ERP项目实施规章制度

XX信息化建设项目 项目管理文档 项目规章制度 作者: 创建日期: 2012-6-15 当前版本: 1.0 文档控制 变更记录 3 日期 作者 版本 变更参考 审核 姓名 职位 分发 拷贝编号 姓名 位置/岗位 1 2 备注: 出于文档管理的目的，如果您收到了本文档的电子版本，请打印出来并在封面的相应位置写上您的名字。 出于文档管理的目的，如果您收到了本文档的纸介质版本，请在封面写上您的名字。 目录 ii文档控制 1.总则 4 1.1 概述 4 1.2 执行职责 4 1.3 适用范围 4 2. 会议制度 5 2.1 会议形式 5 2.2 会议要求 6 3.培训制度 8 3.1 培训纪律 8 3.2 培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 及考核 8 4. 问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 反馈和决策 9 4.1 实施过程中的问题 9 4.2 上线后的问题 9 5. 文档资料管理 10 5.1 应用软件 10 5.2 交付文档资料 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 10 5.3 可交付文档资料审阅步骤 10 5.4 项目资料保管 11 5.5 文档名称规则 11 6. 项目进度汇报机制 12 6.1 概述 12 6.2 小组进度反馈 12 6.3 项目进度反馈 12 7. 时间 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 13 7.1 工作时间 13 7.2 个人请假 13 8. 工作职责及奖惩制度 14 8.1 某公司项目角色及职责 14 8.2 某公司考核奖惩制度 17 9．人力资源要求 18 9.1 资源使用制度 18 1.总则 1.1 概述 本管理制度主要是明确公司ERP项目建设的政策、职责和权限，提出具体管理要求，公司各部门及参与项目建设的所有人员应遵循程序化、规范化及标准化的项目管理原则，保证项目建设的顺利进行。 1.2 执行职责 ERP项目组（管理部）负责制定、修正和解释本管理制度，以及监督制度的执行情况。各部门在ERP实施过程中制定的实施操作细则须报企业发展部批准，不得与本制度相抵触。 1.3 适用范围 本制度适用于XXERP项目实施阶段的某公司有限公司 2. 会议制度 2.1 会议形式 为确保项目进展情况的充分交流及有效控制项目进度，项目组应定期或不定期组织召开会议。以下表格汇总了各标准会议形式。 类 型 内 容 负责人 参加者 要求 阶段性开始会议 明确即将开始阶段的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，目标及可交付文档资料。确定各小组成员的角色及相应责任。 项目经理 实施公司项目经理、 实施商项目经理、实施顾问、某公司小组负责人、关键用户 每一个阶段开始前必须召开。 阶段性结束会议 展示阶段内已完成的任务；交流阶段内已达到的关键性问题；展示阶段内已完成的可交付文档资料；统一下一阶段的具体工作方法；听取项目经理对本阶段的工作意见 项目经理 实施公司项目经理、实施商项目经理、实施顾问、某公司小组负责人、关键用户 每一个阶段结束时必须召开。 项目协调会议 解决实施过程中碰到的问题。 项目经理 各相关小组组长、项目实施小组成员、实施商项目经理、实施顾问 根据项目进展情况不定期召开。会议纪要应在会后1个工作日内发给相关人员。 每周一次的总结会议 回顾和检查每周项目实施情况；确认各项已解决或尚未解决的问题；实施顾问汇报当前工作状况及计划；检查应交付文档资料的完成情况；安排今后两周的工作计划。 项目经理 项目实施小组成员；实施商项目经理、实施顾问，关键用户。 每周四晚上 19:00开始。会议纪要由项目组成员负责。会议目的是为使项目经理评估项目进展情况及安排工作内容。会议纪要应在会后1个工作日内发给相关人员。 小组会 安排工作计划；分配任务；回顾进度；明确任务 小组长 小组成员、实施顾问 至少每周一次。以便小组长及时更新工作计划，生成进度报告。时间应在周五之前。会议纪要应在会后1个工作日内发给项目经理。 临时性会议 临时性会议是专为解决某一问题而设的会议。 