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第八章供应链管理.ppt

第八章供应链管理

骨諾慧
2013-04-05 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《第八章供应链管理ppt》,可适用于高等教育领域

第八章供应链物流管理内容提要第八章供应链物流管理内容提要一、供应链管理概述二、供应链物流管理、快速反应供应系统(QRQuickResponse)、有效客户反应(EfficientConsumerResponse,ECR)第一节供应链管理概述第一节供应链管理概述“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。”供应链管理把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率注重企业之间的合作。”经济学家伊文斯Evens经济学家菲利浦Philip一、供应链的概念一、供应链的概念供应链(Supplychain):所谓供应链也称物流网络是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产企业、批发商、零售商及最终消费者组成的供需网络。图供应链结构信息流供应链的网链结构模型核心企业核心企业核心企业是组建供应链的发起者、组织者它协调着整个供应链中从供应商、制造商、分销商直到最终用户之间的关系使供应链成为一个不可分割的整体。供应链是围绕核心企业建立起来的。核心企业可以是生产企业、流通企业、物流企业二、物流管理与供应链管理二、物流管理与供应链管理物流与物流管理物流研究的对象是贯穿流通领域和生产领域的一切物料流及相关的信息流。物流的作用是将物料由供给主体向需求主体转移(包含物料的废弃与还原)创造时间价值和空间价值。物流研究是对物流过程进行规划、管理与控制以达到在满足用户要求前提下物流总费用最小的目标。物流活动包括运输、保管、装卸搬运、包装、流通加工以及相关的信息活动属于一大系统等。企业物流社会物流供应链与供应链管理供应链与供应链管理供应链上存在不同行为主体。如:消费者零售商批发商制造商及原材料供应商供应链是企业之间以及企业内各职能部门之间的互动与合作供应链具有特定的功能如为顾客提供某类商品或服务。供应链具有特定的结构特征如有起始点和终结点呈现出网状结构等供应链的业务过程和操作可以从工作流程、实物流程、信息流程和资金流程四个方面进行分析。供应链与供应链管理供应链与供应链管理供应链上的要素(供应的供应网链)产品采购与供应管理供应链管理物料管理实物分配第一层客户第二层客户第一层供应商第二层供应商保洁公司或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛店塑料制造商化工产品制造商(如石油公司)Tenneco包装制造商纸品制造商木材制造商化工产品制造商(如石油公司)洗涤剂供应链环节供应链管理定义为:在满足顾客需求的前提下对供应链各环节内部和各环节之间的工作流、物流、信息流和资金流进行协调和集成管理以实现供应链整体利润最大化。三、供应链管理产生的动因、世纪经济全球化的特点三、供应链管理产生的动因、世纪经济全球化的特点世纪竞争趋势对产品服务的期望越来越高产品品种数量膨胀对交货期要求越来越高产品寿命周期越来越短供应链管理产生的动因供应链管理产生的动因、企业管理模式变化的必然性“纵向一体化”的管理模式向“横向一体化“转变纵向一体化的弊端:一是延长了企业响应市场的时间二是迫使企业从事自己不擅长的业务不适应市场需求的变化。交易成本的巨大压力促进供应链管理的产生(交易成本指达成一笔交易所要花费的成本指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。包括传播信息、广告、与市场有关的运输以及谈判、协商、签约、合约执行的监督等活动所费的成本)供应链管理产生的动因供应链管理产生的动因、“牛鞭效应”的解决牛鞭效应(TheBullwhipEffect)是指当供应链的某个结点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或制定策略时需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上产生逐级放大的现象。就像牛鞭在手微微一动牛鞭的另一边就大幅度的晃动。又称需求放大效应。需求放大效应需求放大效应例:例:零售商正常的最高月销量是台电视机如临节假日可能销售量会增加为保证不断货他会在月最高销售量的基础上加于是他向上级供应商下的订单是()台如上级批发商总汇该地区的零售商的订货量后为台他为保证零售商的需求在的基础上又增加向生产商订货于是他向生产商下的订单是()台。