华为公司战略分析

公司发展历程 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二。 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 获得IEEE 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 组织2009年度杰出公司贡献奖。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 　　2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。  首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。  　　2007年 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。  被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。  推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。   　　2006年  以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。 与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。 推出新的企业标识，新标识充分体现了华为聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。   　　2005年 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。 与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。 成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。   　　2004年 与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。  获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。  　　2003年  与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。   　　2002年  海外市场销售额达5.52亿美元。   　　2001年  以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。 在美国设立四个研发中心。 加入国际电信联盟（ITU）。   　　2000年 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。 海外市场销售额达1亿美元。   　　1999年  在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。 　　1997年  推出无线GSM解决方案。 于1998年将市场拓展到中国主要城市。   　　1995年  销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。  　　1992年  开始研发并推出农村数字交换解决方案。 　　1990年  开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。  　　1988年  创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。 公司组织架构 公司股本构成 华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。 截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下： 华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 公司治理架构 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 公司组织架构 战略与市场负责为公司的战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求带动的业务发展，管理公司的品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的战略目标。 华为研发组织包括深圳的研发部门，以及全球17个研发中心。公司还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，与产业链上下游开放合作，使之提升自身解决方案的竞争能力。 公司的业务与规模 全球运营规模 华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。 华为在海外设立有22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、俄罗斯、瑞典、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立有36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本土化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。 目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。 外部环境分析 国家宏观政策分析 1、 十一五规划中明确指出要加大信息产业发展力度，积极开展3G建设及业务应用，大力推进TD产业化，商业化进程，加快通信转型步伐，保持行业的平稳发展。 2、 十一五，十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字电视网网和下一代互联网的基础设施建设，推进“三网融合”健全信息安全保障体系。 通信行业环境分析 世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。 而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方国家纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这却给低产品价格的华为公司带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。 