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湖南卫视采访特劳特中国之行.doc

湖南卫视采访特劳特中国之行

jls3736
2013-05-12 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《湖南卫视采访特劳特中国之行doc》,可适用于行业分析领域

湖南卫视采访特劳特中国之行(附照片)《入世中国》栏目专题访谈特劳特先生  主持人:我看了您的书在您的《定位》这本书里面您提到小到一个人大到一个集体、一个企业甚至一个国家都需要一个定位这到底是什么意思?  特劳特:因为这使得你与众不同独一无二。我想就象每个人一样如果你能够定位的话能使得你和别人不一样那么人们就会说这是一个专家。这样你就能脱颖而出了。  主持人:特劳特先生在您的理论当中有很多您引用了克劳塞维茨和中国古代一个军事家孙子的很多理论对他们的这种说法表示认同。但是很多人在想以前的商业在我们看来是为了尽量去满足消费者的需求但是您说商业是一场战争您把矛头从针对消费者转向了针对竞争企业。为什么会是这样呢?  特劳特:因为在这个世界上你不是孤独的一个独体你有很多这样的竞争对手。你们都知道象中国就面临着美国、欧洲、日本、韩国等等这样的竞争对手。关键就是说你不能做你想做的事情你必须根据市场来做你所能做的事情而且要做那些你大的竞争对手能让你做的事情因为它们也在尽量地抢客户。所以对于中国的这个市场来讲或者对中国的公司应该做它们能做的事情。而且现在的中国市场在不断地对外开放越来越多的竞争对手进到中国来。所以对于这样的一种竞争的增长来讲是非常严峻的。因为象日本已经有很长的历史美国已经做得很强大了等等。所以这样的话中国就必须非常小心找到你的优势和别人进行竞争。比如你发现了我可以做这个事情那你就不能做了。  主持人:有人说企业之间的竞争更象是一场赛跑甚至更象是马拉松我们不能指望在竞赛的途中把别的人绊倒我们就可以领先因为还会有别的人超过我们。您怎么看待这个问题?  特劳特:那我认为刚才提到了作为一个专家是非常重要的事情。因为大部分的大公司是生产很多产品的通才所以你有机会去聚焦某些你可以成为专家的领域然后再建立你的信誉。你不能在一夜之间成为大公司象通用电气、通用汽车那样因为你需要很长时间才能成为大公司而且市场上已经存在很多竞争者。你一定要创新提出新概念这样你才能在这个竞争中取胜。  主持人:特劳特先生我知道这是你第一次来中国而且您的行程安排得很满我想说您有没有时间去中国的市场上看一看。  特劳特:我有一点点时间可以到处看一看看看中国是怎么样的。我的确有这样的机会我对中国的印象非常深刻因为这跟我原来想像的不一样。中国现在比以前要先进而且是在很短时间内取得这样的成就特别是在象北京、上海这样的城市中国的确是一个非常吸引人的地方。我可以看到你们中国是什么样的我想你们有潜力成为美国的竞争对手我想你们可以深度参与到世界经济体系中参与到竞争中来。  主持人:你看到中国的大街小巷都在进行着一场战争叫价格战。  特劳特:是的价格战是一个问题因为降价从来不是竞争的好方法。你的竞争对手也可以象你一样快地降低它们的价格结果没人能赚到钱。所以你必须要建立一种价值你必须提供一个让人们多花一点点钱买你的产品的理由这就是要为企业建立定位的理由。因为定位会使你的产品或服务与众不同。几十年来我已经辅导过相当多的企业通过实施战略定位而取得了相当大的成功也通过为一些失去活力的世界级公司重新定位而使这些企业重新获得核心竞争力。所以我们说靠低价是很难经营好企业的。  主持人:您知道很多进行价格战的企业家其实也是读过您的书的但是为什么这么多人还要选择价格战用这种比较原始的手段来进行商业上的竞争呢?  特劳特:因为那是一个容易的方法。首先如果你没有发明什么东西或者你没有开创什么东西你较晚进入一个品类你能做的就只有以低价进入所以降价是容易的一种方法。而且人人都觉得如果我把我的价格降低的话我就会有生意做了。但是他们忘记了一点:他们的竞争对手也会降价也可以得到他们的业务。这就是问题所在大部分人觉得他们只能以低价进入市场。我不介意以这种方式进入市场但是你一定要提高这是迟早的事情。举个例子来说象日本以凌志这种非常昂贵的汽车进入美国市场它们相对梅赛德斯有一个很合理的价格它们建立了高品质声誉然后它们提高价格现在它们不再比梅赛德斯便宜。所以在进入市场时使用低价但是你迟早要为你的产品找到赚钱的方法你必须要快速行动转移到价值战略上。  主持人:我们能不能够心安理得地说其实这是一个必然的过程不用急到时候它一定会象您说的回到原来的层次上面。  特劳特:对我的意思是说这是迟早的事情。你可以从低点开始但是你必须上升这样你才能赚到钱。我觉得最好还是凭借崭新的概念和创新从高点开始你可以稍微下降以扩大你的市场。我想很多高科技产业的人就是这样做的他们先是很高然后下降。  主持人:在中国有这样一种情况就是很多企业在这三年之内它非常风光但是五年之后就销声匿迹了我们把这种情况叫做“各领风骚三五年”。要成就一个百年企业它们应该从什么地方着眼?  特劳特:我想经营企业的最好方法就是要有一个新东西。因为新东西是一个很好的策略这和“跟风”(metoo)截然相反就是不要和别人有同样的产品。最优秀的企业其实都是创新产物它们是新的第一的。它们用新概念、新产品、新服务进入市场它们以这为基础打造了品牌。因为它们在不断地创新人们就在谈论它们噢它们老是有一些新的产品、新概念。在许多情况下关键就是你一定要推出一些新东西如果你不新的话就会有问题。  