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工作分析与岗位评价.ppt

工作分析与岗位评价

eastwii
2013-06-01 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《工作分析与岗位评价ppt》,可适用于人力资源领域

工作分析工作分析组织结构的构架设计组织结构的构架设计通常我们把按照一定的目的任务和形式加以编制的形态称为组织。而设计和保持一个执行任务的合理结构这就是组织结构方面的工作的基本含义经管学院企业的组织设计企业的组织设计企业的目标和任务企业的策略和计划组织结构的设计职位的设置经管学院组织结构的构架设计组织结构的构架设计企业目标业务战略文化战略核心技能关键成功因素职能部门价值原则能力职位在职行为具体方面能力经管学院设置组织机构的原则设置组织机构的原则*组织体制结构与企业自身利益特点相适应。*精简高效因事设职。能合并的应尽量合并可设可不设的职位坚决不设。*统一领导分级管理职责分明责权一致。建立协调、高效的经营管理决策系统和执行系统。*管理的跨度一般一个领导者的直接下属为人最多不宜超过人。管理跨度与管理层次呈反比。*管理的钢性与适应性相结合依据市场的变化应及时作相应的变革调整。*强化组织管理的能级管理原则确保有效、权威性。经管学院组织结构的模式组织结构的模式直线制:最高到最低的管理层按垂直系统建立组织结构由行政首长行使统一指挥不设立专门的职能机构。此结构较简单责权分明要求管理者具有较广的知识面和技能。一般较适应于生产简单规模较小的企业。经管学院直线制:直线制:组织结构的模式组织结构的模式职能制:按专业分工设置管理职能部门和下属部门。各职能部门在其业务范围内有权直接下达指令因此下属部门既服从上级行政领导也要听从上级各职能部门的指挥。这种组织形式能发挥专业管理部门的作用和利润专业管理人员的专长但容易妨碍企业生产经营活动的集中统一指挥易形成多头领导有碍工作组织效率的提高。经管学院职能制:职能制:组织结构的模式组织结构的模式直线职能制:以直线制为基础在行政主管领导下设立的相应职能部门分别是专业管理机构的基本结构。职能部门拟定的计划方案以及有关指令需由行政主管领导批准后下达。职能部门对其他部门和生产经营体系无权直接下达指令只是起业务指导作用。是当前各企业运用较多的形式。经管学院组织机构图组织机构图组织结构的模式组织结构的模式事业部属分权性的组织结构或称部门化组织结构。是在公司统一领导下按产品、区域或市场分割建立产品设计物控生产销售组合活动的半独立单位。采用“集中决策分散经营”的管理原则企业的最高管理机构把握人事决策财务控制定价监督等重大权利并以利润的指标对各事业部进行控制。各事业部拥有独立的经营自主权和对利润负责。优点是有利于调动各部门的积极性缺点是容易产生本位主义。经管学院事业部制:事业部制:组织结构的模式组织结构的模式矩阵制近代权变组织设计之一即当一个项目组织结构叠加在一个职能型结构上时就形成一个矩阵式结构。以项目为线组合项目的成员又同原属职能部门保持组织和业务的联系接受双重领导负有双重责任。优点是有利于加强企业管理的纵横向联系利于配合和共同决策能灵活协调地执行任务提高工作效率有助于合力面对市场反馈及时利于共同决策。此结构较适合于企业专项任务的处理。缺点是双重的领导易因指令的不同而容易发生矛盾。经管学院矩阵制:矩阵制:工程技术质量物控人事销售项目项目车间车间车间组织结构的模式组织结构的模式多维制此结构一般由三方面组成:按产品划分的事业部作为产品利润中心按职能划分的专业参谋机构(市场研究,技术开发生产调研,管理等)作为专业成本中心按地区划分的管理机构作为区域利润中心。三者的有效结合可把产品和地区的利润为中心的管理和专业参谋部门的成本管理结合起来有助于合力面对市场反馈及时利于共同决策。此结构较适合于特大型及跨国公司结构较为庞大一般不适合小型公司。经管学院多维制:多维制:组织结构的模式组织结构的模式网络制现代信息技术的飞速发展将各职位的联系加强特别是在IT行业网络型联系成为一种新型的组织结构。它必然打破金字塔型的组织结构形成直接多方位的网络管理层次减少信息传递速度快每一个接点都能成为独立活动的基本单位因此主动、独立进行业务成为其主要的特征。经管学院网络制:甲乙丙丁戊己庚经管学院组织结构的模式组织结构的模式“战略决定结构功能决定形态”经管学院职位职位是组织结构中的基本单位。属于组织的是组织的接点。其存在的目的在于达到某种特定的工作成果而不是从事某些活动。设定职位的原则设定职位的原则目标原则:所有职位都应当表现出一个目标并服从企业的总目标。即存在的目的是在于达到特定的工作成果而不是从事某些活动。经管学院设定职位的原则设定职位的原则相符原则:权利和责任必须相附合、相适应。经管学院设定职位的原则设定职位的原则能级原则:上级对所属下级的工作的职责是绝对的同时应拥有绝对的权威。经管学院设定职位的原则设定职位的原则组织阶层原则:组织结构通过职位的职能层来下达。经管学院设定职位的原则设定职位的原则控制幅度原则:每一职位所辖的有接联系的下级不应超过人高层管理者则应更少些。经管学院设定职位的原则设定职位的原则专业化原则:每个职位应限制为一种单一的职能。经管学院设定职位的原则设定职位的原则协调原则:职位的设置要考虑相互的协调性。经管学院设定职位的原则设定职位的原则明确性原则:对每一职位都要有明确的界定和职责范围的规定。经管学院设定职位的原则设定职位的原则对事不对人原则:设置职位决不是安排人而是从组织的整体角度安排并非因人而设事设职。经管学院WHY?为什么要职位评估?WHY?为什么要职位评估?一般性的企业会根据业务的目标设置许多不同的职位这些职位是需要各种不同的技能和承担不同的责任的。在企业管理中需要有一种方法客观一致地将职位分析并依据重要性的顺序进行排序。经管学院职位评估的法则职位评估的法则评价事(职位)不评(针对)“人”。评现在的职位。(注重应该做的工作并非目前正在做的)从组织整体的角度而非以孤立的情况来评估。(考虑工作的职责并非职务的明细)不看目前的薪资和在职人的状况。以一致的标尺进行。经管学院职位评估中不考虑的问题职位评估中不考虑的问题担任该职位的人员情况如何需要多少人员来从事该项工作工作表现如何在何处从事该项工作上班的时间如何职位评价的应用范围职位评价的应用范围职位评价工作设计与丰富化组织设计接班人计划员工甑选前程规划绩效管理薪酬管理训练与发展经管学院职位评价的方法职位评价的方法经管学院评估衡量职位九项基本因数评估衡量职位九项基本因数一、知识。六、操作技能。二、复杂性和判断力。七、视力集中。