所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络、4G网络等等。 消费者需求分析 1、移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日渐多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续发展，并成为新的经济增长点。 2、中国互联网络信息中心(CNNIC)发布了《第27次中国互联网络发展状况统计报告》(以下简称《报告》)。《报告》显示，截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿，较2009年底增加7330万人。 通信技术发展分析 1、 从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时，随着信息技术的不断迅猛发展，数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。 2、 移动流媒体技术，组播技术的发展加速了IPTV等的普及。 3、 3G技术发展已趋于成熟。 4、4G技术的应用已初见端倪。 竞争对手分析 思科系统公司（Cisco Systems, Inc.），是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。由于网络信息每四个月就增加一倍，需要更新、更快的网络传输设备支撑，这意味着思科的市场还在不断膨胀，从而使思科的市场成了最受欢迎、增长最快的公司。目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。思科已经成为毋庸置疑的网络领导者。思科系统公司目前在全球拥有35000多名雇员，2004年的营业额超过220亿美元。 然而，思科系统公司2011年7月18日宣布，将裁员6500人，约为其员工总数的9%。这是思科5月份宣布计划裁员数千人以削减成本、提高利润的后续行动。此前，思科CEO钱伯斯7月13日确认将实施裁员，并对思科的业务运营进行改进。思科预计，累计税前重组费用不会超过13亿美元，包括解雇金及其他一次性离职福利。这对华为来说，应该是一个莫大的利好消息。 Juniper网络公司(中文名：瞻博网络)致力于实现网络商务模式的转型。多为创始人均来自思科，当年带走了思科大量的技术核心，令思科损失惨重。之前他们的业务核心还都在北美，04年的时候他们把NETSCREEN收购了，所以近几年在亚洲尤其是中国市场也火了，优势业务在防火墙上。公司的客户来自全球各行各业，包括主要的网络运营商、企业、政府机构以及研究和教育机构等。Juniper网络公司推出的一系列联网解决方案，提供所需的安全性和性能来支持全球最大型、最复杂、要求最严格的关键网络。目前，Juniper仅在中国设有办事处，未设立分公司，它不仅是华为的主要竞争对手，同样也是思科的主要竞争对手。 爱立信无线设备全球市场占有率33%，技术先进，在业内属于技术和商业模式的引领者，有最为强大的科研能力，早在2005年就发布了节能降耗的基站产品和与电信运营商共同运营的商业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。在近期的“2010中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主”。 阿朗是阿尔卡特和朗讯合并成立的公司，主要生产骨干路由器，汇聚层交换机等。目前设备广泛应用于省级核心网络。 外部机遇与威胁 机遇Opportunity 华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。 中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。 中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。 威胁Threats 来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。 来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。 来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。 来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。 华为外部环境分析评价矩阵 华为外部环境因素矩阵分析 机会 外部环境关键因素 权重 分值 加权分数 国家政策扶持 0.13 4 0.52 中国经济的腾飞 0.15 4 0.6 快速增长、有着巨大市场和超额利润的通信产业 0.2 5 1 中国研发的低成本 0.1 3 0.3 物美价廉的“中国制造”产品在发达国家市场大大走俏 0.09 3 0.27 威胁 电信运营商能力的下降，必将影响设备制造商的盈利情况。 0.06 4 0.24 人民币升值、通胀的压力 0.05 4 0.2 来自竞争对手的威胁 0.12 2 0.24 来自某些国家的政治壁垒 0.1 2 0.2 总分 　 1 31 3.57 内部环境分析 资源 总资产情况如表： 厂房和设备情况如表： 无形资产如表： 华为公司价值链分析 通信行业价值链： 流程重整 华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。 组织变革 华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。 质量控制和生产工艺 华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 （包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。 财务管理 2007年，华为启动了IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于华为与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。 供应链管理 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。 战略能力 战略能力包括了企业的方方面面，有很多个考核指标。 华为的战略能力主要体现在财务状况，企业文化和组织结构上： 财务状况： 在销售收入大幅增长和盈利能力提升的双重驱动下，2010 年实现营业利润人民币 29,271 百万元，同比增长 39.0%，营业利润率达到 15.8%，比 2009 年增加1.7 个百分点，其中期间费用率基本稳定，销售毛利率比 2009 年增加 2.3 个百分点，达到 41.9%，主要得益于“Single”战略与产品创新。 