主持人:您最近有一本新书叫做《大品牌大问题》这本书是针对许多美国的著名品牌很多中国人非常感兴趣因为我们觉得可能今后它们是我们的竞争对手或者是我们要赶超的对象。但是对于今天的中国对于今天的中国企业来说您指出的美国品牌当中的这些弱点对他们来说适用吗?  特劳特:我想在我的这本书里面在我这一次中国行中我指出在美国市场和欧洲市场犯了很多错误。中国公司不应该重犯这些错误而是应该要从他们的错误中学习一些经验教训知道不应该那样做。那我想这对中国来讲会是一个优势你可以从其他人的错误中学到教训你就可以不犯同样的错误。我想这就是你们可以从这些有麻烦的大公司身上学到的东西我们如何去避免犯这样的错误我们如何不象它们那么做。  主持人:您的中国合伙人邓先生提到了一个说法是特劳特先生来中国是来教我们如何打败美国企业的。  特劳特:我并不是说要打败它们而是说要避免它们的错误。如何打败它们是有待解决的问题那就是战略要做的事情。它们在干什么?世界上的其他人在干什么?我能做什么才能真正打败它们?我没有这样的答案。  邓德隆:这是一句玩笑话我说这句话是希望企业家对商业史上的错误产生警惕。不一定特劳特先生教我们如何去打败美国企业而是说要我们从这些大规模的企业犯的错误里面吸取教训不要再浪费人力的一些资源不要再推倒重来。我举一个例子施乐作为复印机的领导企业却进入电脑领域结果当然是一个很大的悲剧。但是我们中国的企业并没有去学习其中的教训比如康佳、联想去做手机那就是重走施乐的老路。在这样的一个背景之下这一本书对中国当下尤其具有现实意义。  主持人:但是邓先生我们知道在商业成功的案例当中也有很多是品牌延伸非常成功的您是怎么看待这个问题的?  邓德隆:其实品牌延伸问到更多的大家一般都以通用电气为例子大家通常会以通用电气的成功来说明品牌延伸的可行性。通用电气怎么成功呢?通用电气在相当多的专业领域里面是输给专家的比方说洗碗机、电冰箱等。其他的各种机器里面这些品牌因为中国不熟就不说了。这些专家品牌在美国是第一的是胜过通用电气的。第二通用电气它的竞争对手比它更加要品牌延伸。比方说我举个例子通用电气它的电器领域它的对手是西屋电器西屋电器是延伸得比通用电气要利害得多比通用电气产业领域也要多这样就使得通用电气即使延伸也能够拥有相对优势。比方说通用电气做飞机发动机的这个部门它的对手是联合科技联合科技也是一个多元化企业它旗下的产业也是很多的。还有其他它在灯泡里面我们知道那是飞利浦飞利浦也是一个多元化延伸得一团糟的企业前不久它的芯片业务也因维持不下去被中国一个企业华立收购了。那么在两个都做延伸的企业之下总有一个赢的。但是我们从表象上看往往觉得你看它赢了所以多元化是成功的实际上是错误的。在两个庸才里面总有一个优秀的但是并不是因为它延伸了而获胜而是两个都延伸的时候就比不出什么优劣势看不出问题。我们中国不可能再有通用电气这样的机会。特劳特先生在演讲中谈到未来只有两类公司活得很舒服一类是跨国大公司一类就是专家型的企业。我们中国更多的企业应该走第二条路就非常有希望。  主持人:中国一个著名的企业家说中国入世以后要与狼共舞自己先要成为一个狼您怎么理解这句话?  特劳特:你不见得要成为狼但是你一定要快要灵活。你要避免在市场上被打败那不是一个竞赛不是努力满足消费者的需求。我认为市场是一个战场你一定要避开对手的优势你不想和你的大对手正面相碰你要寻找它们的弱点针对虚弱的竞争对手或对手的弱点采取行动。或者你去找你能保护自己不让大竞争对手进入的一小块市场它可能是一个很小的市场或者你在这个领域有专长。你不应该在市场上用更多广告、更多技术、更好人才和更多人员这是市场上的很多后期进入的公司发生的问题。市场上已经有这么多大人物想占领这个市场能否有存在的价值取决于你能否在众多的竞争中找到你的战略定位机会这个战略定位机会就是你企业的定位。你所以努力所有的资源都要围绕这个战略定位机会而展开来集中你所有的资源。现场问答主持人:特劳特先生我有很多问题但是我们在座的有一些企业界的朋友他们会有更多的问题想问你他们在这方面比我更加专业也许他们问的问题更能引起你的兴趣。有哪位?  提问:特劳特先生您好我有个问题想请问您一下。您所倡导的这种定位理论跟菲利普·科特勒教授所代表的这种学院派理论究竟有哪些区别?  特劳特:这是一个很好的问题营销是企业的核心职能。正如你所说科特勒先生是一个学院派的代表他是一个教授。科特勒先生的专长我称之为营销管理的“过程”他非常擅长开发营销管理的一些概念他整理了人们如何做这些过程方面的东西。我更实战我不是学者实际上我象是丛林中的斗士我在市场上得到训练。我的方式更富战略性我的概念是战略定位第一一旦知道了这一点过程就是第二位。所以你可以说我走在科特勒先生的前面。他谈论你如何管理一样东西但是关键是你去管理什么?你要管理的核心概念是什么?是什么让你特别或者与众不同?你一定要先有这个然后你才可以建立过程。  邓德隆:我补充一下特劳特先生为什么会强调战略定位重要性。孙子就讲我们打仗一定要做到“先胜而后求战”也就是说在打仗之前这场仗已经决定了输赢已经有先胜的把握了。这就是杰克·特劳特先生所追求的他希望给到企业在战略层面创造出能够先胜这个局面这样就解决了战略问题。当解决了战略问题后相反我们对战术的层面依赖就不是太高。所以我们就可以规范地进行管理并不需要一流的人才他一定要干得如何出色而是你把我的战略能够执行个七八分这场仗我也能赢。这就是孙子兵法所讲的先胜而后求战。先胜胜在哪里?就是战略。定位就是这个东西。  提问:特劳特先生您好我想请教一个问题。我是从事农业行业的我们这个企业有九年多时间了在我们行业里面也是被称为学院派的农业科技企业。