生产商为了保证批发商的需要虽然他明知其中有夸大成分但由于他不知实际需求情况于是不得不按()台生产并且在考虑到货损等情况又加量生产这样一层一层地增加预订量引起了需求的扭曲。“牛鞭”效应产生的原因“牛鞭”效应产生的原因需求预测不准确由于缺少信息交流和共享上游企业无法掌握下游的真正需求进行需求预测时不够准确。提前期不确定由于缺少信息交流和共享下游企业对上游企业的供货能力、供货的订货提前期不确定为避免缺货企业会批量订购持有较多的安全库存。价格波动制造商进行周期性的促销会促使其分销商提前购买日后所需的产品其结果是分销商的订单不反映即时需求。供应链的结构存在着多层次性导致信息延迟与物流延迟一般地说,供应链越长处于同一层次的企业越多,供应商离消费者越远,对需求的预测越不准。“牛鞭”效应的解决方法“牛鞭”效应的解决方法形成战略伙伴关系实现信息共享不用下级企业的订单来估计需求变化利用信息技术将市场需求信息提供给供应链各级减少信息的不对称性准确把握下游企业的实际需求同时也能掌握上游企业的实际供应能力。“以信息换库存”。缩短提前期一般来说,订货提前期越短,订量越准确,因此缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。根据WalMart的调查,如果提前周进货,需求预测误差为,如果提前周进货,则需求预测的误差为,如果在销售时节开始时进货,则需求预测的误差为。稳定价格控制由于提前购买而引起的“牛鞭效应”的最好方法是减少对批发商的折扣频率和幅度制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。优化供应链结构减少供应链中垂直层次的参与者削减供应链级数使牛鞭很短以致牛鞭效应不明显比如采用基于互联网的BB和BC电子商务减少供应链中水平层次的参与者简化后供应链有合适的长度和宽度。四、供应链管理的特点四、供应链管理的特点、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理涵盖整个物流,从供应商到最终用户的采购、制造、分销、和零售等职能领域过程。图供应链管理系统示意图、供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任意两个节点之间都是供应与需求关系)同时它又是一个具有重要战略意义的概念因为它影响甚至决定了整个供应链的成本和市场占有份额。、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法供应链管理是建立在上下游企业之间相互合作信息共享基础之上的交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体而是建立战略发展思维基础之上的合作伙伴本着双赢的方针协调彼此的行动。、供应链管理适应了“横向一体化”管理模式的要求。传统的“纵向一体化”管理模式企业的资源分散在各个领域不利于企业集中资源培养核心能力。而“横向一体化”管理模式通过有效利用社会其他资源将企业自己的资源集中投入到核心事业上以提高核心业务的竞争能力。供应链一体化增强企业市场竞争力供应链一体化增强企业市场竞争力企业供应链关系顺畅与否直接影响着企业产品的质量、成本与市场竞争力。一辆整车是由几百个不同的汽车零部件供应商按汽车价值链的次序共同生产完成其中一个环节的问题会影响到其他所有环节的效率。因此现代生产企业越来越关心所谓的供应链一体化问题。企业供应链一体化是从协同的立场出发来考虑价值创造过程中的每一环节的分工合作及其利益关系问题在利益趋同的基础上一体化的供应链会产生最小成本、最好质量的产品从而增强了企业在市场上的竞争力。例:美国汽车制造商克莱斯勒公司供应链关系的变革。例:美国汽车制造商克莱斯勒公司供应链关系的变革。在整个年代期间克莱斯勒公司的汽车产量及其利润率与他的主要竞争对手福特与通用公司的相比都处于不断下降的地步。同期日本的汽车制造商却步步为营不断地进入美国的本土市场例如丰田、尼桑汽车以及本田汽车都在这个时期在美国建立自己的制造与销售基地。为此美国克莱斯勒公司对日本本田公司进行了有针对性的研究研究的一个主要领域就是本田公司的供应链关系。尽管对研究的结果有不同的看法但研究结果最终导致了克莱斯勒的决策层发动了一场深刻的供应链关系的改革。改革的成果是令人信服的。