组织结构： 华为公司的内部优势与劣势 优势Strength 华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。 产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。 先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。 企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。 华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。 劣势Weakness 品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。 研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。 营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。 接班人问题。“后任正非时代，华为的红旗能扛多久”、“任总之后，华为再无传奇。”诸如此类的言论比比皆是。与中国现状相符，民营企业的“接班人”始终是个很难解决的问题，对于华为来说也是一样。 华为内部环境因素矩阵分析 优势 内部环境关键因素 权重 分值 加权分数 华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线， 0.15 4 0.6 极具成本优势的研发力量，人力资源成本低，产品较便宜 0.15 4 0.6 仍未上市，没有来自资本市场高利润的股市压力 0.1 4 0.4 立足中国本土市场，为开拓全球市场铺垫好基石 0.13 5 0.65 实行高于国际平均水平的研发投入 0.09 3 0.27 劣势 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词。 0.11 3 0.33 研发基础环节薄弱：改进型创新多，专利多，原创型创新少。 0.05 4 0.2 营销模式：国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。 0.12 2 0.24 推崇“床垫文化”和“狼性文化”不利于员工身心健康 0.1 3 0.3 总分 　 1 32 3.59 华为SWOT分析 2.华为的战略选择与制定 2.1华为公司的战略选择 华为正在慢慢地从第三象限向着第四象限转移：总成本领先与集中化战略逐渐演变成差异化与集中化战略，其主要原因有： 华为的行业地位发生了变化。20年发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户响应度建立竞争优势，但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一阵营，已经由行业追随者逐渐变成了行业引领者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为以后华为发展的主旋律。 随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的提高，必将大大影响华为的总体成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供独特的差异化产品和服务将成为关键。 2.2华为公司的战略制定 华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 (ARPU)、提升带宽竞争力 (Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost)，实现商业成功。 传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务。 3.华为战略的实施方案 基于客户需求驱动，华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 电信基础网络：全IP融合网络  经过多年积累，华为在固定网络、移动网络、数据通信IP技术等核心领域建立了综合优势，是融合时代运营商的最佳伙伴，将为客户带来独特的价值。  业务与软件：帮助客户增加收入、提升效率 在业务与软件领域，华为致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速的专业服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率并最终获得商业成功。  专业服务：协同、快速、专业  在专业服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值（TVO）。 终端：伙伴、定制、价值  华为聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。  基于客户需求持续创新  为了更好地满足客户需求，华为坚持开放合作。华为以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。  华为投入43,600多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所。华为还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。 4.战略评估与控制 战略评估与控制的五过程： 战略的评价与控制方法： 确定评价指标 评价环境变化 评价试试效果 战略调整 4.1评价指标 财务指标 2010 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 24.1%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网络、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为12.8%。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握 行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。 收入情况如表： 由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。 