项目经理/小组组长 相关人员 根据需要进行。会议纪要应在会后1个工作日内发给项目经理。 2.2 会议要求 所有会议都应有相应的主持人，由主持人控制整个会议的进程。在会议当中产生不同意见时，由会议主持人决定如何安排解决。所有会议都按以下结构安排：会议通知、介绍会议议题、介绍会议的议程安排、介绍新的概念及专用名词、演示准备好的可交付文档资料、按议题展开研讨、总结会议成果，如需要，安排随后会议日程和结束。 1. 会议通知 会议通知应包括如下内容：时间、地点、与会人员、会议主题及主题的简单介绍。让与会者做到有备而来，同时会议通知也应考虑通知相关部门领导，让领导对会议的议程有所了解，并安排相关人员出席。 2. 介绍会议议题 在此阶段，会议主持人介绍会议题。 3. 会议的议程安排 一旦会议议题被确认，会议主持人将会议的时间安排拿出来确认。时间安排由会议主持人最终确认。会议主持人同时应告知与会者大致会议时间。 4. 介绍新概念及专用名词 新的概念及专用名词应在会议讨论之前介绍给大家。 5. 准备好的可交付文档资料 被演示的文档应包括文档资料结构及内容。会议主持人应使与会者都理解文档资料的结构及内容。 6. 按议题展开研讨 一旦上述步骤完成，会议将按既定的会议日程安排进行。会议期间，会议主持人有权决定是否讨论与议题无关的问题。如产生与议题无关的争论，会议主持人可将该事项暂时列在黑板上，待以后讨论。每当某一议题讨论通过，会议主持人应予以声明。 7. 总结会议成果 待会议各项议题讨论完毕，会议主持人应对会议结果进行总结，并强调各关键点。当就某些方面尚未达成统一认识时，应对此事进行进一步讨论，直到在全体成员内达成统一认识。 8. 安排随后会议日程 对未能达到会议目标的研讨会，会议主持人应列出下一次会议的时间及参加人员。 9. 会议结束 会议主持人在确认如下事项后，宣布会议结束。 · 重申已决定的下一步工作计划及相应负责人和到期时间。 · 回顾待确认的各项议题，并明确相应措施。 · 会议结束一个工作日内将完成会议纪要，会议纪要将按会议纪要模板完成。 10. 会议内容的执行制度 各小组负责人将会议确认的与本小组相关的内容落实到具体人员，明确完成时间，并在下次会议中或任务完成后向会议主持人汇报。 11. 所有会议都要有会议纪要，由会议负责人指定人员记录。 3.培训制度 对于整个实施过程来说，ERP实施培训也是必不可少的，有效的培训是ERP实施成功的主要因素之一。培训的内容包括规章制度的宣导、ERP理念的学习和ERP操作的指导培训，可以说培训贯穿ERP实施的整个过程。 3.1 培训纪律 · 在项目培训期间，须将手机设为震动或关机。 · 在培训室进行ERP培训时，保持安静，禁止喧哗；爱护培训室内相关设施，保持整洁，离开座位时请将个人物品带走并将座椅复位,下班时请管理员将电脑关闭。 · 项目培训管理由“管理部和ERP项目培训组”统一负责，如有物品损坏和其他需要，请与其联络。 · 任何人不得在培训中途无故离开。 · 培训过程由项目组成员负责动态考核。 3.2 培训计划及考核 · 培训计划。项目培训要有详细的计划，计划需要从全局考虑问题，内容包括：培训的目的、如何培训，达到何种效果，需要通过哪些步骤。计划通过项目小组讨论，并经过项目经理审查批准。 · 培训教材（文字性的说明）。项目实施过程的培训教材必须解释培训中遇到的概念性的问题，简洁的文字描述能让用户有一个初步的了解，培训教材中也应该包括图形化的流程说明（即流程图），简要介绍整个操作过程和步骤。培训教材尽可能用Powerpoint制作。 · 培训记录。每次培训必须有相应的记录，记录内容应包括：教师名称、培训时间、培训教材及内容、培训对象，培训结束后由培训对象签字确认，由培训小组负责。 · 考核和评估：培训后要进行考试，考试由笔试和操作两种方式相结合。考试分数低于70分（可在考核前进行该标准的调整）的需要补考。每位最终用户有两次补考机会，两次都不合格者调离原工作岗位或建议人力资源部解除其劳动合同。对于培训过程中态度恶劣的员工，经教育依然不悔过的，建议人力资源部解除其劳动合同。 4. 问题反馈和决策 4.1 实施过程中的问题 在实施过程当中（上线之前）所发生的各种项目问题，采用以下制度进行汇报和解决： · 小组总结：各小组每日或不定期进行总结，实施顾问或关键用户在会上提出所负责的工作内容出现的问题并进行讨论。