改革前克莱斯勒公司一辆新款汽车的研发时间平均为周改革后缩短至周改革前克莱斯勒公司车均利润是美元改革后一辆车的平均利润增至美元改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均二个百分点改革后资产利润率平均高于上两个公司四个百分点。克莱斯勒成为美国最具盈利性的汽车制造公司。将改革前后的供应链关系做一个比较:将改革前后的供应链关系做一个比较:年克莱斯勒开始对其供应链关系的改革其核心模式称为SCORE供应链成本降低计划(SupplierCostReductionEffort)。这个改革的主要几个内容是:减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程奖励供应商的创新活动与建议。经过改革在年克莱斯勒形成了自己的新的供应链关系SCORE计划的实施获得了巨大的成功。在实施开始的头两年年间这项行动共产生了个改进生产的新建议每年降低成本约亿美元年供应商提供了个新的建议降低成本亿美元至年底克莱斯勒公司共实施了多个新的建议节省了亿美元的开支。在本田汽车的模式中供应商有稳定的利益关系参与生产的全过程关心汽车最终的市场效应有创新的动力这是一个一体化的供应链关系。而在改革之前的克莱斯勒的模式中供应商只是一个给老板打临时工的角色。如果说非一体化的供应链关系是一种类似合同承包制的商业模式的话那么一体化供应链关系则是一种类似股份制的商业合作形式。第二节供应链物流管理第二节供应链物流管理供应链物流管理是将供应链中的上下游企业作为一个整体通过相互合作信息共享实现库存在整个流通过程中的合理配置提高物流的快速反应能力降低物流成本的一种物流管理方式。一、供应链管理环境下的库存管理一、供应链管理环境下的库存管理传统的库存管理、站在单一企业的立场上,以企业物流成本最小化为追求目标。、企业库存控制的依据来自于下游企业的订货信息。供应链管理环境下的库存管理、以整个供应链整体物流效果为追求目标。、对最终消费者的有效把握和信息共享。需求放大效应二、快速反应供应系统QRQuickResponse二、快速反应供应系统QRQuickResponse快速反应QuickResponse是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。他是美国零售商、服装制造商、以及纺织品供应商开发的整体业务概念QR是指在供应链中为了实现共同的目标至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存最大限度地提高供应链管理的运作效率。二、快速反应供应系统二、快速反应供应系统QR是指在供应链中为了实现共同的目标零售商和制造商建立战略伙伴关系利用EDI等信息技术进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换用多频率小批量配送方式连续补充商品以实现缩短交货周期减少库存提高客户服务水平和企业竞争力供应链管理方法。沃尔玛的QR系统沃尔玛的QR系统沃尔玛公司年开始在物流管理中建立QR系统。(对于普通店铺QR来说重点是补货和订货的速度避免缺货)主要功能是进行订货和付款通知业务。通过电子数据交换发出订货明细清单和受理付款通知提高订货速度和准确性节约相关事物的作业成本。沃尔玛的QR系统沃尔玛的QR系统、由沃尔玛公司设计出POS数据的输送格式通过EDI系统向供应方传送POS数据。、供应商根据沃尔玛公司传送的POS信息可及时了解沃尔玛公司的商品销售状况把握商品的需求动向并及时调整生产计划和材料采购计划。(供应商生产市场需要的商品并保持合适的库存)沃尔玛的QR系统沃尔玛的QR系统、沃尔玛公司接受货物时把POS信息和ASN(预先发货清单)进行核对判断到货和发货清单是否一致从而简化了检验作业减少成本。、在此基础上利用电子支付系统向供应方支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据比较就能迅速知道商品库存的信息。这样使沃尔玛不仅节约了大量事务性作业成本还压缩库存提高商品周转率。沃尔玛的QR系统沃尔玛的QR系统、沃尔玛采用生产厂家管理的库存方式(VMI)。沃尔玛公司让供应商与之共同管理营运流通中心。供应商对POS信息和ASN信息进行分析把握商品的销售和沃尔玛公司的库存动向。由于采用VMI和CRP(连续补充库存方式)实现了双方库存水平最小化。三、有效客户反应系统EfficientConsumerResponse,ECR三、有效客户反应系统EfficientConsumerResponse,ECR有效客户反应系统ECR它是在食品杂货业分销系统中分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方式。