中小企业人力资源管理问题对策分析

4 167 中小企业人力资源管理问题对策分析 李建华 （武汉大学人民医院 湖北·武汉 430060） 摘 要中小企业科技人才相对较少，需要在人力资源管理体制上创新，吸引有较高素质的人才群体来支撑企业，造就一支充满 活力、团结一致的高效率团队，提高企业的综合素质与竞争力。本文对中小企业人力资源管理中存在的问题及对策作了探讨。 关键词中小企业；人力资源管理；问题与对策 一、中小企业人力资源管理上存在的问题 （一）难以招募到所需人才 有些中小企业没有设立独立的人力资源管理部门来履行人 力资源管理的职能，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往 分工粗、人数少。大多数中小企业的人才招募均由企业的管理 者或决策者决定，也无有效的评估体系，致使中小企业难以招募 到所需人才。 （二）一线经理易犯人力资源管理错误 由于中小企业人数相对较少，一线经理与员工关系紧密，彼 此之间的联系多、了解也多，企业管理更多的是靠人际关系而不 是靠制度来维持，这称为人格化管理。在人格化管理条件下，一 线经理比人事部门能更多更细地了解员工的特点和需求，从而 使人力资源管理的核心业务如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理 等应主要由一线经理来把关。一线经理还必须协助企业决策层 做好人力资源战略规划，同时还必须协助人事部门做好岗位分 析、岗位评价等工作。因此，一线经理如综合素质不够，易犯人 力资源管理错误。 （三）企业外部环境变化太快，人力资源不易规划 市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划， 到年终目标达成率也不过 20%到 30%。尤其在中小企业快速扩 张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。 而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟 的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像 传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确 的规划，只能是走一步，看一步。事实上，企业外部的政治、经济、 法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地 就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力 资源规划随之变化。 （四）管理者或决策者大多对人力资源规划的认识不全面 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时 也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。中小企业的管 理者和人力资源管理者们恰恰没有充分意识到这一点，从而在 具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线 经理也未能有效配合。大多数中小企业无切实可行的人力资源 战略规划，企业战略规划或人力资源规划均是企业决策者的“一 言堂”，人力资源管理部门和一线经理难以在人力资源规划中发 挥协助作用。 （五）人力资源的绩效考评、奖罚不分明，难以留住关键人才 大多数中小企业绩效考评体系不明晰，没有切实可行、奖罚 分明的奖惩制度，人力资源的绩效考评体系难以制定，造成难以 留住适合企业发展的关键人才。 （六）缺乏人力资源培训的专门技术与人才，难以培养出人才 中小企业的人力资源管理存在一些弊端，主要表现在：第一， 整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不 够，甚至有很多企业的人力资源管理者是刚从校门出来的其它 专业人员，一出校门就进入人力资源管理岗位；第二，大多数人 力资源管理人员缺乏系统的职业培训，在实际工作中表现出低 劣的管理水平；第三，许多人力资源工作者土生土长，没有受过 良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源 工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力 要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育 过程所能获得的。 二、加强中小企业人力资源管理的对策 （一）未雨绸缪，制订合理的人力资源规划 企业人力资源规划的内容包括两个层次：总体规划和各项 业务规划，达到人力资源供求平衡是人力资源规划的目的。通 常有二种情况，第一种情况是人力资源供不应求。当企业预测 到人力资源在未来可能发生短缺时，就要根据具体情况选择相 应的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。第一，将符合条件，而又处于人员相对富余岗位的人 调往空缺职位；第二，如果高级技术人员或管理人员出现短缺， 应拟订培训和晋升计划和对外招募计划；第三，如果短缺现象不 严重，且员工又愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》有关规 定，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措 施。第二种情况是人力资源供过于求。企业解决人力资源过剩 的常用方法有：第一，永久性辞退一些企业富余人员；第二，合并 和关闭某些臃肿机构；第三，加强培训工作，提高员工素质，扩大 再生产提供人力资本；在制定人力资源供求平衡措施的过程中， 往往出现的情况是某些部门供大于求，而另一些部门供不应求， 这时要制定出相应的人力资源部门或业务规划，使人力资源在 数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。 （二）中小企业的人才招募 中小企业招募，根据招募对象的来源分为内部招募和外部 招募。因为内部招募对象的主要来源是通过晋升、工作调换、工 作轮换以及内部人员重新聘用获取，因此内部招募的主要方法 有布告法、推荐法和档案法。但是因为内部招募人员选择范围 小，往往不能满足组织的需要，尤其当组织处于创业初期或快速 人力资源 2168 发展时期，或是需要特殊技术（如高级技术人员、高级管理人员） 时，仅有内部招募是不够的，必须借助于组织外的劳动力市场， 采用外部招募的方式来获得所需要的人员。