三、职位的责任。八、体力消耗。四、实施管理职能。九、工作环境。五、人际关系。经管学院HAYGROUP八项基本因素HAYGROUP八项基本因素知能专业技术知识管理知识的广度人际关系思考解决问题思考环境思考的挑战度应负职责行动的自由度影响的范围工作任务对最终结果的影响度周鸿勇职位分析是正确评估的基础职位分析是正确评估的基础这是一个什么样的职位?为什么需要设置此职位?这个职位做什么事情?在处理这些事情过程中它能作出多大的决定来解决面对的问题?为了要解决问题达到应负的职责此职位需要什么样的最低学历、经验和特殊技能?周鸿勇职位分析的原则职位分析的原则职位分析不是列举。分析职位不是分析在职者。分析职位实质的事实而不是推断。分析的是现在的职位。周鸿勇职位评估工作的优点职位评估工作的优点执行前:职称=职级=人职责=职级职位要求概括式用人资格无清楚定义(除年资外)主管分派工作员工待指示再进行工作上下工作重复很多执行后:职位=工作重点网络关系职责=职等职位目标与职责定义明确根据职责及核心技能要求遴选合格人才主管规划及督导工作员工明确自己工作重点理清不同职级及职位的工作重点评估的结果评估的结果体现公司对价值观的一种表示:关于评估的这些职位指在今天的在组织内的确定了职位的大小。(但与薪资无关)周鸿勇职位评估与在职者的价值职位评估与在职者的价值职位评估职位大小职位在市场的价值公司政策公司价值观在职者本人绩效对公司的贡献工作的年资经管学院五、工作评价五、工作评价工作评价目的工作评价的特点工作评价者工作评价对象工作评价的基本假设工作评价方法工作评价应用工作评价工作评价又称岗位评估、工作评估或岗位测评是在岗位分析的基础上对岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等特性进行评价以确定岗位相对价值的过程。、工作评价目的、工作评价目的确认组织的工作结构。使工作间的联系公平、有序。开发一个工作价值等级制度据此来建立工资支付结构。在企业内部工作和工资方面取得经理与员工之间的一致。、工作评价的特点、工作评价的特点“对事不对人”衡量的是岗位的相对价值而不是绝对价值要综合运用到数学、心理学、生理学、环境监测等学科的多种理论和方法工作评价主要运用于确立企业的薪酬框架  、工作评价者、工作评价者实际的工作评价由专门委员会进行。委员会的构成取决于被评价工作的类型和水平。由人力资源部负责工作评价项目的管理。缺乏工作评价专业知识的中小型组织可聘外部顾问管理者应要求顾问开发一个内部工作评价项目并对公司员工进行相关培训。、工作评价对象、工作评价对象组织内各岗位的相对价值评价必须借助于各种评价要素、工作评价的基本假设、工作评价的基本假设岗位所承担的责任和风险越大对组织整体目标的贡献和影响也越大被评估的等级应该越高所得薪酬相应越高。岗位所需的知识和技能越高越深被评估的等级应越高。岗位工作难度越大复杂性越大工作压力和紧张程度越高任职者所需付出努力越多被评估的等级应越高。岗位工作环境越恶劣被评估的等级应越高。、工作评价方法、工作评价方法定性方法排列法分类法配对比较法定量方法要素计点法因素比较法、工作评价应用、工作评价应用设计新的薪酬体系检验现有薪酬体系合理性联系与通讯联系与通讯联系电话:手机号码:EMAIL:ZOHOYOmailsxpttzjcnJobAnalysisandJobEvaluation岗位评价在工作分析的基础上按照一定的客观衡量标准对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。中心是“事”而非人。是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。对工作进行科学定量测评以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。作用步骤按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息制定具体工作计划确定详细实施方案。以资料为基础找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。规定统一衡量标准设计各种问卷和表格。先以几个重点单位作为试点以发现问题、总结经验、及时纠正。全面实施。包括:岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。撰写各个岗位的评价报告书提供给各有关部门。全面总结。岗位名称、编码。岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。担任本岗位人员的职务担任相同岗位的人数。本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何?产生的原因是什么?本岗位担当什么工作任务?任务的主要项目和内容如何?使用什么样的设备、工具加工什么产品?本岗位受谁领导为谁服务又领导谁上下左右的关系如何?执行本岗位工作的必要条件。包括:本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上在科研、设计、生产、检验、管理上在设备、材料、工具、技术安全上以及与他人的工作配合上承担什么责任?胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面应具备哪些知识程度如何?胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验?有多长时间的经验?胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策?决策的困难程度如何?担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何?精密准确度如何?对视力要求如何?这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何?在使用中正常损坏、发生差错的可能性有多大?其后果如何?岗位评价应掌握的信息其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力等等。本岗位的劳动时间和能量代谢率以及相关的生理测定指标。本岗位定员定额的执行情况现行劳动定额水平如何?在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何?原材料、动力、工时的利用消耗情况如何?职工的经济利益与工作责任的关系如何?