战略人力资源管理框架

null战略性人力资源的 系统整合与管理战略性人力资源的 系统整合与管理问题的提出问题的提出人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任---- 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？企业可持续发展与人力资源 企业可持续发展与人力资源 可持续发展的理念依据与现实依据什么是企业的核心能力 什么是企业的核心能力 企业的核心能力，是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品；而联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。 ——加里·哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（1994） 麦肯锡公司认为：核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，麦肯锡公司认为，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变 ——麦肯锡公司 国内管理学界的观点：企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力——李悠诚企业核心能力的四大特征企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）：价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。 第二，独特性(Unique)：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。 第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。 第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。企业核心能力的来源——智力资本企业核心能力的来源——智力资本智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本 ——经济合作与发展组织（OECD） 组织资本包括： 部分编码化或者全部编码化的组织共享知识、信息和数据； 制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式体系； 组织愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励； 与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系； 商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚程度。 人力资本包括： 个人的知识、经验和技能； 个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等； 内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注； 学习力与创造性。 null紫星教育(在职教育,终生选择)人力资源的价值有效性:企业经营价值链 从企业经营价值链看人力资源的价值性（下图）。分层分类的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施为员工提供多种职业发展通道分层分类的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施职类、职种的划分XXX职位null企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训 制度培训开发系统考核评价考核 制度考核方法KPI 指标考核标准考核评价系统课程 设置考试认证依据职责确立职位标准职位 说明书任职资格 标准任职资格 等级制度职业化行为评价系统职业发展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 薪酬 制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统null紫星教育(在职教育,终生选择)领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专家人力资源管理角色模型null领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团队管理业务流程员工辅助 计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用 与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与 知识流失管理知识与信息 共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序 与方法外部专家 管理（外包）null人力资源管理理论的出发点-人性说生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说） 复杂人假设 （权变管理理论）以工作的合理安排 满足其需求以社会承认 满足其需求以金钱 满足其需求经济人假设 （X理论） 社会人假设 （参与管理理论）自我实现人假设 （Y理论）人力资源管理理论的出发点-人性说人力资源管理理论的出发点-激励说需求层次理论：需求的五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要 双因素理论：赫茨伯格的激励因素和保健因素 期望理论：弗鲁姆：激励力 = 效价 X 期望值 亚当斯的公平理论： 斯金纳的强化理论：对行为进行改变可以通过四种方法：正强化；负强化；惩罚；衰减 紫星教育(在职教育,终生选择)人力资源管理理论的出发点-激励说理论与实践的探索理论与实践的探索企业人力资源管理各个版块 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 null 人力资源战略规划概述人力资源战略规划人力资源战略规划广义人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标和内外环境的变化，预测组织未来的任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。 换言之，广义人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。因此它既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。其作用可以等同于人力资源管理战略，是企业竞争战略的有机组成部分。 狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源，可见，狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。 人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源，其最终目的是实现组织与个人的同步成长 企业经营战略与人力资源战略规划 企业经营战略与人力资源战略规划 基于外部战略观思考企业经营战略基于外部战略观思考企业经营战略人力资源战略规划的价值人力资源战略规划的价值战略价值 人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落地的工具。 人力资源战略规划能帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。 人力资源战略规划可以指导企业进行人才队伍的建设，满足组织战略与发展的需求。 人力资源战略规划是对企业人力资源管理系统的协调与策划，它统帅企业竞争机制、激励机制、评价与约束机制等管理机制的设计，并对具体人力资源活动提供指导。 现实价值 人力资源战略规划的现实价值主要体现在对企业人力资源的“多余”与“短缺”的调剂。 保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求。 使人力资源的职能性管理活动有“据”可依。 控制人工成本：人力资源战略规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。 使人力资源管理系统化、有序化。 使企业和员工都得到长期的利益 企业编制设计模型企业编制设计模型企业编制设计的主要步骤企业编制设计的主要步骤结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展的行业特点，判断企业处于不同阶段的主业务流程及业务特点，并确定组织中哪些职位是关键职位和重点职位。 依据组织的职能域，梳理组织设计中的关键职位和重点职位，明确引起这些职位变动的驱动因素（即预测因子）和劳动定额。 在假设技术条件不变的前提下，确保主流程关键职位和重点职位的编制不变，而对辅助岗位的编制则采取弹性设置。 企业编制的动态调整。 运用AHP法确定职种价值贡献度的步骤运用AHP法确定职种价值贡献度的步骤 层次分析法（Analytic hierarchy process，简称AHP法），是美国运筹学家T.L.Saaty教授七十年代提出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法。这一方法的核心是将决策者的经验判断给予量化，从而为决策者提供定量形式的决策依据，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用。应用AHP方法计算指标权重系数，实际上是在建立有序递阶的指标系统的基础上，通过指标之间的两两比较对系统中各指标予以优劣评判，并利用这种评判结果来综合计算各指标的权重系数。 结构配置模型（一） 结构配置模型（一） 依据贡献系数确定各个职种增加或减少人数的具体推算步骤如下： 结构配置模型（二）结构配置模型（二）null紫星教育(在职教育,终生选择)人力资源战略规划的基本程序 人力资源战略规划的基本程序 人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行，其流程图见下图。人力资源战略规划的需求预测技术 人力资源战略规划的需求预测技术 人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。   人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。人力资源需求预测主要有如下方法：null经验预测法 ：根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。 微观集成法：分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。“自上而下”是高层拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达反馈。“自下而上”是由汇总。 null描述法 ：人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。 工作研究法（岗位分析法）：工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。 德尔菲法（专家评估法） 德尔菲法（专家评估法） 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以10－15人为宜。 德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。 回归分析法：通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术, Y=a0+a1X1+ a2X2+……+ anXn,多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。 趋势外推预测法：根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。例如散点坐标分析法等，此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。 人员替换单（一） 人员替换单（一） 根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些，如下图，甲的接替者有3位，但只有乙现在具备了继任的资格和能力，丙还需要再培养，而丁连现在的职位都不能胜任。人员替换单（二）人员替换单（二） 接上页，当企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人员替换单就可以推出人员替换模型， 如下图：马尔科夫模型 马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图所示。马尔科夫法的关键是确定转移率。 null 人力资源管理的基础 ——职位分析与职位评价职位分析的范畴界定（1）职位分析的范畴界定（1）亚瑟.W.小舍曼认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程。人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。 职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析在战略与组织管理中的作用null职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析的系统模型职位分析的系统模型null员工测评及 素质模型的建立与应用素质的构成——冰山模型素质的构成——冰山模型素质的冰山模型解析素质的冰山模型解析技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。