4 区分客户5

null第四章 区分客户第四章 区分客户案例 汇丰银行的客户区分案例 汇丰银行的客户区分 1亿1千万顾客 账户使用频率 产品和服务 产品推荐 现金流与收益null汇丰利用“客户金字塔”模式将个人客户和公司商务客户分为六部分。 null作为世界最大的银行和金融服务组织之一，汇丰银行在客户关系管理方面进行了非常细致的工作。 作为世界最重视以客户为中心的银行，汇丰银行努力“为每一个客户度身定制不同的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ”，同时为重要的客户提供便捷优良的服务，由专业的客户关系经理所提供的个性化服务，为企业带来了巨大的效益。 讨论：你是如何看待汇丰的客户划分的？本章内容本章内容1 客户区分（客户细分、客户分级） 2 客户区分的意义 3 区分客户的不同方法 ABC（关键客户管理法） RFM CLV 4 区分客户的步骤一 客户区分一 客户区分客户细分 客户分级1.1 客户细分(Customer Segmentation)1.1 客户细分(Customer Segmentation)客户细分，作为客户关系管理的核心概念之一，是指企业根据客户的属性、行为、需求以及价值等因素将客户划分为不同的客户群，同属一个细分群的客户特征彼此相似。 市场细分：是企业根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。市场细分的目标是为了聚合，即在需求不同的市场中把需求相同的消费者聚合到一起。 null客户细分是客户关系管理产生效益的巨大保障。 客户细分是客户分析的基础，只有客户细分，才可能实现对客户的差异化管理。 客户细分的最基本出发点是客户对企业的利润贡献度。客户细分的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 客户细分的标准根据人口统计数据细分 （年龄、性别、收入、地区、社会阶层等） 根据心理因素细分 （生活态度、生活方式、个性和消费行为等） 根据客户行为方面的数据 （最近购买情况、购买频率、购买金额等） 分析导出型细分变量 例：万科客户细分体系例：万科客户细分体系null富贵之家（9%） 人群特征：家庭成员高学历，高收入，高社会地位 生活形态：忙碌、加班、希望有空闲时间，休闲活动层次高 房屋价值：事业成功的标志、社会标签 房屋需求：完备的健身娱乐场所 、良好的停车设施、高水平的物业管理、大规模的山水园林、 高层次的邻居、房屋面积大、价格高null社会新锐（29% ） 人群特征：年轻、学历较高、收入仅次于富贵之家、无小孩家庭较多，或小孩年龄较小 生活形态：思想观念多元、休闲娱乐丰富且新潮、注重生活品质 房屋价值：社会标签、个性 、彰显品味、聚会场所 房屋需求：户型好、接近娱乐场所null望子成龙（31%） 人群特征：收入水平一般、以孩子为生活核心 生活形态：一般进行一些对孩子的成长有利的运动，比如打乒乓球，网球，踢足球等，而牺牲了成人的业余活动和兴趣爱好，有强烈的家庭观念 房屋价值：对房屋有心理依赖，房屋能够为孩子提供健康成长地方，也在物质和精神上给他们一种安定的感觉。 房屋需求：小区文化氛围浓、房屋通风和采光对家人健康有利，靠近父母方便照顾孩子。null健康养老（6%） 人群特征：家庭结构趋向老龄化，或接老人同住 生活形态：一般进行老年人喜欢的安静运动，较少远距离出行 房屋价值：安享晚年或照顾老人的地方，健康和老人休闲较为注重 。 房屋需求：大型的娱乐锻炼场所 ，步行到超市，附近有医疗机构。 null务实之家（25%） 人群特征：收入不是很高，对价格非常敏感 生活形态：生活节省，一般进行近距离的休闲或宅在家里 房屋价值：最大的投资支出、生活的保障 房屋需求：注重房屋质量，小区安全，通风采光好，物业费低廉，对更高层次的属性要求少例：英国Boots化学公司例：英国Boots化学公司英国最大药品制造和连锁销售公司Boots化学公司，对取自近1300万张会员卡用户的数据进行分析，来描述保健品和美容用品细分市场的基本状况：寻求优惠型消费者总是使用礼券购物；储藏型消费者只在商品促销时大批量购买；忠诚型消费者坚持在同一商店购物，只是打折时的采购量比平时稍大；新进入的客户也购买打折商品，并在优惠期结束后继续按常价购物。 组织的明确目标应是集中精力争取吸引忠诚型消费者和新客户，而非优惠型和储藏型。1.2 客户分级（ABC分析法）1.2 客户分级（ABC分析法）客户分级的定义 客户分级是企业依据客户对企业的不同价值和重要程度，将客户区分为不同的层级，从而为企业的资源分配提供依据。