作为一种农用生产资料或者生产资料的制造商和提供商我们应该怎么样进行区隔怎样进行定位?  特劳特:那你供应的是什么资料?  提问:我们公司主业是饲料生产。  特劳特:饲料。显然你的思考起点是你的竞争对手是谁?如果你是唯一的供应商当然很容易。如果你有竞争对手你就应该为你的饲料针对竞争对手的饲料开发一个战略定位。或者你可以用你的技术或知识你可以说我们在饲料方面可以帮助你因为我们知道得更多这对你更有用。同样的问题是你必须针对不同的竞争对手采用不同的战略定位。  主持人:我想在饲料行业最大的品牌应该是新希望是吗?  提问:最大的是正大。  特劳特:面对他们你们会有特别的策略吗?  问题:我在湖南有两个工厂一个在郴州一个在宁乡。目前我们主要定位以服务制胜就是在服务这块。因为我们面对的是九亿农民千家万户他们的信息的获取包括我的积累他们的抗风险的能力都比较差怎么面对面在终端为他们服务从观念上从使用的技术上给他们做些工作。同时我们定位就是把猪饲料做好专门做猪饲料。比如我去年去了美国的联合饲料公司它的定位就是做最了解猪的公司。我们现在也是这样的一个想法怎么把这个更加有效地区隔定位好。确实现在有的方面想得到您的指导。  特劳特:这是一个不错的概念你们做得很对你们应该这样做。你应该成为一个专家。比如专门做猪饲料或者用你的服务来作为一种战略定位区隔都很好。  提问:特劳特先生你在书里面说到要成为领导品牌就要比对手早走半步。当一家企业比竞争对手早走半步成为第一品牌以后第二品牌应该采取什么策略才能够打败第一品牌?  特劳特:打败第一品牌是很难的除非这个第一品牌犯错误了。第一品牌的工作就是不让你有所进展狙击你提出新的概念。所以第二品牌只有不停地进攻希望第一品牌会出错。这是你所能做的事情。对话继续  主持人:特劳特先生可能每个人都想从你那里得到一些经验。但是从一个大的方面来讲中国的情况您应该了解它刚刚加入世界贸易组织一周年的时间。中国作为一个国家您觉得如果让你给她的定位出出主意的话您会说什么?  特劳特:我认为中国应该象几年前的日本一样创立一些自己的大品牌象本田、丰田、索尼这些。给世界留下深刻印象的是你们有一些品牌、一些产品开始代表你们生产的东西这是你们建立的声誉。  主持人:您觉得中国跟日本的情况完全一样吗?  特劳特:我认为你们有更多资源有大量的劳动力。但是我的确认为你们中国在市场的声望应该是跟日本很相象的你们应该做日本曾经做的事情而不是成为什么都造的国家。  主持人:邓先生是不是对特劳特先生这番话理解最深。你在中国所做的一些个案的实例是不是也是这样的?  邓德隆:我认为中国不能象日本和韩国那样的模式做那种大而全。比方说现在我们所看到的象春兰这样的企业这种模式是杰克特劳特先生最为反对的这种模型。如果中国有一些象格兰仕微波炉象喜之郎这样的企业在一个日韩模式的背景下我们充分发挥后发的优势选择他们的某一个局部形成我们的战略这样的话中国将会出现一个个每个领域的专家。这样总体上中国的企业是大有希望的。  主持人:特劳特先生有人说中国会成为世界制造业的基地因为她有大量的便宜的劳动力、生产密集型的企业。我们国家的整体状况如果让您给它一个合适的定位您会给一些什么建议?  特劳特:我不知道光是靠廉价劳动力能生存多久。现在是可以但是你迟早会发现因为你的劳动力从你的成功中得到好处他们的水平也提高了。这种情况到处发生现在韩国工人在罢工他们想要改善他们的地位。迟早其它国家也会出现象南非、东南亚等它们会廉价出售劳动力。或者说朝鲜他们可以说他们的劳动力比中国劳动力还便宜。所以廉价劳动力永远是个问题廉价劳动力只在一段时间有用。虽然在中国会有相当长一段时间管用但你们应该学会逐步从价值链的低端往上走也就是开始打造一些品牌。我认为这很关键因为迟早别人的劳动力就会比你的还便宜。  主持人:以您的观点这个周期会有多长时间?  特劳特:我想不会很长。我想这是一个关于教育、关于人们受培训的问题。我想南亚国家会发展但他们有很多政治问题有待解决。一旦老挝、柬埔寨还有越南解决这些问题后会很快进入这个廉价劳动力市场设法制造产品。你们知道他们现在就在努力这么做了。所以我认为不会有很长时间。但我不知道确切时间而你一定要明白很快你就会有竞争对手了。广州日报记者独家专访世界顶级战略大师特劳特建造全球性品牌中国也可做到!引言:  元一张的门票就为了与世界顶级的战略大师面对面。广州近百家企业在本月、日两天付高价做了一回学生希望从提出“定位”理论的美国战略专家杰克•特劳特那里获得真知灼见。本报记者也见缝插针独家专访了这位第一次造访广州的“定位教父”。  据透露特劳特这次中国之行的“出场费”高达多万元只略逊于克林顿上回的深圳行。岁的他身材高大、健硕面容清朗睿智。他在讲坛上时而扶着特制的大凳子口若悬河时而又手托下巴坐在凳子上款款解答我们不知不觉地走进了他的“定位”理论世界。“定位教父”特劳特  “抢先深入人心胜过抢先进入市场”这是杰克•特劳特和他的合作伙伴阿尔•里斯提出的“定位”理论最核心的理念。此次演讲他主要提出了两个概念:  第一个概念:是需求定位还是竞争力定位。在市场上几乎每个针尖大的地方都有重兵把守的今天正确的做法应该是“竞争力定位”即在研究市场需求的基础上把主要精力花在研究竞争对手上。  第二个概念:有了准确的定位后如何迅速抢占“心智资源”。市场上人们对各种“叫卖”越来越不厌其烦的时候让消费者给某个产品领域或品牌腾出一个特定的心智空间并接纳下来。建自己品牌才能赚到更多钱  记者:经过将近半个月的中国之行您对中国哪些品牌印象深刻?  特劳特:我是第一次来中国中国的发展远远超出了我的想象我去过印度中国和印度同是发展中国家但两国的发展却非常不同中国企业非常有希望培养出世界级品牌。