由实施顾问或小组负责人监督将问题录入到“问题跟踪表”中； · 每周总结：由项目经理、各小组负责人、实施顾问回顾上周的项目问题，对未有解决方案或有较大风险的问题进行讨论或在会上确定专项讨论会议日程。由项目经理监控将问题录入到“问题跟踪表”中； · 每阶段总结：向项目经理汇报各阶段当中的项目问题，对于影响较大的问题应在会上讨论。视问题严重程度决定是否提交风险报告； · 临时会议：对于风险较大的项目问题，由项目经理组织各相关人员进行讨论； · 决策的下达。以邮件和项目文件方式下达，项目经理在周会上解释和重申。 项目问题的控制通过《问题跟踪表》来进行，该表主要内容包括“重要程度（优先级）”、“报告人”、“报告时间”、“计划完成日期”、“状态”、“负责人”等。详细内容请参考《问题跟踪表》模板 4.2 上线后的问题 在项目上线以后所发生的各种项目问题，由客服部提供支持。 5. 文档资料管理 5.1 应用软件 为保证格式统一，避免文件无法兼容问题，项目交付文档资料仅限使用以下工具编写： ·Microsoft Office 2003、2007（word 、excel和PowerPoint） ·Visio 2003 、2007 ·Microsoft Project 2003、2007 5.2 交付文档资料标准 项目实施过程的文档编制和管理严格按照规定的标准，各文档交付标准参见文档模板，对于不符合标准的文档，将不予接受。以下标准将被用来判定可交付文档资料是否可被接受。 格式：所有可交付文档资料必须符合标准的文档格式。各可交付文档资料标准格式都放置于指定的文件夹内。 内容：可交付文档资料的内容必须反映相应的目的与范围。可交付文档资料的内容是否被接受，应由审阅者根据内容完整性及相关性来判定。 5.3 可交付文档资料审阅步骤 每一个可交付文档资料在最终确认之前，都要经过逐步审阅的过程。审阅者应该对文档资料处理过程的完整性进行审核，确认信息的收集和处理是否涉及到各个相关领域。同时，审阅者也应对收集，处理信息的方法有效性及信息源进行检查。 可交付文档资料的审阅步骤如下： 1、关键用户或实施顾问审阅 某一文档资料的作者应在初稿完成后，首先要求对应的关键用户或实施顾问对初稿进行审阅。关键用户和实施顾问的文档互相审阅。审阅者对初稿审阅后，应提出意见。如需要对文档资料进行修改，文档作者应对文档资料进行修改，并将新版提交对方进行二次审阅。此过程可重复至双方对文档资料达成共识。 （2）小组长审阅 当同事审阅结束后，文档资料提交给作者所属小组长进行审阅。小组长对初稿进行审阅，并同项目组其他成员交换意见。如文档资料需进一步修改，小组长应提出改进意见，文档作者对文档资料进行相应修改。并将新版提交给小组长进行二次审阅。此过程可重复至双方对文档资料达成共识。 （3）项目经理审阅 当小组长审阅结束后，文档资料应提交给双方项目经理进行最终审阅。项目经理对文档资料进行审阅。如文档资料需进一步修改，项目经理应提出改进意见。由小组长将文档返回给作者，由作者对文档资料进行相应修改。并重新启动文档资料审阅过程，直至对文档资料达成共识。 5.4 项目资料保管 项目实施过程中涉及到的各种资料由项目组的资料管理员统一管理，所有项目资料未经许可不得打印和私自保存，严禁外传所有项目资料。 项目成员在实施商调研和实施过程中，必须做好记录，纸面文档整理后交资料管理员统一管理，电子文档统一存放在文档服务器上，通过FTP或其他文档管理工具进行安全性、存取权限的管理。 5.5 文档名称规则 文档名称规则总体按照“文档类型”-“提交日期”-“V版本号”的规则进行编写，例如： 《项目检查策略-20080311-V1》 详细的文档类型名称请参考文档模板。若非文档模板包含的文档范围，其名称规则由双方项目经理确定后执行。 6. 项目进度汇报机制 6.1 概述 项目进度报告的目的是为了建立一种机制，以便项目相关人员及时搜集，汇总，分享项目信息。 项目组将至少每周对进度情况进行回顾。内容如下： 1、 检查各应交付文档资料的完成情况。 2、 安排下周具体工作内容。 3、 编排应交付文档资料和预期完工日期。 4、 检查各应交付文档资料和实际开工日期。 5、 记录各应交付文档资料和实际完工日期。 各小组每日对进度情况进行回顾，逐日汇总以上内容。 6.2 小组进度反馈 各小组通过《周工作报告》和《两周滚动计划》来进行进度的汇报 每周各小组实施顾问应组织某公司小组成员共同就计划与实际进度编写进度报告。