二 客户区分的意义 二 客户区分的意义 帕累托法则：20/80法则， 80%的结果源于20%的原因 即企业80%利润来自20%客户 2.1 不同的客户带来的价值不同（客户天生是不同的 ） 2.2 企业可以更有效地分配其有限的资源 （根据客户的不同价值） 2.3 不同价值的客户有不同的需求，企业应该分别满足 案例：不同级别、不同服务 2.4 客户分级是有效进行客户沟通、实现客户满意的前提2.1 不同的客户带来的价值不同2.1 不同的客户带来的价值不同 例如:23%的成年男性消费了啤酒总量的81%，16%的家庭消费了蛋糕总量的62%，17%的家庭购买了79%的速溶咖啡——80/20 例，美国大通银行将其所有的客户分为五级 ●蓝色客户：每年能为银行提供500万美元的综合效益或300万美元的中间业务价值。 ●绿色客户：每年能为银行提供300万美元的综合效益或100万美元的中间业务。 ●红色客户：需求比较单一，赢利少，但却是银行的忠诚客户。 ●转移客户：需求复杂，却不能给银行带来很大的利润。 ●清退客户：基本上不能给银行带来利润，甚至亏损。2.2 企业可以更有效地分配其有限的资源2.2 企业可以更有效地分配其有限的资源→客户价值不同，企业资源有限 →“公平本身就是不公平” →大客户和小客户没有明确的界限 例：IBM平等对待每一个客户2.3 不同价值的客户有不同的需求，企业应分别满足2.3 不同价值的客户有不同的需求，企业应分别满足→每一个客户为企业带来的价值不同，他们对企业的预期待遇也会有所差别 →客户个性化、多样化、差异化的需求决定了希望企业能够提供个性化、定制化的产品或服务 案例：区别对待案例：区别对待知名旅行社集团托马斯库克根据交易记录，将客户分成A、B、C三级，并且针对不同级别给予不同待遇。 例如，消费金额最低的C级客户如果提出很费时的服务要求（如行程规划），就必须预付25美元作为订金，而A级和B级客户则无需预付订金，其负责人解释说：“过滤掉随口问问或三心二意的客户，我们才能把大部分时间放在服务前两级的客户上面。”2.4 客户分级是有效进行客户沟通，实现客户满意的前提2.4 客户分级是有效进行客户沟通，实现客户满意的前提→有效的客户沟通应当根据客户的不同采取不同的沟通策略，如果客户的重要性和价值不同，就应当根据客户的重要性和价值的不同采取不同的沟通策略。 →实现客户满意也要根据客户的不同采取不同的策略，因为不同客户的满意标准是不一样的null帕累托法则（Pareto Principle） 公司80%的业务是来源于20%的客户null谁才是公司最重要的客户？三 客户区分的方法三 客户区分的方法客户价值 ABC RFM CLV 客户价值矩阵客户价值的含义 区分客户价值的方法3.1 客户价值3.1 客户价值狭义：客户价值（客户对企业的价值），又称客户关系价值 不单是指客户直接购买而为企业带来的利润贡献，而应该是客户为企业创造的所有价值的总和。客户价值客户价值利润源泉 对付竞争的利器 聚客效应 口碑价值 信息价值客户价值的分类客户价值的分类客户价值意味着客户为企业带来的利润和销售额，以及客户为企业的生存和发展做出的贡献。 根据客户价值能否直接测度——分为财务价值和非财务价值。 客户财务价值是交易收益与交易成本之差 交易收益是由购买的单价、数量、频率等因素决定。 成本体现为服务成本、沟通成本、营销成本、生产成本等方面。 非财务价值是指与直接交易无关的价值3.2.1 ABC分析法—根据客户价值进行分类3.2.1 ABC分析法—根据客户价值进行分类在客户管理中，按照客户价值分类，找到最有价值的客户，才能有效地开展营销，有针对性的实施客户关系管理。 根据客户价值，可以将客户分为三类或四类。 帕累托曲线帕累托曲线null根据企业利润额的构成区分客户 运用帕累托曲线表示企业利润额的构成情况，客户被直观地分成A\B\C三类，他们对于企业的价值不同 A类客户只占客户数量的20%，却能给企业带来八成的利润； C类客户占客户数量的10%，无法给企业带来利润； B类客户占客户数量的70%只能给企业带来20%的利润； 因此企业客户管理的要点是优先发展A类客户，保持或缩减B类客户，抛弃C类客户。ABC分析法—金字塔式分类法（谷 解释）ABC分析法—金字塔式分类法（谷 解释）高端客户 大客户 中等客户 小客户根据客户价值也可把客户分成四类，形成一个“金字塔式”null高端客户 高端客户是客户金字塔最高层的客户，是能够给企业带来最大价值的前1%的客户。 