但很遗憾我对中国了解还不够多。  记:现在中国许多企业由于自己的品牌不响一直走贴牌生产的道路对此你怎么看呢?  特:现在中国许多企业只是贴牌给别人作嫁衣裳别人花很少的钱就赚到了大钱。中国其实可以赚到更多的钱这要从建品牌开始。中国的企业不能再走简单的加工制造贴牌生产的路线了这很危险。国际资本一旦能找到比中国更低成本的制造基地制造中心便会很快转移。如台湾地区当年一直走代加工OEM这条路结果东南亚经济一稳定制造业便转移到中国来了。因此中国企业一定要培养自己的品牌而且很有希望能有自己的全球知名品牌。造全球品牌应挖掘自身历史  记:您认为中国企业应如何塑造自己的世界品牌?作为战略大师您有什么建议?  特:中国完全可以建立起自己的全球性品牌只是现在还未出现而已。中国也应专注于自己的历史文化把这些丰厚的财产好好利用起来在一两个领域中找出一些有传统的故事或历史的背景融入到产品中去。就像瑞士人们都知道她的手表、巧克力和银行举世闻名原因就是这些品牌背后蕴含着丰富的背景资源让人过目不忘。在竞争激烈的现代社会里找出背后的故事是建立一个品牌的开始也是最重要的因素之一。  另外美国市场是个大实验室中国企业完全可以分享美国企业多年来的经验、教训和挫折从而走一条捷径没有必要再去重蹈覆辙。  记:我注意到在刚才讲座上面对许多中国企业的提问你几乎都表示“太难回答”这是为什么呢?  特:有两个原因一方面是因为我的确对中国、对中国企业的了解还不够深入另一方面我觉得这些企业是非常有希望的若让我给企业提建议事先起码做足一个月的研究在我对这些企业还不太了解时我不愿意乱开药方有时也许因为我一句话便会改变一个企业的决策。中国企业品牌延伸没前途  记:您讲到的“品牌延伸没有前途”的理论可以说让在座的企业家都吓出一身冷汗而我知道目前中国有很多企业都在走品牌延伸的战略你能否再解释一下您的理论?  特:品牌延伸是品牌塑造的“天敌”是破坏品牌的最有效的手段。在一个初期市场还没有专业竞争对手品牌延伸是好战略但随着市场的成熟专业对手开始涌现品牌延伸是糟糕的战略因为品牌延伸削弱了企业的抗竞争能力。凤凰卫视采访特劳特中国之行(附照片)《名人面对面》专题访谈:全球顶级战略大师特劳特  许戈辉:一位美国的大牌记者曾经说过假若诺贝尔奖设立广告和营销奖项的话那么杰克·特劳特应该已经四次获奖了。杰克·特劳特是何许人也?年他和他的伙伴发表了题为《定位时代》的系列文章。在这些文章里阐述了对广告营销界产生了深远影响的定位概念也就是Positioning。从此营销界被定位改变了。随后的年里特劳特不断地使定位理论深入人心也不断地为商业界注入商机和活力。年美国营销界评选有史以来对美国营销界影响最大的理论获选的就是特劳特和他的伙伴创立的定位理论。不久前这位战略大师来到了中国也带来了他的战略思想。  许戈辉:我们已经读了很多关于营销的书特别是您最出名的定位理论您能给我一个定位的定义概括吗?定位是什么?  特劳特:定位就是关于心智。换句话说我们在多年前发现所有产品和服务无论你卖什么它们的最终战场就是你的预期顾客的心智。定位不是指有更好的产品可以销售而且你需要获得顾客对你有更好的认知。你该如何建立那个认知呢?定位就是关于设法在心智中建立认知的过程关于心智是如何工作的这就是定位的真正含义。  许戈辉:我可不可以这样理解定位是第一位的设法理解人们的心智和控制心智。  特劳特:不是控制而是设法进入心智。就是设法用你的独一无二的概念、产品和服务找到进入心智的方法。你一定要努力因为进入人们的心智不容易他们接触这么多的广告这么多的传播信息我们现在对信息进行筛选这是一种自我保护机制。我们不能全盘接纳这些信息。所以现在的竞赛就是为了避免被心智排除在外你必须努力学会如何用正确的方法接触人们并传递正确的信息。我觉得这很有趣。  许戈辉:特劳特的职业生涯开始于通用电气的广告部之后他也一直在广告公司或者咨询公司工作目前他是特劳特全球伙伴公司的总裁。他的公司在全球的个国家设有分公司以他的定位理论为前提在全球设立顾问网络。在他服务的客户名单里我们不难发现IBM、爱立信、惠普等等大名字。当然他的荣誉来自成功案例的积累比如说他曾经为美国西南航空公司重新定位为“单一舱级”的短途飞行品牌这家公司就被评为了全美最值得尊敬的公司。又比如说他把七喜汽水定位为不含咖啡因的非可乐使得七喜一跃成为仅次于可口可乐和百事可乐的全美第三大饮料品牌。定位的魔力是许多濒临困境的企业所期求的。  许戈辉:你已经打了很多仗你认为最成功的是哪个?  特劳特:我参与从电脑到棺材的很多行业。我觉得美国的比萨生意非常受欢迎我为这个行业中一个客户的工作就很有趣。这个公司一开始什么都不是它和必胜客(PizzaHut)和达美乐(Domino)两大公司展开了竞争后两者比它大多了。它采用一个非常聪明的定位战略后成了市场第三大它聚焦于它的原料有四个字“更好原料更好比萨”(BetterIngredients,BetterPizza)。它可以支持这个论点因为它有最好的沙司这种沙司比它的竞争对手的沙司好很多。  许戈辉:您能更详细地说说它是如何做的吗?  特劳特:公司的名字叫棒约翰(PapaJohn’s)。我见到了棒约翰(PapaJohn’s)的创始人约翰(John)我坐下来问他:“你在做什么?”他说我在我的原料上投入了很多钱我做这个我做那个我花了很多钱购买Dino沙司。Dino是一个为大多数美国正宗意大利餐厅提供番茄沙司的绅士棒约翰(PapaJohn’s)也是唯一使用Dino沙司的比萨连锁。我就说:“约翰就是这个!