具体形式如上，但内容应反映本小组成员的汇总情况。实施顾问有义务维护此进度报告。周工作报告模板及双周滚动计划模板见文档模板。实施顾问每周例会前提交周工作报告，并提交各模块双周滚动计划，同时把双周滚动计划通知各小组的关键用户。 6.3 项目进度反馈 依据各小组进度报告，实施公司项目经理将汇总项目周工作报告书，以便实际反映进度情况。 同时，项目经理必须审阅各小组周工作计划，以确保在项目总体计划日程内可以完成每一项工作。项目经理将汇总各小组的周工作详细计划，整理后提交给某公司项目经理。 7. 时间管理制度 7.1 工作时间 参加ERP项目的所有人员必须保证按某公司有限公司正常上下班时间工作的基本要求 ，即国家法定工作日的8：30——18：00，其中12：00——15：00为午休时间，周六视工作阶段节点另行安排。 在此基础上，根据实际工作需要安排加班 7.2 个人请假 关键用户、最终用户及项目实施小组人员，原则上没有特殊原因，在项目期间不可以缺席，如有特殊情况，请按照以下流程办理请假手续：填写项目组请假申请单->实施公司项目经理签字->某公司项目经理签字->批准（请假单表格中由项目顾问注明是否对项目进度有影响，并写明可能产生的后果）。 若有加班调休情况，处理方式同上。 8. 工作职责及奖惩制度 8.1 某公司项目角色及职责 根据已经确定的某公司组织架构，某公司项目团队主要包括：项目经理、实施小组负责人、关键用户、技术人员、系统管理员、最终用户。 以下是某公司ERP项目组的角色和责任： · 某公司项目经理主要职责： 1. 协助实施公司项目经理制定项目总体计划，并制定项目预算。 2. 制定某公司项目组织架构和人员组成。 3. 制定ERP项目各种管理制度（岗位考核制度、数据管理制度、项目会议制度等）对各项目组分配任务，安排资源，并协调各项目组的日常工作。 4. 负责项目启动大会准备，以及启动前的相关内部宣传工作。 5. 对各项目小组分配任务，安排资源，并协调各项目小组的日常工作。 6. 协助完成各专项工作明细计划的制定，并安排资源配合实施工作。 7. 按项目总体计划落实每项工作的执行，并对各项目组的工作及整个项目进度进行检查，保证项目按规定的标准和质量进行。 8. 主持召开实施小组成员、实施方实施顾问共同参加的每周例会，负责例会备忘录的整理和收存 9. 监控项目发生的风险或变更，协调完成变更应对方案的制定。 10. 组织项目实施小组提交由实施商出具的业务流程调研报告。 11. 组织项目实施小组提交由实施商出具的业务蓝图设计方案。 12. 监控全过程的文件档案收存与管理。 13. 监控人员培训工作进度，确保知识转移充分完成。 14. 按制度执行ERP项目专项奖惩。 15. 组织各阶段实施验收工作。 · 某公司项目小组负责人主要职责： 1. 按项目计划负责本小组所涵盖的业务内容的调研、方案讨论、培训等的会议组织、人员组织协调等工作。 2. 监控本小组各模块的实施工作进展，确保按项目计划完成工作。 3. 组织、参与解决方案讨论，协助实施公司方案顾问完成本小组解决方案的制定。 4. 接受系统模块功能培训、方案培训、操作培训。 5. 协助制定数据收集工作计划，并协调资源完成各模块业务数据的收集。 6. 安排资源进行最终用户的培训、操作考核。 7. 定期汇报本小组工作执行情况，并提出需要解决的问题。 · 某公司关键用户主要职责： 1. 完成所负责的模块的业务内容的调研、方案讨论、培训等的会议组织、人员组织协调等工作。 2. 参与解决方案讨论，协助实施公司方案顾问完成本小组解决方案的制定。 3. 接受系统模块功能培训、方案培训、操作培训，熟练掌握系统功能及解决方案。 4. 协助实施公司实施顾问共同完成系统设置。 5. 协调资源完成各模块业务数据的收集，并协助实施公司实施顾问完成期初数据导入与核对。 6. 负责对所辖业务范围内的最终操作用户的培训和使用指导，以实现知识转移。 7. 负责录入或指导最终用户录入相关业务数据，确保数据的准确性。 8. 负责提供ERP系统上线后对最终用户应用的继续培训和知识转移工作。 9. 负责所辖业务范围内的最终用户的绩效考评。 10. 定期汇报所负责模块实施工作执行情况，并提出需要解决的问题。 11. 在项目实施全过程中作好工作日志，作好阶段性工作小结，工作日志及工作小结以电子文档收存实施小组项目档案。 · 某公司技术人员主要职责： 1. 