公司发文？ ※子公司有无权力自己招聘人员？ ※子公司的投资需不需要总部批准？ ※营销、采购或研发等体系是统还是分？ 集团化管理的本质问题：集团化管理的困惑举例：null管控重点与难点1、业务专业化多元化2、组织集权分权3、信息冗余筛选4、决策程序化灵活性5、业绩评价内部化市场化6、机制激励约束?null财务管理型战略管理型运营管理型分权集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 财务控制、法律、企业并购 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让 多种不相关产业的投资运作，如日本的三菱、三井等以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 财务控制、战略规划与控制、人力资源 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动 相关型或单一产业领域内的发展，日本的丰田、松下等通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 财务控制战略、营销/销售、网络/技术、新业务开发、人力资源 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性，如美国的AT＆T等公司与下属分 公司的关系管理手段应用方式集团管控的三种基本管理模式对比考虑集团管控问题，首先需要确定管理模式考虑集团管控问题，首先需要确定管理模式战略选择单一业务业务相关多元业务不相关多元投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化战略目标各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育财务管理型管理模式战略管理型运营管理型null业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素null战略管理集团总部的6大功能资产管理与投资业绩管理财务管理人力资源规划协调及共享服务为具体团制定战略方向和前景 提供战略远景和方向以指导业务单位经营 审核业务战略，分配各业务的资源 审批下属单位章程和重大决策 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 制定购并/拆分也无方案 提出及批准收购和撤资方案 组织结构设计 质询业务战略和技术/经营的可行性 建立资产保值增值考核评价体系 利用资本市场开辟投融资渠道 提高资产质量和盈利能力 审批下属单位注册资本的增减和股票、债券和发行方案 建立合理的资本结构 建立风险政策 监控下属单位经营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的实现，监控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩 定期监控关键的财务、运作和方案指标 建立集团财务管理体系，建立健全集团公司和有关企业的财务、会计制度 编制财务报告 审批和监督下属单位的重大筹资、投资、抵押和担保等 审核全资公司的财务制度和财务预决算 提供内部银行功能 建立集团人力资源管理体系 向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员 建立集团派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制 制定和协调重要的人力资源政策 协调下属单位之间的联系确保互相协同 规模采购 集中的品牌管理和控制 重塑推广与集团战略相适应的企业文化 集团信息系统规划 处理集团外部关系 各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求null财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排组织结构（举例）特征分析集团公司总经理投资管理部财务部人力资源法律、税收信息管理中心投资规划与监控部门公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用 财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力子公司财务管理模式下的各项权限划分财务管理模式下的各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权总部不干涉子公司的物资采购总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对子公司品牌、文化做要求财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势null行政人事财务 市场 经营 部研发工会战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）特征分析公司总经理企业发展部财务部人力资源部办公室信息中心下属公司总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对子公司战略规划具有审批权下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力 母公司对参股计划 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权 对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具有审批权 母公司参与重大项目的论证、审核 短期决策和一般投资项目在总部备案下属公司具有采购权子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权 对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审 总部对预算执行结果进行最终评价 通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理权人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门 