X理论和Y理论

X理论和Y理论 X理论和Y理论(Theory X and Theory Y) 　　X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)，管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。即：麦格雷戈的人性假设与管理方式理论 X理论和Y理论简介 　　X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是： · 人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂； · 多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力； · 激励只在生理和安全需要层次上起作用； · 绝大多数人只有极少的创造力。 　　因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。 麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。 　　他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。Y理论的主要观点是： · 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能； · 多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； · 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法； · 激励在需要的各个层次上都起作用； · 想象力和创造力是人类广泛具有的。 　　因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。 X理论和Y理论点评 　　X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生，Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。这是两种截然不同的世界观价值观。 　　当然并无证据证实某一种假设更为有效，也无证据 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 明采用Y理论联系的假设并相应改变个体行为的做法，更有效地调动了员工的积极性。现实生活中，确实也有采用X理论而卓有成效的管理者 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 。例如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃.麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随着，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。 　　所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。而Y理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。 属于X理论的经理认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一的，企业要求员工刻苦工作，而人天生都是好吃懒做的，因此在公司上班都容易讨厌工作，尤其是逃避艰苦困难的工作。因此，要想企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。在这种氛围中，俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。他们更倾向于采取军队的管理方法，要求属下对上级的指令一位地服从，否则就要对他们实行责罚。 　　Y理论跟中国古代认为"人之初，性本善"的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。 　　Y理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用。日本推行的美国学者戴明的全面质量管理方法就是建立在Y理论的基础之上的。从表面上看，Y理论和X理论是相互对立的，但实际上它们是同一个问题的两个侧面，而不是互不兼容的必选其一的对立关系，一位地强调一个方面显然是片面的。 　　我们也可以说，X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。我们从两者之中可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目标并进行管理是完全必要的，既要尊重员工，诱导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束。在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。在员工素质比较差、公司管理基础比较薄弱、生产力低下的公司，管理标点应该滑向左端，反之应向右端滑动。优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点，善于运用这个杠杆，讲究管理艺术，将员工管理维持在一个高水平上。 关于Z理论 　　日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。 X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。 Z理论(Theory Z) Z理论的形成 Z理论（Theory Z）由日裔美国学者威廉·大内（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。大内选择了日、美两国的一些典型企业（这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或工厂）进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式。 并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。该书在出版后立即得到了广泛重视，成为80年代初研究管理问题的名著之一（《Z理论》一书与《成功之路》、《日本和管理艺术》、《公司文化》一起被称为美国管理“四重奏”，其中《日本的管理艺术》作者之一帕期卡尔曾与大内一起研究日本的管理）。 Z理论的特点 Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为： 1．短期雇用； 2．迅速的评价和升级，即 绩效考核 绩效考核与薪酬下载绩效考核与薪酬下载绩效考核与薪酬下载华为绩效考核体系文件下载华为绩效考核体系文件下载 期短，员工得到回报快； 3. 专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多； 4．明确的控制； 5．个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神； 6．个人负责，任何事情都有明确的负责人； 7. 局部关系。 相反，他认为日本企业具有不同的特点： 1．实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运； 2．对员工实行长期考核和逐步提升制度； 3．非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才； 4．管理过程既要运用统计 报表 企业所得税申报表下载财务会计报表下载斯维尔报表下载外贸周报表下载关联申报表下载 、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导； 5．采取集体研究的决策过程； 6．对－件工作集体负责；　 7．人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。 大内不仅指出了A型和J型组织的各种特点，而且还分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分别为A型和J型，这样，就明确了日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处，比如“在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。（第66页）而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的， “在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任”。（第39页），他认为“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似”，并详细剖析了Z型组织的特点。 Z理论中的转化步骤 考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行： 1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用； 2．分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； 3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨； 4．能够创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨； 5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧； 6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解； 7．把工会包含在 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 之内，取得工会的参与和支持； 8．确立稳定的雇用制度； 9．制订一种合理的长期考核和提升的制度； 10．经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路； 11．认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行； 12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； 13．建立员工个人和组织的全面整体关系。 大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如十到十五年。 关于超Y理论 超Y理论的简介 　　超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯（John.J.Morse）和杰伊·洛希（Jay.W.Lorscn）根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管理理论。它主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员：权变法》一书中。该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。 其基本观点是： · 人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感； · 由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式； · 组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效； · 一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。 超Y理论的实验 　　早在50年代末期，麦格雷戈基于对人性的看法或假设提出了X理论与Y理论。前者的基本假设为：人是不喜欢工作的，必须强迫他、控制他，朝着组织的目标前进，而且大多数人没有进取心，不愿承担责任而宁愿受人支配和领导。后者强调的是人天生就对他的工作感兴趣，人的行为受动机的支配，只要给其创造一定的条件，他就会努力工作，达到确定的目标，并取得相应的成就。X理论和Y理论的产生，在西方管理界引起不同的反响。其后，有人就根据这一理论，选择了工作效率高的亚克龙工厂和史脱克顿研究室与工作效率低的哈特福工厂和卡媒研究室进行研究。研究结果表明：亚克龙工厂和卡媒研究室实施X理论，采取严密的组织，实施指令式的控制管理，结果因人员素质不同，效果并不一样。工人程度高的亚克龙工厂效率高，而研究员程度高的卡媒研究室效率则低。另外史脱克顿研究室和哈特福工厂实施Y理论，实验结果则相反。这说明了X理论并不一定是毫无用处，而Y理论也不一定是普遍适用的。 　　那么，影响管理效率高低的因素到底是什么？人们应如何去选择管理的方式呢？莫尔斯和洛希又进行了追踪研究，选择了两个都是高效率单位的亚克龙工厂和史脱克顿研究所进行了对比研究。亚克龙工厂和史脱克顿研究所的组织特点有许多的不同，所处的工作环境的差异也很大，但是这两个组织都有效地完成了各自的组织任务。究其原因，是因为亚克龙工厂和史脱克顿研究所都能根据各自任务和人员的特点，选择适合自身发展的组织型态。说明组织与任务之间的适合，关系到企业的效率。 　　组织与任务的良好适合又是怎样同有效的工作发生关系的呢？研究者继而又进行了两个单位的个人胜任感的动力测试。参加测试的人要对6张模棱两可的图画的反应写出有创造力和想象力的故事，对“明天”将要做些什么、想些什么或感觉出什么写出一篇有创造力和想象力的故事（投影的试验）。测试结果表明：亚克龙工厂和史脱克顿研究所里的个人比在组织与任务适合较差的哈德福工厂和卡媒研究所的竞争对手显示更有胜任感的感觉。这种胜任感可以帮助人们去理解任务与组织特点之间的适合，能激励工作人员在自己的工作中作出有效的工作成绩。　　　　目前超Y理论很受西方一些管理学者的推崇，评价很高。它虽然含有辩证法的因素，但是只强调特殊性而忽视普遍性，就难以摆脱形而上学和历史唯心主义的观点。 　　美国学者阿吉里斯（Chris Argyis）指出，人总是处在从不成熟到成熟的连续发展过程之中。拙劣的管理就是阻碍这个过程，使人的性格不能走向成熟。良好的管理则是促进这个过程，具体办法是：扩大职工的工作范围，使职工有从事多种工作的经验，采取参与式的、以职工为中心的领导方式，加重职工的责任，更多的依靠职工的自我智慧和自我控制等。这些理论丰富了企业文化的基础性内容。 PAGE 3