高端客户往往对企业忠诚，是企业客户资产中最稳定的部分，他们为企业创造绝大部分和长期的利润，而企业却只要支付较低的服务成本； 他们对价格不敏感，也乐意适用新产品，还可帮助企业介绍潜在客户，为企业节省开发新客户的成本； 他们不但有很高的当前价值，而且具有巨大的增值潜力，其业务总量在不断增大，未来在增量销售、交叉销售等方面仍有潜力可挖。null主要客户（大客户和中等客户） 主要客户是客户金字塔中次高层的客户，是除高端客户意外给企业带来最大价值的前20%的客户，一般占总数的19%。 主要客户，也许是企业产品或者服务的大量使用者，也许是中度使用者，但是他们对价格的敏感度比较高，因而为企业创造的利润和价值没有高端客户那么高； 他们也没有高端客户那么忠诚，为了降低风险他们会同时与多家同类型的企业保持长期关系；他们也在真诚、积极地为本企业介绍新客户，但在增量销售、交叉销售方面已经没有多少潜力可供进一步挖掘。null关键客户 重要客户和主要客户构成了企业的关键客户，他们是企业的核心客户，一般占企业客户总数的20%，企业80%的利润靠他们贡献，是企业的重点保护对象。null小客户 大约占30%客户总量的小客户的购买力、忠诚度、能够带来的价值却远比不上重要客户与主要客户，不值得企业去特殊对待。 另外约50%的小客户既包含了利润低的“小客户”，也包含了信用低的“劣质客户”。 这类客户是最没有吸引力的一类客户，购买量不多，忠诚度也很低，偶尔购买，却经常延期支付甚至不付款；他们还经常提出苛刻的服务要求，几乎不能给企业带来赢利，而又消耗企业的资源；有时他们是问题客户，会向他人抱怨，破坏企业的形象。客户数量金字塔和利润金字塔对应关系客户数量金字塔和利润金字塔对应关系﹡20%80%80%20%客户数量金字塔客户利润金字塔客户数量-企业利润-企业资源投入对比客户数量-企业利润-企业资源投入对比▲客户的ABC分类管理对客户进行分级管理的目标企业针对不同级别客户采取分级管理和差异化措施， 使关键客户自豪地享受企业提供的特殊待遇，并激励他们进一步为企业创造更多的价值； 同时，刺激有潜力的普通客户和小客户向关键客户看齐，以争取享受关键客户所拥有的“优待”； 伴随各级客户提升，给企业创造更大的价值。▲客户的ABC分类管理关键客户管理法关键客户管理法→关键客户是创造企业利润的80% →维持与关键客户的关系才能保证企业持续发展 →关键客户管理是对未来业务的一种投资 关键客户管理的目标——提高关键客户的忠诚度，并且在“保持关系”的基础上提升关键客户给企业带来的价值 为此，要做好一下三方面的工作：null1.成立为关键客户服务的专门机构 （客户经理制） 2.集中优势资源服务于关键客户 3.通过沟通和感情交流，密切关注双方的关系null1.成立为关键客户服务的专门机构（客户经理制） →负责联系关键客户 →为企业高层提供准确的关键客户信息 →利用客户数据库分析每位关键客户的交易历史，注意了解关键客户的需求和采购情况 →关注关键客户的动态，强化对关键客户的跟踪管理，并且注意竞争对手null2.集中优势资源服务于关键客户 →要为20%的客户花费80%的努力 →要准确预测关键客户的需求，把服务想到他们的前面，领先一步提供能为其带来最大效益的全套方案。 →增加关键客户的财务利益 →创建VIP客户服务通道讨论:储户不满VIP客户插队，状告银行讨论:储户不满VIP客户插队，状告银行2007年4月7日，福州市民李先生来到中国农业银行福州仓山支行三高路分理处，准备领取1万元的1年期存款。由于办理业务的人很多，营业窗口排起了长队。李先生排队等候了20多分钟后仍未轮到办理业务。这时，一个客户径直走到营业窗口，要求办理业务。为了维护自己和其他排队人员的权益，李先生当即提醒这名客户要排队，对方未予理睬。银行保安随即走过来解释说，这名客户是贵宾，可优先办理。原来营业窗口上张贴有“VIP客户优先办理”的告示。 李先生认为，银行张贴告示并优先办理VIP客户业务，侵害了普通客户的人格尊严，遂向法院提起诉讼，要求法院确认该告示无效、银行赔礼道歉。null因不满VIP客户插队办理业务侵犯了小客户的利益，福州市民李先生把银行告了，这在当时是全国首例。 思考：法院如何判决？为什么？null2008年5月12日，法院经过一年多的审理一审判决：储户败诉！ 福州大学法学教授叶知年教授表示，银行允许VIP客户在普通窗口插队，这种做法体现其在职业道德方面存在问题，是不妥的。但上升到法律层面，却很难认定银行违法。null3.