接受实施公司技术顾问的二次开发技能培训，并掌握独立开发的能力。 2. 协助完成部分二次开发内容的技术设计、代码编写、开发测试。 3. 掌握排除系统BUG的能力，协助共同完成系统BUG排除、二次开发问题排除等工作。 4. 协助完成测试环境、正式环境期初数据导入。 5. 上线后负责新增业务需求的二次开发评估和实现。 · 某公司系统管理员主要职责： 1. 负责硬件、中心机房的日常管理。 2. 负责数据库、ERP系统的启动、关闭等操作。 3. 负责ERP系统用户、职责的新增、删除及变更工作。 4. 根据数据管理制度建立数据库用户，并分配权限，定期进行更改。 5. 负责某公司所有ERP使用者的计算机配备工作。 6. 接受系统安装、系统维护培训，并掌握独立完成工作的技能。 7. 负责系统正式环境、测试环境、开发环境的安装、维护、删除、克隆、备份等工作。 8. 监控系统运行健康状况，及时排除异常问题，并对系统性能进行优化。 9. 协助实施公司实施人员及关键用户完成系统问题的排除，并负责各种程序文件、补丁的执行操作。 10. 负责硬件维护、更新的方案制定，并出具相关报告。 11. 及时检测、清除计算机病毒，并备有检测、清除的记录，包括服务器和客户终端。 · 某公司最终用户主要职责： 1. 保证准时认真地参与ERP实施小组要求参加的各项培训，积极接受培训考核。 2. 保证对其所对应的关键用户的培训工作给予客观公正的评价。 3. 积极认真地参与模拟测试的工作，并反馈意见。 4. 协助实施团队完成数据收集工作。 5. 与实施团队共同制定系统上线策略。 6. 上线后按解决方案、操作手册以及ERP管理制度完成各种业务操作，并接受考核制度的管理。 7. 提交使用过程中的问题报告、新的业务需求。 项目组成员素质要求： 某公司公司项目小组成员素质要求 岗位 人数 素质要求 参与项目时间 项目经理 1 具有项目管理经验，对公司主要业务有深刻理解，及有丰富公司管理经验。全面负责项目实施。 全程全职参与 业务小组负责人 每小组1－2名 熟悉企业部门业务，有较强的沟通协调能力，并对业务实践过程进行考核。主要协助项目经理就部门业务衔接及项目过程管理问题进行协调和处理。 业务部门的小组负责人在培训期间全程参与，其余时间根据需要进行安排，需保证有约50％的时间可以参与； IT部门的小组负责人全程全职参与 技术小组负责人 1－2名 掌握基本的二次开发知识，有较强的软件工程管理技能，主要负责项目的技术开发计划管理和流程监控。具备较强的沟通能力，能够协调业务需求与技术开发实现的关系。 全程全职参与 关键用户 每业务单元1－2名 对公司各项业务有全面的了解及丰富的经验，熟习个人电脑主要应用软件的使用，具备较强的沟通能力。主要负责协调方案的实施、系统设置和最终用户培训、运行支持工作。 业务部门的关键用户在培训期间全程参与，其余时间根据需要进行安排，需保证有约50％的时间可以参与； IT部门的关键用户全程全职参与 系统管理员，数据库管理员 1名 掌握服务器管理、掌握ORACLE数据库管理、已基本掌握主要ORACLE开发工具。在开发技能培训后，能进行技术开发。 全程全职参与 8.2 某公司考核奖惩制度 根据以上项目角色的职责定义，每个角色的主要职责都有对应的奖惩事项。具体的奖惩制度请参考《某公司考核制度》。 9．人力资源要求 9.1 资源使用制度 为保障ERP项目的顺利开展，实施小组在人力安排和时间配合上需满足下列要求： 1. 项目经理在项目的实施期间必须是基本全职参与项目，扣除必要的其它业务时间，在项目的实施期间参与项目的工作时间投入程度大于等于80%。 2. 在项目实施的某些关键阶段，各个小组组长必须全职参与项目。小组长是各自小组进度控制的第一责任人。 3. 在项目实施的某些关键阶段，各个小组副组长（或关键用户）必须全职参与项目，其它时间兼职参与项目。 4. 技术小组成员在项目的实施期间应该是全职参与项目，扣除必要的其它业务时间，IT和技术支持小组在项目的实施期间参与项目的工作时间投入程度大于等于90%。 5. 流程调研阶段需要公司业务部门的分管领导和部门经理的积极配合，在此阶段与业务调研相关的业务部门的分管领导和部门经理必须全职参与项目。 6. 在实施阶段，ERP项目经理根据项目的需要，有权调用公司各业务部门的人力资源，各业务部门负责人必须积极配合。 i PAGE 1 If > 1 “1” “iii” iii