素质的构成——洋葱模型素质的构成——洋葱模型素质的洋葱模型解析素质的洋葱模型解析知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 办公室主任竞聘演讲中层竞聘演讲护士长竞聘演讲演讲比赛活动要求对演讲比赛的点评 资源管理 专业 增进创造力和知识自我认知/ 社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性/动机 成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力什么是素质模型什么是素质模型素质模型（Competency Model）就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。 素质模型通常由4~6项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为（Sanchez，2000）”。员工素质模型与企业人力资源管理 员工素质模型与企业人力资源管理 人力资源系统轮状模型 人力资源系统轮状模型 员工素质模型与员工个人的职业生涯发展 员工素质模型与员工个人的职业生涯发展 从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，素质模型实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有效路径，员工从此能够依据自身的素质特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力，并真正实现企业目标与个人目标的结合。 而所谓“胜任愉快”，主要是指员工通过个人能力的提升提高了工作绩效，并在“愉快”地获得企业回报的同时，实现了自我价值。 因此，素质模型是企业内各个业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效的辨别工具。 素质模型框架素质模型框架员工素质模型的应用员工素质模型的应用null人力资源的获取与再配置人力资源获取与再配置的系统模型人力资源获取与再配置的系统模型人员招募与甄选流程人员招募与甄选流程定义需求定义需求核心是定义人员需求的特征； 以职位为基础的人力资源管理体系中，从职位说明书获得目标职位的相关信息，以人为基础的人力资源管理体系中，素质模型作为标准；当前越来越多组织，尤其是大型组织倾向于使用素质模型来界定工作。 下表是某企业一般管理职位素质模型的框架示例：人员招募人员招募人员招募主要考虑一下问题： 组织优劣势分析 内部还是外部招募 外部招募的渠道与策略选择 招募者的选择与培训 内部招募还是外部招募内部招募还是外部招募研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度 取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。 校园招募校园招募校园招募的原因： 1、大学毕业生具有文化易塑性 2、大学毕业生是最俱发展潜质的人员群体，对组织来说通过校园招募其用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高 校园招募的形式： 定期宣传 开招聘会 赞助校园文化活动、学术活动 设立奖学金、助学金 企业实践活动人才交流会 人才交流会 外部机构组织的人才交流会是组织与求职者双向交流的场所，企业可以通过参加人才交流会直接获取大量应聘者的相关资讯，即节省费用，又缩短招聘周期，并可以在信息公开、竞争公平的条件下，公开考核、择优录用。 网络招募网络招募新兴的招募方式，网上招募员工已经成为大公司普遍使用的一种手段 。 优点：节省开支，打破了原有招募形式的地域界限，具有范围广、便捷、迅速的特点。 缺点：收到的求职材料太多，筛选比较困难。 猎头公司（Executive Recruiters, Headhunter）猎头公司（Executive Recruiters, Headhunter）近来发展起来为企业寻找高层管理人员和高级技术人员，为各类高级人才寻找工作的服务机构。 优点：通过猎头公司招聘的人才一般成功率较高，素质也相对较高。 不足：费用相对较高，大致为推荐人才年薪的25％－40％。 注意以下关键环节 （1）应向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息，必要时应在合同中予以明确 （2）确信你选择的中介机构能自始至终完成整个过程 （3）要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人，确保其有能力胜任招募工作 （4）选择一家诚信的猎头公司 （5）事先确定服务费用和支付方式 （6）通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果 。面试面试面试面试面试的分类 非结构化面试（non－direct interview）面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响者的评语，也称为“非引导性面试”。 结构化面试（direct interview）结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相通内容的面试。 情境面试（situational interview）情境面试针对面试内容对面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情境构成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面试者进行评价。面试面试以行为为基础的面试（behavior based interview）以行为为基础的面试与情境面试较为相近，都是给予应试者一个既定的情况，要求应试者作出回答，情境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问。 小组面试（panel interview）小组面试是指由一群主试者对候选人进行面试。 压力面试（stress interview）压力面承受试的目标是确定求职者讲如何对工作上的压力作出反应。 各种面试方法的比较各种面试方法的比较面试中常见的误区和错误面试中常见的误区和错误第一印象：主考官在面试开始几分钟就凭借对应试者的第一印象作出判断，随后的面试过程并未改变这一判断。 强调负面信息：主考官受不利因素的影响要大于受有利信息的影响。 不熟悉工作：主考官未能准确地了解工作包含的内容，以及什么类型的应试者最适合工作，就形成关于什么是好的求职者的错误的框框，并根据这一框框去判断选择候选人，而不是基于职位要求进行这一选择。 面试次序差异：指对应试者面试次序的安排会影响对其的评定。 求职者的评定在与前面一位或几位求职者的比较的影响下作出的。面试中常见的误区和错误面试中常见的误区和错误非语言行为：主考官被应试者的非语言行为对判断所造成的影响。