通过沟通和感情交流，密切关注双方的关系 →有目的、有 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 地拜访关键客户 →经常性地征求关键客户的意见 →及时、有效地处理关键客户的投诉或者抱怨 →充分利用包括网络在内的各种手段于关键客户建立快速、双向的沟通渠道 →增进与关键客户的感情交流客户访问管理表客户访问管理表案例：宝洁与沃尔玛的合作实现双赢案例：宝洁与沃尔玛的合作实现双赢宝洁与沃尔玛的合作堪称是企业与关键客户合作的典范。 1987年，沃尔玛公司成为宝洁公司的主要零售商，双方的主要目标和关注的焦点始终应该是：不断改进工作，提供良好的服务和丰富优质的商品，保证客户满意。 null宝洁公司安排战略性的客户管理小组与沃尔玛的工作人员一起工作，双方共同制定出长期遵守的合约:宝洁公司向沃尔玛透漏各类产品的成本价，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；而沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁传达。 这种合作的关系让宝洁公司更高效地管理存货，因而节约了约300亿美元的资金，而毛利大约增加了11%，另外也使沃尔玛自行调整各商店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而使其客户收益。关键客户管理应注意的问题关键客户管理应注意的问题提升服务标准，不断进行服务创新 保持个性化核心业务能力 建立学习型关系 注意成本和收益的平衡小客户管理法小客户管理法判断有没有升级的可能 科学评判小客户—— 针对有潜力客户重点培养 针对无潜力客户，提高服务价格，降低交易成本 坚决淘汰劣质客户 有升级潜力客户有升级潜力客户针对有潜力客户重点培养 企业可以通过引导、创造、增加小客户的需求，来提高他们的贡献度。给有升级潜力的客户更多关心和照顾，帮助其成长，挖掘其升级的潜力。 →企业要 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 鼓励普通客户增加消费的项目； →根据普通客户的需要扩充相关的产品线，或提供“一条龙”服务 →鼓励普通客户购买更高价值的产品或服务 →帮助小客户增强实力没有升级潜力客户没有升级潜力客户针对没有升级潜力的客户，提高服务价格，降低交易成本有理有节 淘汰 →开发新客户的成本是老客户的5-6倍 →规模经济 →失去成本优势 →客户的不良口碑 →投诉企业有理有节地淘汰有理有节地淘汰提高价格 →向小客户收取以前属于免费服务的费用 →提高无利润产品或服务的价格，或者取消这些无利润的产品或服务 →向小客户推销高利润的产品，使其变成有利可图的客户 降低成本 →适当限制为小客户提供的服务内容和范围，压缩、减少为小客户服务的时间 →运用更经济、更省钱的方式提供服务劣质客户劣质客户实践证明，并非目前所有的客户关系都值得保留—— 劣质客户吞噬、蚕食着企业的利润，与其让他们消耗企业的利润，还不如及早终止与他们的关系。 同时，企业对于赖账的客户， 一是“先礼后兵”，动员各种力量对其施加压力； 二要“还以颜色”，直至“对簿公堂”，决不手软。3.2.2 RFM分析法——客户消费行为 3.2.2 RFM分析法——客户消费行为 RFM（Recency Frequency Monetary） 根据客户购买间隔、购买频率和购买金额来计算客户价值的一种方法。 有时用购买数量（Amount Purchased）来代替购买金额，因此又称为RFA法。 null根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究，客户数据库中有三个神奇的要素，这三个要素构成了数据分析最好的指标： R (recency)——近度，指上次购买至今日期间，该时期越短，则R越大。研究发现，R越大的客户越有可能与企业达成新的交易。 F (frequency)——频度，指在某一期间内购买的次数。交易次数越多的客户约有可能与企业达成新的交易。 M (monetary)——值度，指在某一期间内购买的金额。M越大，越有可能再次响应企业的产品与服务。利用R把客户分成5级利用R把客户分成5级RFM 模型RFM 模型 RFM 模型RFM分析法步骤：RFM分析法步骤：必须根据R、F、M这3个不同的输入变量分别对客户排序，客户排序后，一般会分为5等份。 在5等份顶端的人分数为5，下一级的人为4，依此类推。 