资产状况： 在销售收入大幅增长和盈利能力提升的双重驱动下，2010 年实现营业利润人民币 29,271 百万元，同比增长 39.0%，营业利润率达到15.8%，比 2009 年增加1.7 个百分点，其中期间费用率基本稳定，销售毛利率比 2009 年增加 2.3 个百分点，达到 41.9%，主要得益于“Single”战略与产品创新。 公司净财务费用比 2009 年增长人民币 3,088 百万元。所得税费减少人民币 198 百万元，其中当年所得税费比 2009 年增加了人民币941 百万元，达到人民币 5,639 百万元，递延所得税费下降人民币1,140百万元。净利润达到人民 币 23,757 百万元，同比增长了30.0%。 市场占有率： 2010 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网络、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 24.2%。 国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 9.7%，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。 海外市场实现销售收入人民币 120,405 百万元，同比增长 33.8%，其中，北美和独联体高速增长，俄罗斯从去年经济危机的影响中复苏，整体市场需求强劲；欧洲保持稳健增长，专业服务保持了较强的需求；虽然印度市场增长放缓，但受益于日本、印度尼西亚、马来西亚、越南、菲律宾和澳大利亚等国市场的发展，亚太地区保持了良好的增长势头；非洲保持稳健增长，数据/语音业务和固定接入在北非保持领先地位，西非网络设备新增份额排名同业第一。 研发： 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。 华为对现有技术进行二次开发，成为自己的专利 环境变化 数字化生存真正来临。沟通更丰富， 生活更美好。 互动视频成为信息的主导表现形式。 手机替代个人电脑成为信息中心，开启“我时代”。 LTE & 全 IP，从泛在语音向泛在宽带的飞跃。 云计算促进IT二次变革，行业格局将重新构建。 人人有宽带成为基本人权，ICT 驱动经济增长。 实际效果 2010年业务回顾： 2010 年，华为构筑的全球化均衡布局使公司在电信网络、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长 24.2%。 国内市场实现销售收入人民币 64,771 百万元，同比增长 9.7%，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。 海外市场实现销售收入人民币 120,405 百万元，同比增长 33.8%，其中，北美和独联体高速增长，俄罗斯从去年经济危机的影响中复苏，整体市场需求强劲；欧洲保持稳健增长，专业服务保持了较强的需求；虽然印度市场增长放缓，但受益于日本、印度尼西亚、马来西亚、越南、菲律宾和澳大利亚等国市场的发展，亚太地区保持了良好的增长势头；非洲保持稳健增长，数据/语音业务和固定接入在北非保持领先地位，西非网络设备新增份额排名同业第一。 战略调整 今年4月28日，新闻报道华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的基本理念，迅速崛起成为一家全球性企业，占据了第二大电信设备供应商的宝座。 　　此时，华为宣布战略转型，拓展传统电信边界。自抛出“云管端”架构理念、发布云计算战略，华为的战略转型就已初露端倪。在全球分析师大会上华为就提出拓展电信行业边界的概念，同时宣布其业务正由传统的电信行业拓展至信息技术（IT）行业，客户类型也由电信运营商进一步向企业级客户和消费者延伸。 传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。华为认为，电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术（ICT）业务。 　　基于这一认识，华为也适时调整了自身的组织结构和业务架构，确立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心。 通过分析华为的战略调整，可以看出，华为正采取了发展战略和灵活战略相结合的战略制定方式。华为对市场的敏锐程度不亚于思科。早在几年前，华为就已着手4G通信技术的研发工作。由此可见，华为在长足的发展中，时刻保持警惕，高灵敏度的嗅觉，以战略的眼光继续遨游在通信行业的海洋里，追寻更多更丰富的猎物。 5.华为未来发展战略 5.1华为的发展战略 （1）全球化经营战略 华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于全球 100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。目前，华为在海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。同时华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 （2）品牌战略 华为的品牌战略主要有四个方面，一是做中国CMM的NO1，二是NGN厚积薄发领跑中国，三是向终端产品延伸，四是将3G进行到底，虽然对这些战略并不是很理解，但也能够看出华为独辟蹊径，不断创新的特点，华为品牌也已经进入包括德国、法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。 （3）研发战略 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投 入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。此外华为加入了ITU、3GPP等七十个国际标准组织，并在其中担任主席、副主席等职位，这反映了它对专利和标准的重视程度，同时，这对于华为掌握未来技术的制高点是十分有利的。 （4）竞争与合作战略 华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。为此，华为公司与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。 华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系。截至2006年，全球50强运营商中，包括法国电信（FT/Orange）、沃达丰、中国移动、英国电信、中国电信、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华为作为合作伙伴。 （5）低成本战略     华为的低成本战略主要在研发和生产环节。在研发环节，华为以市场为导向，购买核心技术，根据客户需求进行改进，降低了基础研发环节的投入。