这是你的概念这会让你与众不同然后我们可以谈谈你确实拥有的事实:更好原料更好比萨。”约翰惊奇地说:“就那么简单吗?”我说:“当然。”然后就开始了一个非常成功的项目。  许戈辉:为什么人们要相信它更好?  特劳特:因为如果人们相信它更好他们就愿意付更好的价格。你必需要有独特的地方然后人们愿意为此多付一点钱。我说这很重要。如果你没有独特的地方你最好提供非常低的价格。舍此二者别无他道。  许戈辉:那PapaJohn’s的业务变得怎样呢?  特劳特:它的业务在不到年内从什么都不是变成了市场的第三位有家分店是行业里过去年中增长最快的公司。它获得了嘉奖成为最好的公司。它非常成功它是靠把自己定位成一个聚焦原料的公司取得成功的。  许戈辉:你是在最初和他们工作还是一直和他们工作。  特劳特:我在最初就和他们工作而且一直和他们保持联系。每次他们有问题我就是约翰的教父。每次他们有战略的问题他们该做什么或推出新广告时我就会和他们见面并和他们讨论。  许戈辉:你的其它业务也象这样吗?  特劳特:我就象是教父去清洗小镇。我会点拨人们或者点拨概念我会说这就是你该做的然后我到另一个镇去。如果他们接纳我的建议那很好。  许戈辉:除了定位理论特劳特的另外一大贡献就是推动了商业战争观念的发展。他把商业看成是一种针对竞争对手的战争性活动顾客就是你要去夺取的阵地竞争对手就是你要去打败的敌人。这种观念似乎和我们传统意义上的“顾客就是上帝”观念有点大相径庭。为了清楚地看到特劳特的战略我们进行了一次假设性的演习。  许戈辉:举个例子我想创办自己的公司。我观察了市场对自己说现在中国有很多新生儿由于中国实施计划生育父母愿意尽可能多地花钱为他们的孩子提供最好的东西。如果我开一个销售婴儿产品的公司比如衣服、食品或玩具。您有何建议?  特劳特:我要问的第一个问题是:你卖什么?你卖婴儿产品。告诉我你的竞争对手的情况。谁在销售这些产品?  许戈辉:很多国外品牌比如强生公司(JohnsonJohnson)还有一些当地品牌。它们已经很强大。  特劳特:告诉我市场份额各个公司拥有多少市场份额告诉我数据。然后我会说为什么人们要买你的产品而不是买其他人的产品告诉我原因。  许戈辉:因为我的产品更好这一点似乎很虚弱。  特劳特:我认为事实最重要。把你想干什么放一边你想要什么不会给你带来任何东西。你能干什么你的竞争对手会让你干什么这才是最根本的东西。我不关心你想要什么这不是重点。重点是你能做什么你要聚焦那个概念。不要想“我要进入那个业务”不不。市场上可能有个其他公司想要进入那个业务而且已经有很多公司在从事那个业务所以你必须很快地说出一个让顾客买你的产品的故事。  许戈辉:你认为低成本还是一个好理由吗?我说的是低价。如果我能雇佣下岗工人我就能控制我的成本那会怎样呢?  特劳特:成本有个问题。你想成功你准备在有大公司的市场上出场这里成本有个问题。市场上既有的公司手中有铅笔能够随心所欲地改写他们的标价签降低价格。它们把你视为威胁它们会把价格降得比你的价格还低一点点。你刚刚起步它们开始挤压你它们可能会在小范围内亏点钱。它们可以挤压你你很快就会退出这个业务因为你没有很多钱。它们知道这一点你一旦退出价格又会回升到原来的位置。你必须要准备好坚持到底你不能赌大公司会让你用低价抢走它们的业务。你不能赌它们会给你机会扩大你的分销进入它们的业务范围。它们会设法尽快消灭你它们知道你很弱你很小它们不会让你坚持多久。所以我会寻找其它战略。  许戈辉:那么如果我的食品能让婴儿更健康、更聪明呢?  特劳特:那是个好主意。接着我们需要证明我们需要信任状来支持那个概念。不然我不会相信。你说我的孩子会提高分我说等等你的证明在哪里?所以在推出一个项目之前你要有一个非常好的故事。那是个好主意但是你要有信任状来支持那个概念你必须要用有意义的东西证明你的案例人们才会说好。你可以说一群医生测试过这个产品好我就会接手这个产品。或者你可以说这是由儿童健康协会认证的那也行。多年前佳洁士防止蛀牙的牙膏找到美国牙医协会为它们认证在历史上从没有人这么做过。美国牙医协会的认证是对它们声称的能防止蛀牙的证明产品销量飞升了。没有证明人们会说我不信每个牙膏都在说能防止蛀牙。这是你的第二个问题。  许戈辉:这确实很难。那么如果我聘请很多大明星在电视、报纸和杂志上做大量的广告呢?  特劳特:你现在不会有很多钱你是刚刚起步的公司。你可能没有这么多钱来接触人们。你知道现在人们对明星司空见惯了你要有非常好的明星和非常好的故事这真的非常花钱。你付给明星很多钱拍广告也要很多钱所以除非你真的很有钱。很多小公司没有这个能力但这也是个没有办法的办法你可以实施。  许戈辉:但是我如何实施区隔呢?我想我应该把钱给你让你做我的顾问我有问题时你就会给出好的建议。  特劳特:那很对。我会告诉你如何与众不同我会出谋划策那就是我做的工作。因为人们会很兴奋他们会说看这个产品有多好。接着我会说我们必须回到现实我们必须找到一个故事如果找不到那就很艰难。我会帮你找到故事但比你想象的要难得多。  许戈辉:我们听说了你的很多成功案例你能说说你的失败案例吗?  特劳特:很久以前有一个美国公司叫WesternUnion现在它不重要了它是个电报公司。他们想要进入卫星通信业务因为电报结束了电话代替了电报。那时他们还有一些可行的业务我也为他们工作我说戏剧性地表现新业务。我学到了一个教训你不能改变市场的心智一旦市场形成认识WesternUnion是电报公司就不会在意你说什么。这是一个惨痛的教训损失了很多钱。最终我领悟了我告诉他们说对不起唯一的希望是把公司名字改掉不要用那个名字它没有希望。无论你还有什么业务你就拿着那些业务推出一个新名称。