三、有效客户反应系统三、有效客户反应系统ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR的优点在于供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作分享信息和诀窍。ECR是一种把以前处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。ECR的四个战略ECR的四个战略高效率备货高效率补充库存高效率促销高效率引进商品QR和ECR的比较PQR和ECR的比较P、QR和ECR的差异ECR是食品杂货业供应商和销售商为消除系统中不必要的成本和费用为了给客户带来更大的效益而进行密切合作的一种策略。ECR的主要目标是降低供应链各个环节的成本改革的重点是效率和成本。QR的主要目标是对客户的需求做出快速反应重点是补货和订货的速度目的是最大程度地消除缺货并且只在商品需求时才去采购。。ECR和QR的共同点ECR和QR的共同点()共同的外部变化。竞争的加剧零售商必须生存并保持客户的忠诚度。零售商和供应商之间发生了变化。()共同的目标。都以最低的成本向消费者提高他们所需商品提高整个供应链效率为目标。()共同的策略。都重视供应链的核心业务对业务进行重新设计以消除资源的浪费。但QR解决的是出货问题而ECR注重的是过量库存的问题中国供应链的十大危害思想中国供应链的十大危害思想危害思想一嫁出去的女儿泼出去的水与我何干。危害思想二客户是上帝制造商是孙子客户说怎样就怎样。危害思想三媳妇熬成婆把苦转嫁出去。危害思想四只扫自家门前雪独来独往闯天下。危害思想五同行是冤家弄死一个算一个。危害思想六有钱了就要吃好的住好的穿名牌形象地位第一位。危害思想七山头主意占山为王山头利益高于一切。危害思想八一切围绕降成本经营成本是企业的公害。危害思想九要想准快就要建立大量的库存。危害思想十低廉多售利润高抢市场先降价。DELL的供应链管理DELL的供应链管理迈克尔戴尔年出生于休斯敦一支著名的NBA球队(休斯敦火箭队)的所在地他的父亲是一位牙医母亲是一个经纪人因此他们结识了许多中上阶层人士。这也使得小戴尔有机会经常与那些人士相接触通过与那些的交往小戴尔懂得了许多新鲜的东西其中包括电脑。图为戴尔公司董事长兼CEO迈克尔·戴尔案例:戴尔供应链管理的经验案例:戴尔供应链管理的经验供应链管理作为一种管理思想日渐被国内企业的决策者们所接受他们正试图通过供应链管理来使自己的企业在激烈的市场竞争中更具有竞争优势。DELL公司的成功让许多企业跃跃欲试尤其是许多同行业的竞争对手甚至想复制“DELL模式”以期获得与DELL公司一样的成功。    戴尔公司(DELL)的供应链管理一直被视为全球的典范之一。从1984年成立以来DELL公司一直致力于为用户提供量身设计的产品及服务并在全球高技术行业以及个人电脑制造业普遍不景气的大环境下仍然占据全球个人电脑销售额第一的头牌位置。  DELL成功的原因为以下两大方面:一、DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。一、DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL公司的高层负责人将DELL公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链认为这个供应链管理平台使DELL公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”保证整个供应链的无缝集成。DELL公司投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的在客户发出订单50秒内供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商通知他们DELL公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台DELL公司已经把客户、配件生产厂家、供应商、装配线等连结成一个整体。二、DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL公司的供应链管理为什么成功根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面:  第一直销原则。直销在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道由客户直接向DELL公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置然后公司“按单生产”。