例如，几项研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非语言行文的求职者得到的评价更高，但没有任何证据表明非语言行为和能力、素质有何人程度的相关性。 刻板效应：主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应试者。比如看见穿牛仔裤的就认为是思想开放，大学生总是很激进等。这种程式化思想往往会影响面试者客观、准确地评价应聘者。 类我效应：当主考官听到应聘者的某种背景和自己相似，就会对他产生好感和同情，以至最后使面试失去公允和客观。 笔试笔试应用：测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。 优点：花费时间少、效率高、成本低，对报考者知识、技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观，因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方法。 缺点：不能全面的考查求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力，因此笔试技术往往作为其他人员甄选方式的补充或是初步筛选方法。管理评价中心技术（management assessment center）管理评价中心技术（management assessment center）评价中心技术是近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价。 评价中心技术采用模拟的情景测试包括： 无领导小组讨论（*此处准备题目，随机角色模拟） 公文处理 演讲 角色扮演无领导小组讨论（leadless group discussion）无领导小组讨论（leadless group discussion）定义：指由一组求职者（5－7人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。 测试内容： 团队工作能力：包括个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等； 问题解决能力：包括理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力以及信息收集和提炼能力等； 求职者的个人风格：包括个人主动性、自信心、决断性和独立性等个人特质。 优点： 能检测出笔试和单一面试所不能检测出的隐性的能力或素质； 能观测到应试者之间的互动； 能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价； 能使应试者在相对无意识中展示自己多方面的特点； 能在同一时间对竞争统一岗位的应试者的表现进行同时比较（横向对比）； 应用范围广泛。公文处理（in-basket activity）公文处理（in-basket activity）定义：公文处理又叫“公文筐”测验，是评价中心技术中最常用、最具特色的工具之一（它在评价中心中使用频率为95％），它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。 内容：测验在假定的环境下实施，该情境模拟已过组织所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府法令公文、客户关系等数十份材料。测验要求受测人员以管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理，形成公文处理报告。通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估其计划、组织、预测、决策和沟通的能力。 优点 ： 具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目； 可以对个体的行为进行直接的观察 ； 将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为每个被试者提供了条件和机会相等情境 ； 它能预测使人在管理上获得成功的潜能 ； 多维度评价个体 。 小结：人员甄选方法的比较小结：人员甄选方法的比较null人力资源再配置人力资源再配置人力资源再配置定义： 人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。 分类： 在实际操作中，人力资源再配置表现为多种形式，按照再配置的原因可分为以下几类： null企业绩效管理体系 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，也就是组织的最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，二者之间的关系如下图所示。 个人——团队——组织的绩效紫星教育(在职教育,终生选择)个人——团队——组织的绩效绩效管理的概念 绩效管理的概念 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及到企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。因此，给绩效管理下一个定义并不容易。 目前绩效管理中的常见问题 目前绩效管理中的常见问题 企业绩效管理与企业战略相脱节 绩效管理成了人力资源部门的责任 绩效指标设置繁琐和单一现象并存 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 绩效考评结果仅仅服务于奖金分配 沟通不足造成绩效管理遭遇抵触 null 关键绩效指标体系关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。 战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系之间的区别 战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系之间的区别 企业绩效评价指标体系的演进过程 企业绩效评价指标体系的演进过程 KPI设计的三种思路紫星教育(在职教育,终生选择)KPI设计的三种思路1、外部导向法——标杆基准法 标杆基准法（Benchmarking)紫星教育(在职教育,终生选择) 标杆基准法（Benchmarking)Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 null紫星教育(在职教育,终生选择)关键业绩指标（KPI）是推动公司 价值创造的驱动因素KPIs指标体系构成紫星教育(在职教育,终生选择)KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长KPI指标的分解KPI指标的分解人与文化技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先平衡计分卡平衡计分卡1992年，罗伯特·S·卡普兰（Robert·S·Kaplan）、大卫·P·诺顿（David·P·Norton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993年在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡的实际应用》，1996年在《哈佛商业评论》上发表了论文《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。 