本岗位的劳动环境和工作环境如何?是否在良好的环境下工作?是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体?在恶劣的环境下需工作多长时间?执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何?产生的原因和后果是什么?对人会造成什么样的危害?本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时会给劳动者带来多大的负荷量(精神上、肉体上)?是否需要以异常的姿势进行作业?在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何?高负荷工作的持续时间有多长?本岗位需要进行哪些专业训练?科目、时间如何?本岗位对其它岗位的监督责任如何?监督中有何具体困难程度如何?本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么?如色盲是否可承担。岗位评价应掌握的信息岗位评价的方法序列法分类法(排列法的改进)评分法因素比较法由评价人员凭着自己的判断根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。由有关人员组成评定小组(最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加)并做好各项准备工作。了解情况收集有关岗位方面的资料、数据。评定人员事先确定评判标准对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判最重要的派在第一位次要的、再次要的顺次往下排列。将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总得到序号和。然后将序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后按平均序数的大小由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。序列法步骤序列法主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响(例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时)常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果的准确程度不高且不稳定生产单一、岗位较少的中小企业问题适用分类法组成评定小组收集各种有关的资料。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征将企业的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次最少分为~档最多的可分为档。明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。明确各系统各档次(等级)岗位的资格要求。评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。步骤也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素并采用一定点数(分值)表示每一因素然后按预先规定的衡量标准对现有岗位的各个因素逐一评比、估价求得点数经过加权求和最后得到各个岗位的总点数。评分法确定岗位评价的主要因素。四个方面:岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件岗位作业紧张、困难程度。根据岗位的性质和特征确定各类岗位评价的具体项目。对各评价因素区分出不同级别并赋予一定的点数(分值)。将全部评价项目合并成一个总体根据各个项目在总体中的地位和重要性分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。为了将企业相同性质的岗位归入一定等级可将岗位评价的总点数分为若干级别评分法步骤极轻的体力较轻的体力(如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力)重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力(如电子生产线上的装配工、检验工)重复连续地站立进行操作所需要的体力(如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等)较重的连续性重复性操作所需要的体力操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成并占总作业时间的左右重体力劳动其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的以上极重体力劳动所需要的体力如煤矿掘进、手工装卸重物等。岗位所需要的体力评价因素的分级举例岗位所需体力评分标准评价因素的分级举例评价等级x评价项目内容点数y极轻体力较轻体力重复连续(坐下)重复连续(站立)重复连续(较重)重体力极重体力其中y=x–x容易被人理解和接受评定准确性高。工作量大费时费力在选定评价项目及定权数时带有主观性。优点生产过程复杂岗位类别、数目多的大中型企业。缺点适用评分法先选定岗位的主要影响因素然后将工资额合理分解使之与各影响因素相匹配最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。因素比较法从全部岗位中选出个主要岗位其所得到的劳动报酬(工资总额)应是公平合理的(必须是大多数人公认的)选定各岗位共有的影响因素作为评价的基础。一般包括以下五项:智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较按程度的高低进行排序。评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调按上述五种影响因素分解找出对应的工资份额。尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比就按相近条件的岗位工资分配计算工资。步骤因素比较法

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