外部招募的主要来 源和方法有：广告、学校、就业媒体、信息网络的招聘和特色招募。 其中，猎头公司是近年来为适应组织对高层人才的需求与高级 人才的求职需求而发展起来的。 在众多的招募方式中，成功率各有不同。根据调查 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 显 示中小企业高级人才招聘在网络、报纸、人才市场等各种招募方 式中，成功率相差比较大。其中，网络求职 8%；人才市场 10%； 报纸信件 3%；内部推荐大于 30%；猎头公司大于 40%。随着经 济改革步伐的加快和社会的发展，现在中小企业由于规模较小， 通过内部推荐与猎头的方式是两种非常成功的高级人才招募方 式。 （三）留住关键员工 先进的培训、科学的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、强大的品牌力和企业文化的 支持，都是使员工留下的原因。这些企业用软指标留住了优秀 的员工队伍，节省了人力成本，不失为成功之举。既然员工流动 的原因是多方面的，那么企业要想留住员工也必须在多方面做 出反思与努力。管理者要注重企业文化建设，塑造宽松的人文 环境。企业要实施员工的职业生涯规划和人才储备制度，要重 视培训工作，满足员工的求知欲和上进心，以此吸引并留住优秀 的员工。这一条对营销人员尤为重要。针对性的培训能很好地 满足营销人员的工作需要，对团队起到稳定作用。营销以外的 人员，如果能让他们感到在企业可以不断学到很多东西，那么即 使其他条件差一点，他们也愿意长期留在企业。”培训很贵，不培 训更贵”就是这个道理。不要永远把优秀的员工放在”打工者” 的位置。要通过员工持股计划、利润转股、期权、赠股、折价配股、 分公司参股等形式转变优秀员工的身份。如果你想长期做大老 板，就必须让你的优秀员工做小老板。 （四）开发潜能，重视对员工的培训 一个完整的员工培训工作应包括以下三方面的内容：一是 员工知识的培训。通过培训，应该使员工具备完成本员工作所 必需的基础知识，而且还应让员工了解企业经营的基本情况。二 是员工技能的培训。通过培训，使员工掌握完成本员工作所必 备的技能。三是员工态度的培训。员工态度如何对员工的士气 及企业的绩效影响甚大。必须通过培训，建立起企业与员工之 间的相互信任，培养员工对企业的忠诚，培养员工应具备的精神 准备和态度，增强企业集体主人翁精神。企业与所处的环境关 系十分密切，特别是企业员工在企业外面的言行代表着本企业 全体，直接影响着企业的形象和声誉。因此，企业应从长远利益 和整体利益出发，采取多种方法树立企业的自豪感，产生企业的 向心力，教导员工自觉地维护企业的声誉和利益。 （五）效率测评，建立员工绩效评价体系 绩效评价是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定 企业员工对职务所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的 管理方法。绩效评价的主要目的在于通过对员工全面综合的评 价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依 据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退 等工作的科学性。绩效评价的内容主要包括德、能、勤、绩四个 方面。“德”是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。 在改革开放的今天，德的一般标准是拥护党的路线方针政策，遵 纪守法，爱岗敬业，富有使命感、责任心和进取精神。“能”是指 人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。对能力的评价 应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的表现。“勤”泛 指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上。对勤的 考察不仅要有对量的衡量更要有对质的评价。“绩”是指员工的 工作业绩，包括完成工作的数量质量经济效益。对效益的考查 是对员工绩效评价的核心。 （六）调动情绪，激励员工 管理基本原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激 励水平，公式为工作绩效等于能力乘以激励。根据这个原理，人 力资源管理工作者的重要任务之一就是要着重研究激励的心理 活动过程是怎样进行的，设法通过激发动机、强化动机，把组织 目标变成每个员工自己的需要，把企业的利益与满足员工个人 的需要巧妙地结合起来，使人们自觉自愿地努力工作。这就是 激励所要解决的问题。激励的过程主要有四个部分：需要、动机、 行为、绩效。首先是需要的产生，在个人内心引起不平衡状态， 产生了行为的动机。其次通过激励，使个人按照组织目标去寻 求和选择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的。但 在现实生活中，情况并不像我们所谈的这样简单明了。从需要 动机到行为绩效之间还有许多中间环节，它要受到个人的价值 观念、能力、环境因素、组织或群体以及管理的水平方式等多种 因素的影响和制约。需要是个起点，目标是个终点，根据目标的 达到或未达到再引起新的需要和行为。 （七）薪酬管理，确立合理的报酬体系 企业薪酬政策通常是由人事部门按照最高管理当局的方针 拟订的，它强调的是支付标准与规模相当的竞争性公司的相对 高低和差异，包括工资等级和工资幅度、加薪基础、晋升、降级、 调职、付薪的机密性、小时工资率、加班、休假、工作时数和工作 时间等各个方面。企业的薪酬政策承担着多种职能。一般而言， 公司的薪酬政策目标包括提高生产率、控制成本，实现对员工的 公平对待和遵守国家法令。一个有效的薪酬体系应该具有以下 几个方面的效果：一是吸引和保持组织需要的优秀员工；二是鼓 励员工积极提高工作所需要的技能和能力；三是激励员工高效 率地工作；四是创造组织所希望的文化氛围。公司就能够建立 一个真正由工作绩效决定报酬的支付体系。 人力资源管理是企业管理的内容之一，企业的目标只有一 个，那就是获取长期最大利润，人力资源管理的目的应该和企业 的目标相统一。企业管理应该从企业的角度出发，而不应该直 接从人的角度考虑。当然，最理想的情况是企业和人的利益的 相一致，但是很多时候往往是有些冲突的。人力资源管理部门 要在冲突中尽可能地维护企业的利益。人力资源管理要从实际 出发，要确保企业的目标优先发展。 参考文献： [1]陈维政.人力资源管理[M]．北京：高等教育出版社，2002. 人力资源