平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。 null平衡分数卡四大维度之间的关系 团队建设高素质 的队伍高效率的 产品开发高质量的 管理体系高效果的 经营活动满意的客户高盈利充足的 现金流量提高员工 劳动生产力财务绩效客户满意内部管理员工 学习/发展为了满足股东的利益，我们怎样来获得财务上的绩效？ 为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？为了满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理程序？ 为了进行有效的程序管理，我们应该如何持续改进员工的绩效与技能水平？平衡分数卡四大维度之间的关系各个层次平衡记分卡战略的指标体系各个层次平衡记分卡战略的指标体系绩效考评的主要方法 绩效考评的主要方法 图尺度评价法 关键事件法 交替排序法 配对比较法 强制比例法图尺度评价法 图尺度评价法 图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：关键事件法关键事件法在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。 优点： （1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 （2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。 注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。 关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。 交替排序法 交替排序法 定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。 操作方法是： （1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去； （2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的； （3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。 配对比较法 配对比较法 定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“＋”，另一个员工就记“－”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“＋”的个数，一次对员工做出评价。谁的“＋”的个数多，谁的名次就排在前面。 比如下表就是一个配对比较法应用的例子。 在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“＋”，不如C，就在对应的栏目中记“－”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。强制比例法 强制比例法 强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。 下表是一个预设的强制比例实例。薪酬管理紫星教育(在职教育,终生选择)薪酬管理美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥，将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励地一种手段和工具来看待。薪酬的构成 薪酬的构成 null紫星教育(在职教育,终生选择)实现激励政策的手段职位等级的“工资通道” 职位等级的“工资通道” 宽带工资结构宽带工资结构薪酬设计的四性原理 薪酬设计的四性原理 薪酬体系设计的四种依据薪酬体系设计的四种依据Accountability （职责） 依据职务对组织 的价值 与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。基于职位价值的薪酬体系基于职位价值的薪酬体系null人力资源培训与开发系统什么是人力资源培训和开发什么是人力资源培训和开发1、定义： 培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程； 开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。 2、培训与开发的目的： 向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要； 强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。 基于企业发展战略确定培训开发策略基于企业发展战略确定培训开发策略企业经营战略对培训开发策略的要求 企业经营战略对培训开发策略的要求 null培训需求分析培训效果评估的指标体系培训效果评估的指标体系传统的培训方法传统的培训方法课堂培训 讲座和讨论： 案例研究 角色扮演 自我指导学习法 专家传授法 在职培训（OJT） 情景模拟 商业游戏 行为塑造新培训技术新培训技术远程学习：允许使不同地点的人同时进行学习的培训形式叫做远程学习。适应培训需求的快速变化，成本更小、时间更灵活以及更加客户化的培训形式。 多媒体培训：多媒体是由计算机驱动，使各种类型的课文、图表、图像和声音信息交互性交流的系统。各种形式的多媒体相互结合可以使各种不同的内容被使用者以多种不同的方式获得，学习进度也可以由使用者自由掌握。 网络培训：网络培训可以轻易地得到内容更新并可以提高广大听众对培训的接收性、及时性、灵活性和深入性。 智能化辅导系统：以计算机为基础的培训项目，强调培训的完全个体化。能够诊断出受训者现有的理解和行动水平，并且选择适当的干预方法使受训者向更加专业化的表现方向进步。培训经历更加客户化，能够更好地满足个体的特殊需要。 虚拟现实培训（VR）：通过虚拟现实培训受训者能够看到他们在工作中可能遇到的各种情境的3D世界，在这个模拟世界中受训者能够接触、观看、参与设置。能够高程度地激励和吸引员工，可以把学习经历迁移到模拟情境中去，并且不受环境和时间的限制。 企业接班人计划（继任计划）企业接班人计划（继任计划）管理继承人计划（succession planning）是指确定和持续追踪高潜能雇员的过程，继任计划的职位包括需要更高胜任能力的管理职位如业务经理、职能经理或首席执行官（CEO）。 