但是他们没那么做因为那时局势太混乱了。那时我也学到了一个大的教训:不要试图改变市场的心智。  许戈辉:这就是很多大公司想开展其它业务的大障碍吗?  特劳特:对的如果你在这个业务上有非常强大的声誉。比如柯达是胶片现在它想进入数码领域你能在新业务中沿用那个名字吗?不行你要推出一个新名字。人们很有趣大公司会说什么?我不能用我强大的名字吗?我说不能因为你的名字是锁定在那个概念上的你需要为这个概念起个新名字。给你说一个成功的日本公司的故事。最近几年索尼最大的成功之一是Playstation它们没有把这个产品称为索尼电视游戏机那会是个大灾难。相反他们给它起了新名字Playstation。小孩子不会对父母说“我要一个索尼”因为索尼是电视机。他们会说“我要一个Playstation”。索尼%的收入来源于Playstation所以索尼推出了新名称Playstation进入游戏业。这也是它能和竞争对手任天堂竞争的唯一方法任天堂是游戏行业的大型专家。所以你要进入新业务时不要用老的品牌名称要推出一个新名称。  许戈辉:看起来在你的眼中市场上只有第一、第二品牌可能有第三、第四品牌。  特劳特:对。第一品牌占到%的市场份额第二位品牌占到第一品牌的一半第三品牌占到第二品牌的一半以次类推。市场份额是随着排名递减的。在大的品类中可能有三个大对手而在大多数品类中是两个对手之间的竞争你知道柯达和富士统治了全球胶片行业市场上总是两大对手。日本的竞赛很有趣本来美国汽车市场有两个品牌日本汽车起步后现在本田和丰田成了美国市场和全球市场的统治者所以通用和福特的价格下降了。很奇怪最终两大对手会统治市场。所以我认为后来进入市场的人是没有希望的。  许戈辉:记得中国营销界的权威卢泰宏教授曾经在定位中文版的序言中写道定位的意义已经超过了它的营销专业范围它成为一种广义的、普遍的成功之道。的确我们每一个人的成功也需要自我定位面对竞争需要去推销自己。而依靠营销起家的特劳特对自己也有一个很准确的定位他管自己叫outsider旁观者。  特劳特:旁观者能更清楚地看待问题而公司内的人则不能清楚地看这是森林和树的问题。这就是我作为旁观者要扮演的角色。我会说这是个优秀概念。  许戈辉:这是因为旁观者了解它的竞争对手吗?  特劳特:旁观者了解它的竞争对手旁观者也代表了可能购买这个产品的消费者。如果作为旁观者的我被你的产品打动那么消费者也会被你的产品打动。公司内部的人不能看到这一点他们太关注公司内部的问题他们的历史、个性和他们的收入所以他们对能做什么和应该做什么缺乏客观。这就是象我这样的顾问应该做的事情。我能看清事情但是他们会说他们知道很多人都这么说。我说我知道你们知道但是你们不知道那是个非常优秀的概念。  许戈辉:这就是你离开通用电气的原因吗?因为那时你是公司内部的人。  特劳特:对极了。那时我没有权力我也发现在大公司里你要擅长政治你要和人打交道。如果你真的要做事提出你的概念那不是你待的地方。  许戈辉:所以现在你彻底自由了。  特劳特:对自由了。我远离了公司内部的纠缠我就喜欢这样。现在我在全球当教父。  许戈辉:特劳特来到中国很多人说是因为中国拥有最庞大的市场和强劲的经济增长势头。不过与此同时中国仍然有一大批企业重蹈覆辙掉进了盲目扩张的多元化美丽陷阱。它们所需要的是更新观念重新调整方向。不过也有人说旁观者未必清。但是我觉得给旁观者下结论的最好方式还是先听听他们的高见。央视《对话》:“寻找中国制造的新定位”年月日主嘉宾:杰克•特劳特特劳特伙伴公司总裁对话嘉宾:俞尧昌格兰仕企业集团常务副总裁秦大中中国动向(集团)有限公司CEO刘佳佳美医疗管理集团创始人董事局主席王月贵加多宝品牌总监火华强特劳特(中国)战略定位咨询公司合伙人沈青北京金必德企业经济管理研究院院长于绍文《经理人》杂志社社长主持人:谢谢大家光临《对话》节目的现场。在竞争日趋激烈的今天我想每一个人对一个词都会越来越熟悉这个词叫定位。事实上我们看一下周边的成功人士如果他大有作为他一定是对自己有一个准确而清晰的定位。那么对产品来说如果产品有了一个准确的定位它一定会畅销市场。如果对企业而言企业有了清晰准确的定位它一定会有健康快速的发展。在上个世纪的年代末有一位美国人把定位发展成了一个理论而这个理论也在日后影响了世界营销领域几十年。在今天的节目当中我们就将和大家一块来对话定位我们要为大家请到的就是这个理论的创始人。那么我们在节目开始之前通过一个短片先来了解一下他。(竞争的终极战场在哪里?在消费者的大脑里。年当时就任通用电气广告部总监的杰克·特劳特首先提出了这样的观点。年特劳特在他的《定位》一书中认为营销的目标是使公司或产品在顾客头脑中占据一个有利的位置一个狭窄而清晰的位置这就是定位。只有定位正确企业品牌才有成长的可能同时企业的战略重心也必须转向抢占在顾客头脑中的定位。企业的所有资源也都要围绕这一点进行配置。特劳特的定位理论在长达多年的时间里深刻地影响了企业界。不少企业依据定位理论对产品或企业进行重新定位打造了著名的品牌。)主持人:好在掌声当中让我们请出特劳特先生来有请。您好特劳特先生欢迎您的光临。刚才大家都在关注您提到的理论定位你能不能把你自己对自己的定位跟大家介绍一下。特劳特:实际上这个词我可能就是以此出名的所以它就成为我的品牌了这就是定位。主持人:今天在现场我们有非常多的来自中国的企业家他们也很想知道这样的一个理论来到了中国之后对中国企业而言意味着什么。那么这样我们就请特劳特先生入座跟我们慢慢地来关注他的理论定位有请。说到定位这个理论我们想让特劳特先生跟大家介绍一下当时在市场竞争环境当中是什么样的一个现象促使你萌发了这样的一个想法提出并且研究定位的理论。