总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权 总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定 对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理子公司拥有独立的经营制度的制定权力战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理缺点母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级 强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能 财务部将具备财务监控职能 该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能 null运营管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）特征分析公司总经理项目管理销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划项目策划战略研发市场综合财务人事运营管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分运营管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分通过“资产经营责任书”下达经济效益指标 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批制度优化权对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制 子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度 其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批: 总部负责行业／市场研究，进行投资决策运营管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分运营管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责 子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 考核重心将下延至子公司的职能部室 对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 制定总部统一的人力资源政策与 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，并贯彻实施投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权统一管理品牌形象各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证， 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权 每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门运营管理型管理模式的优点和缺点运营管理型管理模式的优点和缺点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益null通过科学的组织模式选择，将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。 一般情况下要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑一下多方面因素：各业务的发展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。 核心问题1： 组织模式选择核心问题2： 组织结构设计核心问题3： 权责体系和管 理流程设计核心问题4： 业绩评价 体系设计null组织结构设计包含三个具体的管理议题：治理结构、集团功能定位和组织结构设置。 治理结构：如何在法律架构和管理架构间取得恰当的平衡。一方面集团应积极引入外部资源（如对外参股、合作合营、资本运作、上市），共同做大做强，另一方面通过有效设计的以股权为基础的管理手段，实现对非直营企业的战略引导和控制，并将其纳入到集团整体的战略布局下和统一的管理架构下。 集团功能定位：集团组织模式的确立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。 组织结构设置：新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置，以及职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主要职能赋予以具体落实。 核心问题1： 组织模式选择核心问题2： 组织结构设计核心问题3： 权责体系和管 理流程设计核心问题4： 业绩评价 体系设计管控模式选择null一体化的责权体系是组织体系有效运行的保障。具体而言，责权体系是在既定的发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营活动（战略规划、经营计划和预算管理等）中参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。 责权管理体系将构成战略管理、人力资源管理、预算管理和投资管理等管理流程的基础。 核心问题1： 组织模式选择核心问题2： 组织结构设计核心问题3： 权责体系和管 理流程设计核心问题4： 业绩评价 体系设计管控模式选择null集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。 为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。关键绩效指标设定有多种方法，包括EVA、BSC、MBO等，将根据企业实际情况，科学选用有关的方法。 