通过内部提升的方式获取组织人力资源，能够有效的避免外部招聘带来的一系列弊端。 它是由人力资源管理与战略管理各自延伸、相互交融而形成的一个新领域： 同企业战略与发展未来紧密联系：它通过预测组织未来发展的需求，识别、评价、开发、管理、储备组织核心的人力资本。 与企业人力资源管理密切相关：它的实施与推进过程涉及人力资源管理中的绩效测评、培训开发与职业生涯规划等方面，其必须借助人力资源管理的工具与结果；企业接班人计划（继任计划）企业接班人计划（继任计划）继任计划的实施： 步骤 1．确定组织的能力需求 2．建立能力评估体系 3．建立加速跑道 4．关注职位空缺及候选人的继任者发展状况 5．任命及交接班环节 必要条件： 员工绩效考核系统在继任计划的实施过程中起着关键的作用。 需要相关的程序、有效的控制和人力资源部门及管理者的参与。 null与培训紧密结合的梯队建设衡量技能/能力个人发展计划指导/辅导职业生涯设计工作轮换培训重点培养人才第三梯队主管和 员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工 需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养 人才，为各级人才提供特殊提拨渠道计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展DDI公司的继任管理的评估和诊断模型DDI公司的继任管理的评估和诊断模型公共HRM管理公共HRM管理紫星教育(在职教育,终生选择)什么是公共HRM？什么是公共HRM？公共机构人力资源管理的各种必备功能的组合体现基本社会价值之间的互动关系使公共工作得以分配的管理过程通过一系列法律、规则、组织、程序，在履行过程中表达基本社会价值公共HRM的对象公共HRM的对象 公共HRM的对象：泛指政府部门雇佣的所有公共雇员。公共HRM的理论背景公共HRM的理论背景公共HRM的发展历程公共HRM的发展历程公共HRM的特殊性公共HRM的特殊性公共性 服务性 公开性 稳定性 高资本性公共HRM的发展趋势(1)公共HRM的发展趋势(1)把人力资源管理作为组织的一项关键职能 从强调职位管理到强调工作管理和雇员管理 明确划分核心工作职位和随机偶然性工作 促使雇员关注其工作和参与管理 注重雇员培训和开发事务公共HRM的发展趋势(2)公共HRM的发展趋势(2)强调以绩效为基础的报酬体系 发展以家庭为中心的休假和福利计划 重视发展人力资源管理信息系统 增强公共人事管理者的企业家精神和行为 工作重点从公平就业机会和弱势群体保护行动转移到劳动力多样化null人力资源外包人力资源外包的涵义人力资源外包的涵义定义：是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。从广义上说，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以视为人力资源外包。 外包过程应当包含以下要素： 外包提出方有外包项目需求说明； 外包承接方有外包 项目计划书 商业商业项目计划书某创业项目计划书菜籽油投资计划书直播项目计划书项目计划书范文模板 ； 外包双方经协商达成正式协议或合同； 外包承接方根据协议或合同规定的绩效标准和工作方式完成所承接的活动，外包提出方按照协议或合同规定的收费标准和方式付费。 外包双方中的任何一方违反协议或合同规定，外包关系即行终止；外包提出方如果对外包承接方*的服务不满意并有相应事实证明，可以提出中止外包关系。人力资源外包的主要原因人力资源外包的主要原因成本的压力：人力资源专业服务机构能够同时为多家客户提供相同的服务，所产生的规模效益能在一定程度上降低单个客户支付的成本。 对专家服务的需求：专业服务机构往往能够更广泛地整合专业人才资源，聚集富有专业经验的专业人员，而这在一般企业，尤其是中小型企业，几乎是无法做到的。因此专业服务机构通常能提供专业水平和工作效率更高的服务。 人力资源信息技术的影响：人力资源外包为企业提供了无须购置便能得到大型人力资源信息管理系统（HRIS）这种技术的途径。这种系统能大大简化人力资源服务的事务性工作，提高人力资源活动效率，是重构人力资源工作岗位、工作流程以及整个人力资源部门的推动力量之一。 人力资源职能部门再造：为企业战略变革实施提供行动方案并组织落实，深入到各个业务单位去提供人力资源咨询和支持，领导企业文化重建等，成为人力资源职能部门的核心职能。在这种情况下，许多企业力图通过外包的方式将人力资源部从繁杂的事务中解脱出来，帮助其担当起新的角色。人力资源外包的优缺点比较人力资源外包的优缺点比较人力资源外包内容的选择 人力资源外包内容的选择 适合于外包的人力资源活动： 1、薪酬管理方面，如：职位说明书编写，职位评价，薪资调查，薪资方案设计，对管理人员做薪资方案培训，薪资发放等。 2、人力资源信息系统方面，如建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等。 3、国际外派人员管理方面，如制作委派成本预算、委派信和有关文件资料，外派人员的薪酬和福利管理，对外派人员及其家属进行岗前引导培训等。 4、组织发展方面，如管理人员继任计划设计，向外安置人员，新员工岗前引导培训等。 5、遵守劳动法规方面，如向政府有关部门提供各种与雇佣及社会保障相关的数据和报告等。 6、人员配置方面，如寻找求职者信息，发布招聘广告，招聘面试、预筛选、测试，求职者背景审查以及推荐人调查，雇员租赁等。 7、培训方面，如技能训练，基层管理人员培训，管理人员培训，安全培训，团队建设训练，计算机培训等。人力资源外包内容的选择人力资源外包内容的选择更适合于在企业内部进行的人力资源活动： 1、员工关系管理方面，如员工管理指导，仲裁与解决争端，劳动合同谈判（可以与外部辩护律师一起进行），人员精减，沟通企业人力资源战略、政策和计划，员工职业发展管理，工作绩效评价等。 2、人事管理方面，如人事记录保管，雇员日常状态变化管理以及非技术性人力资源信息系统维护，现场人事档案管理等。 3、人力资源规划方面，如制定人员增长和扩展计划，制定人员精简计划，制定组织发展计划等。人力资源外包方式的选择人力资源外包方式的选择1、全面人力资源职能外包。指将企业的绝大部分人力资源职能包给服务商去完成的外包。中型和大型企业实行全面人力资源外包还有待时日。目前实行全面人力资源外包的主要是小型企业。 2、部分人力资源职能外包。这是目前最普遍采用的方式。企业根据自己的实际需要，将特定人力资源活动（如人员配置、薪资发放、福利管理等）外包出去，同时在企业内部保留一些人力资源职能。如果选择得当，能获得更好的成本效益。 3、人力资源职能人员外包。指企业保留所有人力资源职能，但让一个外部服务商来提供维持企业内部人力资源职能运作的人员。这基本上是一种员工租赁方法。采用这类方法的企业常常要求外部服务商雇用他们现有的雇员。 4、分时外包。有些企业分时间段利用外部服务商。在这种情形下，由企业计划系统和设备的使用时间，由服务商提供技术人员，集中处理企业人力资源事务。这种做法看来比较经济，关键是要做好资源分配计划。本课程结束本课程结束谢谢！