特劳特:这要从年说起也许在那个时候你们中的很多人还没有出生。在美国这是一个竞争全面展开的时代在此之前还没有那么激烈的竞争。年我写了第一篇文章这篇文章说定位是那个年代的人们为了迎合充满竞争的市场经济而玩的一种游戏定位这个概念由此产生了。主持人:其实在您的这个理论提出之前我知道在营销界更流行的是围绕这样几个关键词来做的一些营销比如说产品、价格、渠道、促销等等。那么你现在提出了这样的一个定位理论是不是希望能够否定他们或者说取代他们成为一个新的指导理论?特劳特:我想说的是有五个P定位是第一个P它是实施营销策略的第一步。定位的定义是什么呢?如何使你自己在顾客心中占据一个显著的位置如何使自己在竞争中处于一个显著的地位是任何项目中的首要任务之后才是其它的几个P。主持人:那你觉得你的理论跟原来大家所熟悉的P理论相比有什么不同呢?最大的区别体现在哪里?特劳特:最大的区别就在于战争发生在哪里发生在顾客的头脑里定位是用来研究人们的心理的。了解人们是如何接收信息的如何忽略信息的有多少信息他们能够回忆起来。所以我们必须明白这是一场争夺心智的较量你要使自己在顾客的心目中显得与众不同。主持人:一定要进入消费者的心智领域去夺取最有利的一个地位。在现场的这些CEO当中是不是也有很多人读过《定位》这本书包括您后来写到的一个《新定位》有没有谁愿意把自己读这本书的读后感在现场跟特劳特先生来交流一下?沈青:这本书在中国上市以后我读过但是我有一个疑虑在哪里呢?因为我是做品牌的我长达十几年来每天晚上最晚睡觉哪怕就是一点钟睡觉我都要看一个小时的广告要前后看三十多个频道然后前后要看五到六十个广告片然后把这些广告片全部看完以后我要把电视机关掉休息半个小时让我的头脑完全处于一片空白的时候我再回忆这三十个到五十个广告究竟有几个广告给我留下比较深刻的印象。我的能够感受到的印象就是当天的印象一般就是五到六个片子。那如果想一想如果普通的消费者在这样的狂轰乱炸或这样的品牌的大量的资讯的推广下他又能记住几个呢?所以说我现在认为在很多的消费者心目中这个定位学它不是长久的它是短期的。所以我就有这样一个疑虑。特劳特:你要明白如果你看到的大多数广告和你在美国看到的是类似的话这些广告中的绝大部分都是不成功的他们没有给你一个有说服力的理由让你来购买广告中所宣传的产品也没有让你感觉到这种产品和自己有相关性。在美国最近的调查中研究人员发现超过以上的广告没有给出有说服力的购买理由这就是没有运用定位理论而产生的沟通不畅的问题。如果这种理论运用得当的话商家专注于自己要表达什么并且以一种非常生动有趣的方式来表达它的广告一定会给观众留下深刻的印象。但遗憾的是大多数的广告并不成功。主持人:特劳特先生还是非常坚持他自己的理论他认为这些广告如果没有被消费者记住的话是因为他们的定位不准还有没有谁看到这本书然后有任何的读后感想要交流。俞尧昌:应该说定位理论在某些方面对我们企业是有相当的帮助。主持人:什么方面呢?俞尧昌:如果在这个市场定位作为企业在某些方面比方说市场营销方面我们整个产品定位方面价格定位方面但总的感觉我感觉是一个值得疑虑的是什么呢?事实上一个企业在市场上成功或者在整个一个发展的阶段过程当中某一段时间的成功还不完全是能够充分反映这个定位能够解决所有的问题。企业实际上涉及到一个营销的问题还有它的组织的问题研发的问题还有包括它的生产等等我感觉就是一种瞎子摸象的感觉摸到什么地方算什么地方。特劳特:显然它现在还不能解决所有的问题因为有太多的问题了。著名的商业咨询之父彼德•德鲁克曾经写道企业有两大功能这两个功能能够产生新的客户源这也是企业的目的所在。这两个功能是什么呢?一个是营销另一个是创新。他说企业的每一个功能都意味着成本的支出营销是你所具备的使自己与众不同的一种创意。我真的认为德鲁克说的很对是营销使你建立起这种差异性使你与竞争者区分开来这是至关重要的。你要做的其他工作很多这包括分销、定价、制造、产品设计等等它们都有各自的作用但是他们都必须服从于你的差异性。我们该如何去沟通我们的竞争对手究竟是谁我想我们可以把定位作为一个出发点然后去考虑企业的其他的功能。我并不是说这是魔术但这是常识这是使你与众不同的方法。主持人:您在书中提到大到一个国家一个集体小到一个个人可能都需要有一个清晰明确的定位那么如果提到您研究的这个定位理论您怎么来给它一个定位就是说它将会面向什么样的一个消费群体什么样的一个企业它可能最适用于您的这个定位理论。特劳特:我认为所有的企业都应该采用定位理论当然包括生产消费产品的企业我为一些国家做过定位工作我为美国做过非常大的项目为美国树立品牌形象因为我们国家的声誉直线下降他们问我该怎么办我告诉他们你该如何定位自己这才是有效的解决方法他们说非常好但是有一个问题我说你们的问题是什么?他说我们准备进军伊拉克。这就是定位就是这些这就是问题所在我想国家可以做这种事情政治候选人也一样我为他们做过这样的事情国家、公司、产品等等都可以定位。我认为定位原则在全球各个领域都适用。主持人:我觉得您刚才提到说几乎所有的企业都应该使用定位理论我们不妨在现场来做一个调查好吗?他们也读到过《定位》这本理论大家觉得自己的企业特别需要用定位理论来重新定位一下请举手。大概有一半左右的人举手了那么另外一半没有举手的那些企业家你觉得他们心里在想些什么?特劳特:我们不得不对其他人进行教育他们必须理解。很显然中国现在正处于一个学习的阶段中国一直处于一种生产模式当中为每个人生产产品现在中国要建立自己的品牌。既然中国还处于一种学习的阶段我想人们应该开始借鉴我们过去这么多年一直所谈论的东西他们必须从所犯的错误中吸取教训这是学习的最佳途径这样就不会再犯错误了。