核心问题1： 组织模式选择核心问题2： 组织结构设计核心问题3： 权责体系和管 理流程设计核心问题4： 业绩评价 体系设计null战略与管控模式选择 集团化管控案例分享 Q&A李宁集团发展策略总结李宁集团发展策略总结作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌公司宗旨市场目标竞争战略到2004年在中国市场实现销售收入20亿元人民币，利润率保持在XX%研发： 产品系列化，功能/技术系列化 增加资源投入：提升研发队伍素质， 规范研发流程，以市场为导向 核心技术和专利，购买为主，加强应用 策略性外包:加强联盟与合作营销： 运动营销能力,普及运动营销，专业运动员/赛事赞助营销 奥运会推广计划 细分目标市场营销，学生，老人，女性 供应链 完善计划体系：加强市场终端信息的反馈机制，建立科学化的预测、计划、供应体系 完善供应商评估体系：充分利用供应商资源和能力渠道和零售： 网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式 强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果 分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分销商政策新的发展策略对于管控架构的要求新的发展策略对于管控架构的要求 统一的渠道管理 建立专业的零售管理能力 对销售组织的有力支持 销售和营销的整合性 跨产品价值链的有效管理 注重市场占有率，在2004年实现销 售额20个亿 品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的 综合性运动品牌 在近期将资源主要集中在通路的建设上， 在中远期加大对研发和营销的投入 强化市场与研发的结合 通路的建设服务于李宁品牌的支持， 而非进行多品牌的经营 加强零售管理和经销商管理能力 李宁核心的战略对管控架构的要求李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程组织架构以专业的能 力的集中为指导原则 销售组织按照地域 进行整合 在销售部门设置产品 支持和渠道支持职能 产品经理原职能按照 价值链合理拆分管控架构出发点职能型产品类别品牌集团总部承担多品牌 的管理和协调 共享服务职能的强化 注重价值的管理 品牌的统一管理 建立完善的集团管控 体系和流程运作 业务公司组织架构完 全转为面向产品的组 织 形式 加强中心管理力度， 逐步合并分公司并建 立大区式管理 特征产品类别销售额较小；专业职能力量较弱公司规模较大；产品类别区分度大多品牌经营某IT集团公司，为同时满足自有品牌、分销和IT服务业务的需要，在集团管控和组织调整过程中要突出客户导向和资源协同的战略需要某IT集团公司，为同时满足自有品牌、分销和IT服务业务的需要，在集团管控和组织调整过程中要突出客户导向和资源协同的战略需要通过组织结构调整，强化／专业化股份公司在人力资源、财务、信息技术、物流运作等方面的能力对系统集成部门进行必要整合,将整个集成业务作为一个利润中心进行考核,并将销售和实施团队从行业和能力上进行专业化调整对自有品牌和分销业务进行一定程度的资源共享,加强产品规划、定价等能力。并通过公司层面的销售部门负责整体的销售运作考虑加强对子公司的监管力度，包括从财务和业务方向的指导具体来说。管控模式和组织模式的选择对发展战略的支持和推动作用有具体来说。管控模式和组织模式的选择对发展战略的支持和推动作用有支持多元化业务发展的需要：组织结构要能够支持自有品牌、增值分销和IT服务三类不同业务的发展，适应企业多元化和核心业务持续发展的需要，能够支持不断出现的新业务对组织的要求，同时支持职能在总部／业务部门之间有序的职责／人员分配 形成“以市场为主导，以客户为中心”的组织机制：通过组织、流程变革，引入新的运作模式，建立专业化的职能服务体系。并结合企业管理／业务流程，成为一个“以市场为主导，以客户为中心”的先进组织模式，做到贴近市场，贴近客户，能对市场变化和客户需求作出快速反应，与市场紧密整合 明确对各个部门的能力要求，实现合理分工、充分协作： 配合企业的总体发展目标提出各组织单元的核心能力，按照需求规划部门间的职能分工，同时明确各项管理／业务流程和流程负责人，确保组织的运作效率，使组织兼具功能性和流程性两种组织模式的优点 按照部门分工的核心能力规划必要岗位，通过明确的职能界定和管理／业务流程分工，实现关键流程和关键岗位的整合，并且保证员工能够清楚了解自己应承担的人物角色 强化职能建设，推动资源共享：加强职能建设，培养专业经验，提升核心竞争能力；在可能的情况下尽量实现资源共享，从而避免部门重复设置，浪费资源 通过有效的考核体系，协调各个职能／业务部门和公司整体利益的一致性：根据业务和职能要求的不同，明确对不同部门的考核重点，并通过同公司发展战略相关联的绩效考核体系推动各个部门的利益同公司整体利益的一致性根据上述调整重点和设计原则，将未来组织结构中的职能体系和业务体系进行了如下划分根据上述调整重点和设计原则，将未来组织结构中的职能体系和业务体系进行了如下划分并在这些宝贵建议基础上形成了更趋完善的组织变革建议并在这些宝贵建议基础上形成了更趋完善的组织变革建议IT服务业务分管领导董事会总裁增值分销业务惠普事业部苹果事业部产品经理产品经理业务拓展大区经理渠道营销销售计划分管领导区域经理销售经理信息产品业务分管领导事业部A事业部B产品经理产品经理业务拓展大区经理客户服务渠道营销销售计划产品A产品B区域经理销售经理区域经理销售经理………………生产管理生产性采购质量控制供应管理体系分管领导计财管理体系计划财务会计审计分管领导战略管理体系战略规划宣传策划分管领导综合管理体系人力资源分管领导法律事务公司1公司2……其他控股公司销售…………产品管理中心IT服务管理中心…项目支持系统集成行业应用项目实施软件开发软件定制软件开发项目销售培训服务行业1行业2行业3行业4……平台派出人员新业务软件外包下属参控股公司1采购运作公司1公司2……其他参股公司信息中心总裁办投资管理集成服务董事会秘书处销售销售下属参控股公司1平台管理中心创新管理谢 谢！谢 谢！地址:北京朝阳区北四环中路6号华亭嘉园A座10F-G 邮编:100029 电话:(8610)-82841102 82843865 82844211 传真:(8610)-82841098理实国际咨询集团 地址：257-8680 Cambie Road,Richmond,BC,Canada 邮编：V6X 4K1 电话：(001)604-278-2690 传真：(001)604-278-2906 http：www.raise-win.com