按照这种方式，每位客户都被定位在一个三维空间里，从(1，1，1) 到(5，5，5)，合计有125 个客户群。凡是落在RFM 方块上，同一单位里的客户，就作为同样的一群，可以同等对待。 在计算了所有客户的R×F×M后，把计算结果从大到小排序。前面的20%是最好的客户，企业应该尽力保持他们；后面的20%是企业应该避免的客户；企业还应该大力投资中间的60%的客户，使他们向前面的20%迁移。某航空公司RFM分析法某航空公司RFM分析法思考与分析思考与分析从某化妆品店随机抽取的20名顾客的调查结果显示如图所示：nullnull思考与分析：哪些是关键客户？哪些是劣质客户？哪些客户需要重点突破？RFM模型的应用意义RFM模型的应用意义RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。该模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及金额三项指标来描述该客户的价值状况。 RFM模型较为动态地展示了一个客户的全部轮廓，这对个性化的沟通和服务提供了依据，同时，也能够较为精确地判断该客户的长期价值，通过改善三项指标的状况，从而为更多的营销决策提供支持。null企业用R、F的变化，可以推测客户消费的异动状况，判断客户流失的可能性，再从M（消费金额）的角度来分析，就可以把重点放在贡献度高且流失机会也高的客户上，重点拜访或联系，以最有效的方式挽回更多的商机。 RFM适用范围较广：生产消耗品的企业，如消费品、化妆品、小家电、超市等；提供服务的企业，如加油站、旅行保险、运输、快递、快餐店、KTV、行动电话信用卡、证券公司等。RFM模型的发展RFM模型的发展电信行业基于RFM模型的客户细分方法 应用层次分析法来确定RFM模型中每个变量的权重，在此基础上，应用K均值聚类法来对客户进行分类，之后分析每一类客户的行为特征和价值，并且对不同的客户群采取不同的策略。null传统的RFM模型以客户最后一次购买到当前的时间的间隔为近度，则对于每天都在使用电信业务的客户，其近度为零，不同的客户区分度很小；如果客户在一定时期内使用电信业务的次数数量非常大，则客户的频度也将是一个很大的数量。 因此按照传统的RFM模型对电信企业客户进行分析是没有意义的。 从客户交费角度来考虑电信业客户的RFM模型，改进后的RFM指标与传统的RFM指标含义比较如下表所示：null传统RFM模型与电信业RFM模型各指标含义比较 null以客户交费的近度、频度和值度来替代客户消费的近度、频度和值度，基于以下几点考虑： 客户交费的时间间隔较大，以交费近度替代消费近度，避免了客户消费的近度难于区分的问题。 客户交费次数相对较少，可以减少统计客户消费次数的工作量。 客户交费额等于客户消费额。 因此，从客户交费角度构建电信业的RFM模型是可取的。RFM各指标的权重RFM各指标的权重Hughes Arthur认为RFM各指标在衡量一个问题上的权重是一致的，因而并没有给予不同的划分。 而Stone Bob通过对信用卡实证分析，认为各个指标的权重并不相同，应该给予频度最高，近度次之，值度最低的权重。 针对不同的行业甚至不同的公司，频度、近度、值度的权重均存在一定差异，因此需要采用科学的方法进行分析。null关于电信行业RFM各指标权重确定研究邀请了被研究的某电信企业的两位地区经理、两位市场营销人员和一位长期客户应用文献的标度含义对RFM各指标权重进行比较分析。在分别得到五位评价者的两两比较矩阵后，采取取平均的方法得到下表的评价矩阵：null由上表得出RFM各指标相对权重为[WF,WR,WM]=[0.221,0.341,0.439]。 可见，其中M的权重最大，即专家们认为客户交费金额的高低是影响顾客价值高低的最主要因素。nullRFM 模型的缺点RFM 模型的缺点分析过程繁琐，细分后的客户群过多，难以针对每个细分客户群采用不同的营销策略； 购买次数与同期总购买额这两个变量存在多重共线性。如一个客户每多一次购买，其总购买额也相应增加。客户价值矩阵分析客户价值矩阵分析为避免RFM模型的缺点，Marcus提出对传统的RFM模型进行修正，用平均购买额代替总购买额，用购买次数与平均购买额构造客户价值矩阵简化细分的结果。　3.2.3 CLV分析法 3.2.3 CLV分析法 客户生命周期价值（Customer Lifetime Value） 广义的CLV包括两个部分： 一是历史利润，即到目前为止客户为企业创造的利润总现值； 二是未来利润，即客户在将来可能为企业带来的利润流的总现值。