你必须变得更加博学问题核心就在于你应该如何应对竞争这就牵涉到你该如何和你最大的竞争对手进行角逐如何在心智较量中击败对手如何在这场较量中保护自己我认为中国现在还处于学习的阶段。主持人:刚才在现场没有举手的人当中有没有人愿意站起来来接受一个测试因为据说特劳特先生有一种方法可以在几轮的问答当中就能够知道你的企业是否需要运用定位的理论有没有谁愿意勇敢地站起来来接受这样的一个测试?有吗?好我们给这位来鼓掌加油一下。特劳特:好我来问五个问题第一个问题是你在人们心智中占据哪个字眼?拥有怎样的认知?观众:我们就是专门为中国的学校和教育机构做品牌的那么现在在我们的消费者心目中我们就是教育品牌的一个成长顾问。特劳特:那么你们究竟想要得到什么?观众:我们希望通过我们的努力让中国至少让我们中国所有的教育机构的学校也就是我们的消费者和客户知道只要要做教育品牌首先想到斯瑞曼就这样。特劳特:我明白你需要什么了你想把自己定位为中国最领先的教育品牌或是类似什么的对吗?我想处于一种领导的地位因为我是强大的我想让所有人都知道我是最强大的我是领导者我是这个领域的创新者对吗?观众:非常对我们就是这样的想法。主持人:他给了教授一个评价非常好。特劳特:下一个问题是对你而言存在有竞争吗?你对我说没人和你竞争难道你是在一个人做品牌吗?你没有什么竞争对手吗?观众:目前我从网络上不管是Google还是百度上都搜索不到竞争对手我可以说是一枝独秀。特劳特:没有竞争对手在任何时候都是好的但是现在需要做的是要确保所有的人都知道你们是这个行业的领导者以及你是如何成为领导者的你都做了些什么。如果能够做到这些的话人们就会知道你就是领导者。下一个问题就是你是否有足够的钱来做宣传你能把宣传做到消费者心里面吗?主持人:钱也非常关键观众:在资金方面我们目前还可以其实我们现在有定位有了定位以后我们知道推广营销把自己的形象迅速在中国甚至全球来推广这是至关重要的。特劳特:最后一个问题是我们能够坚持吗?这是一个长期的过程我们现在做一个项目设定一个目标是希望在可预见的未来实现它。我们不能随随便便地改变目标你必须学会坚持定位是一个长期的过程而不是短期的过程。观众:对我们的理念、我们的理想就是一定要坚持下去我们一定要成为在教育品牌方面的一枝独秀的一个领跑者。特劳特:很显然你现在做得很好你也有定位没什么问题给你打个高分。观众:谢谢!主持人:其实我知道特劳特先生和很多的中国企业也有过接触包括火先生应该最了解了因为长期和特劳特先生一起来工作在中国的企业当中有没有哪一家企业你印象比较深?火华强:我觉得现在就是说在和我们合作的企业里面我觉得王老吉对我们印象最深。王老吉是非常系统的完全接受了定位的这样一个理论而且把它付诸实践所以最近大家也可以看到它发展得非常好。主持人:我很想知道王老吉最初诞生的时候难道没有一个清晰的定位吗?火华强:我们发现在凉茶这个领域里面因为王老吉是一个有多年历史的一个传统的一个品牌所以我们觉得它是有希望在全国打造一个代表凉茶的这样一个品牌之前它其实是没有一个清晰的定位的包括它的广告也没有清晰地传递出它的定位信息为了让全国的消费者接受它我们必须对它进行一个重新的定位所以我们把它重新定位成了一个预防上火的饮料从此帮它解除了这种广东的地域性的限制。主持人:突破了一个瓶颈。火华强:对然后从药房本来它是一个药饮走向了一个大众性的饮料这就非常像可口可乐当时它最初定位于是一种治疗神经性头痛的药饮但是后来它把自己重新定位为是一个提神醒脑的饮料从此就是走上了它的一个腾飞之路。所以对凉茶品类进行一个重新的定位是非常关键的第一步。主持人:就拿药品来说我们在做广告的时候可能都不被允许说他的疗效有多么好但是真的我听到“怕上火喝王老吉”的时候我的第一感觉就是说这就是你的疗效。只要你怕上火就一定要和王老吉。会不会有那么一点违规的现象在里面?火华强:其实上火的话大家并不觉得这是一种病症的状态而且用这样一种饮料话的而且王老吉其实虽然说他的广告语是“怕上火喝王老吉”但是他的广告传递的是它是一种饮料是大众性的饮料它并没有药的概念在里面所以说我觉得你前面的担心没有必要。主持人:那么这样的一个重新定位究竟给王老吉带来了一些什么?那今天我们也有把王老吉的品牌总监王先生请到我们的现场是王老吉里的人都必须姓王?尤其是做品牌总监的。开个玩笑。在销售数字上有没有什么改变?王月贵:现在的话应该说是成长非常非常快。因为以前我们是在广东主要是在广东江浙这些沿海地方现在是全国个省都在销售。主持人:中国人经常说一句话说“实践是检验真理的唯一标准”咱们刚才看到了王老吉其实是中国企业当中的一家接下来我们还想让您在大屏幕当中再来认识一两家中国企业看看他们今天面临的问题是不是可以借助于我们的定位理论至少在某种角度、某个层面上来解决一下来我们看看这家企业的状况。(年一家进入中国多年的著名国际体育服装品牌在中国市场遇到了发展困境由于在研发设计方面的投入不够款式设计和色彩不被中国消费者所接受同时在市场上受国际大品牌和本土品牌的双重夹击使这个曾经赞助过奥运会和意大利足球队的著名品牌在中国市场的生存空间逐渐狭小并最终被原代理商放弃。代理公司原总经理认为这个品牌还有挖掘价值最后买断了其在中国内地的品牌所有权。他用什么样的办法能够让这样一个品牌浴火重生呢?)主持人:刚才我们看到的这家企业他们面临的困难是不言而喻的有国际知名品牌的一个竞争、包围的一个态势还有就是刚才短片当中说到的就是设计上的一些落后没有跟得上当今

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