在生产环节，国内市场上，华为可以利用原料、工人价格低的优势，找到满足技术、工艺要求而价格较低的供应商；在国外市场上，华为可以充分利用发展中国家低廉的劳动力。低成本战略使华为获得了相对于竞争对手的价格优势，减弱了华为进入新市场的壁垒。 5.2华为的总体组织结构 华为总体组织结构 从华为的总体组织结构中，我们可以看出，华为的各个部门直接由总经理管辖，由董事会监督，有着比较明显的集权制特点，不过近些年来，随着华为海外市场的扩大，华为也越来越完善了其组织结构，它的市场部和财务部都由国内和国际部门来个两个部分构成，并格外注重客户市场，这鲜明的体现了华为的国际化战略和核心价值观。 5.3华为人力部和投资管理委员会的的具体组织结构 华为人力部具体组织结构 华为人力部组织结构是非常复杂的，华为大学的设立也反映出华为对员工培训教育等方面投入了很大的资本，反映出华为对研发技术等重视，这也是华为能够以低成本战略取胜的重要原因之一。同时，我们可以看到华为的人力资源部并不是传统意义上的只有一个人事部门，它是横向发展的，在公司的各个层次都有分布，也更加有效的提高了了华为绩效管理的全面性和科学性。 华为的投资管理委员会结构 从它的投资管理委员会中可以看出，华为按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及其他业务，技术、财务、营销、市场、采购、制造、服务、质量所在层次是华为的核心组，而开发外围组、营销外围组等是华为的外围组，协助促进核心组的绩效提升。同时华为的人力资源管理团队更加体现了其横向发展的特点，从总裁到部长到处长，都有人力资源职能的划分，不过总裁的人力资源更多的针对与企业的招聘等大方向，而部门更多的在于部门内部员工的培训及绩效提升等。 通过组织结构图的绘制，我深刻 体会 针灸治疗溃疡性结肠炎昆山之路icu常用仪器的管理名人广告失败案例两会精神体会 到华为组织的庞大和复杂，以下是我对其组织结构的进一步分析。 虽然组织结构并没有很完整，不过结合资料和学习，我们也可以发现华为已形成了比较完善的矩阵式结构，实现了全方位信息沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制。 从华为矩阵式结构的特点看，第一，从应对环境不确定性角度。华为组织环境的不确定性来自较高的复杂性、动态性、敌对性。扁平的组织结构可以更快感知到各种环境因素的变化；由于其决策链缩短，华为可以及时对外界环境的变化做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境高度不确定性给华为造成的威胁。第二，从响应本地市场角度。各地市场存在很大差异，尤其是发展中国家和发达国家之间。由于客户对产品的需求不同，各地经济环境、政府政策上的差异，一视同仁的看待全球市场会忽视本土市场的发展机遇，错失市场机会。华为横向的区域组织正逐步向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。第三，从促进产品差异化角度。华为的组织结构是面向市场设计的，根据不同的客户对业务部门进行了细分，具有强烈的市场导向意识。四大业务运营中心针对不同的细分市场，可以根据不同客户的需求研发新的产品，推进产品多元化发展。而且矩阵式结构具有良好的前瞻性和扩展性，当华为进入新的产品或者竞争领域时，可以根据需要增加新的利润中心。 5.4战略导向下的组织结构调整 对于处于任何发展阶段的任何企业来说，总是存在战略的前导性、动态性与组织结构的滞后性、静态性之间的矛盾。对于华为也是如此，因此企业需要根据战略的变化及时调整组织结构，以促进企业持续有效发展。 华为的组织并不是一层不变的，从公司成立到2010年，华为的组织结构从集权化结构到了现在的矩阵制结构，充分反映了华为在战略发展中对组织结构的适时调整。同时最新一次的调整是在 2011年1月15日上午，华为投资控股有限公司在华为深圳总部召开了股东大会，会议选举产生了华为投资控股有限公司第四届董事会、监事会。董事会成员与之前一届一方面一方面是成员大幅增加，另一方面是人员组成也有较大差异。 这样的变革在一定程度上反映了华为的战略定位。有关人士表示，在相当长一段时间里，华为公司的董事会和经营管理团队的成员是有部分重合的，这是华为在探索现代企业制度的道路上不够成熟和完善的地方，现在对董事会的改组和任命正是华为为了建立清晰而全面的公司治理架构采取的重要步骤。通过明确和强化董事会的权力，也在一定程度上减轻了华为对个人的依赖，有利于华为的分权，使得公司内部权利得到制约平衡，缓解内部管理成员间的矛盾。同时，吸取新成员进入董事会，进入管理层，也有利于华为的创新和持续发展。因为随着华为的持续成功，华为的管理者当中有必有一部分人的心态发生了不利于未来发展的变化：一部分趋向保守，不再寻求创新和突破，遇到问题只是相互推诿和明哲保身;还有一部分人则是自我感觉过好，认为华为什么都是最优秀的，不愿意吸收外部的优秀思想和人才。而像此次的组织变革也给一直安于现状的管理者有了一个警示，进一步提高了管理团队的有效性。 董事会 总经理 技术部 研发部 中试部 生产部 市场部 营销部 财务部 人力部 国内营销部 国际营销部 区域机构管理部 产品行销部 各事业部的市场部 客户关系管理部 投资管理委员会 产品管理团队 国内市场 国际市场 研究 测试 薪酬 人力资源部 干部处处长 绩效 培训 招聘 招聘 薪酬 培训 绩效 基础研究部 计划部 编译部 产品线 2G/3G 人力资源部 干部部部长 能力考核 人事 招聘 能力考核 招聘 薪酬 人事 人力资源部 人力资源总裁 华为大学 R&D 市场部 人力部 投资管理委员会 高级副总裁/副总裁 产品规划团队 产品开发团队 产品管理团队 产品管理团队 产品规划团队 产品开发团队 产品开发团队 产品开发团队 采购经理 市场 财务 营销经理 技术经理 服务 制造经理 质量 制造外围组 采购外围组 营销外围组 开发外围组 Sheet1 外部环境 优势 劣势 机会 发展战略 转型战略 威胁 灵活战略 防御战略 外部环境 内部环境 战略选择 O1 国家扶持政策 O2通信行业飞速发展 O3中国人力资源低廉 O4中国企业逐渐得到国外客户的认可 T1 中国互联网基础设施基本完善 T2国外市场汇率影响 T3同行业厂商的竞争 T4外国贸易保护政策 S1 企业规模大 S2人力成本低 S3立足中国本土市场 S4服务质量高，快速响应 W1 国际市场上品牌不响 W2原创型专利少 W3产品耐用性差 W4狼性文化对员工不利 把握机会 发挥优势 加快发展步伐 向更高水平迈进 S1 企业规模大 S2人力成本低 S3立足中国本土市场 S4服务质量高，快 根据市场的变化，需求的变化，而制定灵活的战略目标 改善条件 转换发展模式、运行机制或发展方向 把握机会 重新制定战略方向 稳住自己的市场份额，密切关注形势变化，时刻等待出现新的机会