（狭义的CLV） 狭义的CLV概念—— 指预期的从该客户身上得到的未来财务贡献流的净现值。即每一个具体客户未来各种活动的净现值的总和。客户生命周期价值的组成客户生命周期价值的组成CLV=CLV1+CLV2+CLV3+CLV4+CLV5+CLV6 CLV1——客户初期购买给企业带来的收益； CLV2——以后若干时间内客户重复购买及由于客户提高支出分配为企业所带来的收益； CLV3——交叉销售带来的收益。客户在长时期内倾向于使用一个厂家的更多种产品和服务； nullCLV4：由于厂商和客户都知道如何在长期内更有效地相互配合，使得服务成本降低、并能原谅某些失误及提高营销效率所带来的收益 CLV5：客户是公司的一个免费的广告资源，客户向朋友或家人推荐企业的产品或服务所给企业带来的收益，即推荐收益； CLV6：随着时间推移，重复购买者或忠诚客户对价格的敏感性降低，不是等到降价或不停地讨价还价才购买所获得的收益。客户生命周期价值的影响因素客户生命周期价值的影响因素 客户生命周期长度 贴现率 客户的保留率（流失率） 产品被提及率 客户的收入变化 客户关系的维系成本 营销费用 其它CLV分析法CLV分析法“改进型” 客户“贵宾型” 客户“放弃型” 客户“维持型” 客户客户未来价值客户当前价值CLV分析法 CLV分析法 贵宾型客户：又称最有价值客户（Most Valuable Customer，MVC）。业务的核心。 改进型客户：又称最具成长性客户（Most Growable Customer，MGC）。着重培养的客户 。 维持型客户：又称普通客户，是指那些有一定价值但数额较小的客户 。 放弃型客户：又称负值客户（Below-Zero），那些可能根本无法为企业带来足以平衡相关服务费用的利润。常用的计算CLV的方法常用的计算CLV的方法Dwyer法 客户事件法 拟合法Dwyer法Dwyer法计算客户的生命周期 √ 计算客户为企业带来的总体利润 计算企业为客户支付的成本 计算客户生命周期利润 计算客户生命周期价值null 客户为企业带来的总体利润 基本利润、关联销售贡献、成本节约、推荐价值 企业为客户支付的成本 获取成本、价格优惠、推荐破坏成本 客户生命周期利润（CLP）的计算 将客户为企业带来的毛利润减去企业为开发、发展、维系等方面的投入，即是客户生命周期利润。计算客户生命周期价值计算客户生命周期价值由于在客户生命周期的不同时间内，对企业所做的贡献亦有所不同，同时由于时间价值的存在，所以计算客户终生价值时，必须要对不同时期的贡献进行贴现，计算出客户的终生价值的现值。 单个客户终生价值的计算： 第一步：确定客户生命周期； 第二步：计算客户生命周期内每年给企业带来的利润净额； 第三步：对客户生命周期内每年的利润净额进行贴现； 第四步：求和。 贴现贴现某企业以一张面额为30万元的异地票据去银行贴现，银行的年贴现率为8%。出票日为2012年5月8日，期限6个月，贴现日为2012年8月10日。请计算银行扣除的贴现息是多少？企业得到的贴现额是多少？null银行扣除的贴现息=300000*8%*90/360=6000元 （出票日为2012年5月8日，所以到期日为2012年11月8日，还有90天到期：8月21天+9月30天+10月31天+11月8天=90） 企业得到的贴现额=300000-6000=294000元 借：银行存款 294000 财务费用 6000 贷：应收票据 300000 null单个客户终生价值计算 设客户的生命周期为T，在t年中给企业所带来的贡献为Qt，在客户身上的投入为Ct，银行的贴现率为i，那么该客户的终生价值现值Vk表示为： null例 如果销售人员开发到一个年龄30岁左右的潜在客户，他单次购买中销售人员可以赚取的利润为100元。客户的购买周期是一个月2次，他可能会在以后的20年都需要这项产品，那么这位客户的终身客户价值计算如下：null例 如果销售人员开发到一个年龄30岁左右的潜在客户，他单次购买中销售人员可以赚取的利润为100元。客户的购买周期是一个月2次，他可能会在以后的20年都需要这项产品，那么这位客户的客户生命周期价值计算如下：null企业客户群体终生价值的计算 第一步：计算出企业客户群体流失率； 第二步：计算客户群体平均生命周期； 第三步：计算客户群体年平均利润； 第四步：利用求后付年金现值法求出客户群体终生价值现值。企业客户群体终生价值的计算 Qq.t 表示客户群体年贡献收入，Cq.t 表示客户群体年支出成本，PVIFAi.T 年金现值系数，其他与单个客户终生价值公式相似。 null例 群体客户终身价值的计算  先来看以下一张表格： null 表中的数字显示，平均花费60元来获取一名新客，这一数字是以广告和营销费用之和来除以新发展的10000名客户数得来。假定这个企业今后每年需要为每位客户投入20元来进行后续的营销和服务提供。　　 　　　　　null 企业毛利润简单等于总收益减去总成本。因为毛利润分别对应于未来三年的收益，从资金的时间价值来考虑，由于未来利润并不值同样金额的当期利润，基于利息率的贴现率就是必要的考虑因素。null 平均客户的生命周期价值通过计算全部客户的累积生命周期价值除以最初获取的10000客户数量得到。第三年的平均客户生命周期价值(LTV)是66.08元。这意味着，新获取的客户在第三年末的平均生命周期价值是66.08元。null由表格可以看出： 第一年客户保留率仅有60%。在后续的年份中，客户保留率有所增长。保留下来的客户购买次数和平均消费金额都有增长的趋势。 假定该企业第一年的产品销售成本率为70%(即毛利率为30%)。第一年之后，成本率会有所下降，这也是很典型的实际情况，对于现有客户的客户服务成本通常也低于对新客户的服务成本。 企业将平均花费60元来获取一名新客户 假定该企业今后每年需要为每位客户投入20元来进行后续的营销和服务。null毛利润分别对应于未来三年的收益，从资金的时间价值来考虑，由于未来利润并不值同样金额的当期利润，基于利息率的贴现率就是必要的考虑因素。 因此需要将毛利润除以贴现率，从而得到期望利润的净现值，以计算得到未来利润的净现值。计算贴现率的公式如下： i=(1+dn)rf i代表贴现率，d代表利息率，rf代表风险系数，n代表从现在起的年数。 以风险系数为2，年利息率为10%，则第三年的贴现率为null平均客户的生命周期价值通过计算全部客户的累积生命周期价值除以最初获取的10000客户数量得到。 第三年的平均客户生命周期价值(LTV)是66.08元。这意味着，新获取的客户在第三年末的平均生命周期价值是66.08元。这一数字同时也包含了预期的保留率、消费率、客户获取、营销和产品的成本，以及折扣率。 只有将客户保留三年，才能获得这样的收益。如果客户一年后就流失，你将在每一位在第一年末就流失的客户身上损失12元。null 获取新客户并不是一个创造利润的活动，只有良好的客户维系才能使预期利润成为现实。nullCLV对客户关系管理策略的启示  　　 对于企业来说，CLV是关于客户未来价值贡献的一个良好的愿望，并不是说企业计算得出的客户终生价值是多少就能实现多少，这还需要企业通过有效的客户关系管理策略的实施来保证这一点。 客户生命周期价值的意义客户生命周期价值的意义应用生命周期价值评估营销策略 应用生命周期价值优化客户获取策略 应用生命周期价值优化客户维系策略应用CLV评估营销策略应用CLV评估营销策略客户生命周期价值可以帮助企业在投资开展一项大规模营销活动之前，评估新市场营销项目预期的结果。 对于客户生命周期价值，设定一个初始的预测值，并且以估计的客户保留率和消费率(如平均每期订单数及平均订单价值)来预测的营销结果。 客户生命周期价值也可以用实际的数字来验证企业的预测。应用生命周期价值优化客户获取策略应用生命周期价值优化客户获取策略将客户的年龄、收入、子女情况、家庭资产等数据添加到客户记录中，就可以建立客户模型来确定这里其实可能有多个不同的客户群体存在，而每一客户群的生命周期价值不尽相同。　 一个好的CRM策略会针对每一客户群的特点开发不同的产品和服务信息。但开发不同的沟通信息、设计不同的广告、以及采用不同的媒体可能是费用高昂的。 如何才能保证这样的差异化营销策略和投入是值得的呢？这就可以运用生命周期价值分析工具来实现。null针对不同生命周期价值客户群的差异化营销所获取的客户价值，是通过无差异的大众营销方式获取的客户价值的数倍。 针对不同生命周期价值客户来合理分配营销预算，并进行差异化营销获取所带来的投资回报率也会数倍于无差异化的营销。 应用生命周期价值优化客户维系策略应用生命周期价值优化客户维系策略应用生命周期价值营销工具进行客户维系时，最普遍的应用是基于客户生活方式和购买行为建立客户分群，分别计算不同客户分群的生命周期价值，并且针对不同的客户群进行客户维系营销费用的预算分配，设计差异化的沟通策略。 经验证明，投资相同的营销费用于客户维系上所产生的投资回报往往数倍于将同样的费用投资于客户获取上。对CLV的评价——预测客户的未来价值对CLV的评价——预测客户的未来价值传统上最可靠的对一个客户未来行为的方式进行预测的方法是充分考虑到该客户过去的行为。 现在可以利用多种多样的计算机技术，来更加精确地建立模型预测客户未来的行为。 CLV分析法的优点 帮助企业决定在争取获得一个新客户或者某一类型的新客户的问题上能够承担多大的支出； 帮助企业判断保留一个已经存在的客户具有多大的价值。 虽然CLV分析法有助于企业度量客户的生命周期价值，但还有很多变化因素难以度量，如客户对企业在新产品设计方面的帮助，推荐其他客户的价值等等。三种方法的比较三种方法的比较ABC分析法着重对于客户以往贡献度的分析，简单明了；但是只考虑了客户以往为企业带来的销售额或者利润，而没有考虑到客户未来为企业创造的价值。 RFM强调以客户的行为来区分客户，易于操作，但忽视了企业为客户投入的资源和成本。 CLV方法从客户生命周期的角度分析了客户为企业创造的价值，不仅考虑了客户的当前价值，也考虑了其未来价值；但CLV分析中客户未来为企业创造的价值取决于当前的主观判断。3种区分客户价值方法的比较3种区分客户价值方法的比较按企业与客户的关系按企业与客户的关系1.非客户 2.潜在客户 3.目标客户 4.现实客户 初次购买者 重复购买者 忠实客户 5.流失客户 客户区分过程客户区分过程步骤一：确定区分客户的基础步骤一：确定区分客户的基础在企业具体区分客户的过程中，需要明确依据哪种标准来区分客户； 是仅仅使用一种标准，还是组合应用不同的标准。步骤二：区分不同的客户步骤二：区分不同的客户根据选定的标准，将客户区分为不同的类别。 在此步骤中，需要注意的是如何确定客户类别的多少。 过于宽泛的客户区分能够节约时间和成本，但会混淆不同客户的特征，难以为后续的营销活动提供有力的支撑； 太过细致的客户区分尽管能够识别不同的客户群体，但意味着较高的成本，同时企业在后续的营销活动中也需要大量的资源以满足不同类别客户的需求。步骤三：分析不同客户的特征步骤三：分析不同客户的特征分析同一类别客户的共同特征，需要抓住此类别客户的关键共性； 分析不同类别客户之间的差异，了解不同类别客户之间的关键差异有哪些，造成这些关键差异的原因是什么。4.5 案例分析4.5 案例分析某厂最近几年销售业绩逐年下滑，在市场竞争中处于不利地位，为尽快解决销售的业绩问题，该公司委托一个管理咨询公司为其出谋划策，管理咨询公司通过研究诊断发现存在以下问题：存在问题1存在问题1A.潜在客户资源及资料分类整理方面 企业虽然积累了大量的潜在客户信息及资料，但没有进行分类整理，同时缺乏对潜在客户阶段分类和隐含需求的分析，从而不能有效实现潜在客户向现实客户的转化，大量潜在客户处于停滞当中。存在问题2存在问题2B.客户信息的共享及团队协调 企业没有统一的客户信息管理平台，各部门之间由于信息不共享，使工作得不到很好地协调。而且一些客户资源掌握在销售人员手中，随着销售人员的流失，相应的资源也就流失了。 存在问题3存在问题3C.销售策略及技巧方面 销售人员以往主要是通过拉关系、常走动、请吃饭、暗送礼及给回扣等传统手法进行销售。可是随着市场竞争的激烈及企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的规范，客户越来越不吃老一套，有些老客户也逐渐流失了。 存在问题4存在问题4D.销售管理及业务监控 企业主要通过季度指标来考核销售人员业绩，每月仅仅开一次会，布置任务并检查一下销售人员的工作情况，没有具体的数量指标及及时的沟通，同时团队作战意识很差。 A解决思路A解决思路首先确立企业细分客户的标准，将潜在客户及现实客户分类管理；其次建立客户资料整理的规则及制度，将资料按照统一的标准表格细化整理，突出对潜在客户的销售阶段控制，配合客户的重要性有针对性的突破一些重点的潜在客户，抢夺市场先机。B解决思路B解决思路建立一个统一的客户信息管理平台，根据不同部门授予相应的权限，细化销售的流程与制度，让销售人员及时提交客户信息，加强对客户档案的管理，真正让客户资源成为公司的财富而不是销售人员个人财富。 C解决思路C解决思路强调企业对客户需求的研究，建立相应的客户流失及需求变化的研究制度，让销售人员重视市场的变化。同时通过一系列培训，让销售人员懂得做关系是销售的一方面，最主要的是怎么替客户解决问题，切实的为客户服务，才是竞争取胜的关键！ D解决思路D解决思路建立企业月度考核制度，以潜在客户的销售阶段进行每周周会监控，预测下周潜在客户所处的阶段，需要哪些资源？有哪些策略？如何尽快签单？通过周会制度，及时解决了销售人员的难题，并相互学习，提高了销售技能，增强了团队作战意识。 谢谢谢谢