这是DELL公司供应链管理的第一个特点实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多数人把DELL公司的直接模式简单地理解成“直销”但实际上DELL公司的真正成功绝不仅仅是直销其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合”了供应商和顾客使得企业的效率大大高于竞争对手这才是DELL公司真正的制胜之道。第二以信息代替存货。DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念?主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力通过处理信息资源创造价值。DELL公司通过供应链流程的简化和优化信息反馈速度的提高加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强达到了“以信息代替存货”的目标。目前DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系并掌握它们的库存和生产信息保证按时、按质送货到位。因此DELL公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在3040天时就将自己的库存周期降至45天极大地降低了库存和物料成本。DELL在销售和采购环节的零库存效益显而易见。DELL公司的运营成本比例不断下降现在仅为10%而惠普是21%盖特威(Gateway)是25%思科则高达46%DELL公司的竞争优势可见一斑。这也是为什么电脑行情跌入低谷时DELL公司仍然保持着较高收益的真实原因。第三价值整体创造。价值整体创造在DELL公司被具体化为“与客户结盟”的战略DELL公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给始终保持与客户的实时互动及时得到第一手的客户反馈和需求然后根据客户需求接受定单再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。  正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化DELL公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。案例分析:宝洁(中国)公司的供应链管理案例分析:宝洁(中国)公司的供应链管理宝洁公司是世界上顶尖的日用品制造厂商。宝洁公司在年进入中国市场。宝洁(中国)公司在供应链管理上取得卓越表现的主要原因之一就在于宝洁(中国)公司对ECR的贯彻执行。为了贯彻执行ECR宝洁公司的做法中最值得一提的有两个方面:一是保证基本环节正常运作一是保证基本环节正常运作宝洁公司拥有完善的订单管理系统能完全按时按量交货负责损失赔偿并正确开具发票。自从宝洁公司启动了ECR以后在上述个方面的效率从起初的提高到以上。在这之前宝洁公司每个月需要人工处理多份订单的错误。而现在订单错误率已经降低了每年可节省万美元。在宝洁公司看来关注过程的基本环节不仅是制造商的事情同时也涉及到分销商和与其共同工作的方式。宝洁公司每年都会花费成千上万的资金及大量的资源来和分销商一起制定计划以挖掘消费者的需求。二是团结协作的精神二是团结协作的精神在宝洁公司大家相信团结协作是ECR能够成功的关键。为了推进自己和零售商的事业共同前进公司建立了一个彼此信任、责任和机会共享的环境。为了创造团结协作的气氛宝洁公司主要从以下三个方面着手:、确定包括部分利益的共同目标(例如快速发展、利润、投资回报、市场份额、成功地导入新产品)、制定大家都认可的计划、在中肯而非挑剔的气氛中执行计划。作业与思考作业与思考、如何理解物流管理、供应链管理、供应链物流管理?你能否用个图表进行简单的分析?、QR与ECR的比较。、如何理解“牛鞭效应”、供应链管理环境下的库存管理与传统的库存管理的区别?、供应链管理的特征是什么?五年级作文《三十年后的我》:一孩子这样写到:今天天气不错,我开着老公结婚周年送的劳斯莱斯,戴着三克拉大钻戒,脖子上挂着红宝石项链,带着小孩到大森林公园去玩突然,路上冲出一个浑身恶臭、满脸污秽、无家可归的老太太天啊!她竟然是我的语文老师!老师给的评语:这个星期你站着上课笑话:當老婆剛剛沖完澡出來老公正要開始淋浴時門鈴響了在幾秒爭吵誰該去應門之後老婆放棄了,裹了條毛巾急忙下去開門。她打開門看見Bob他们的鄰居。在她還沒開口之前Bob就說“如果你把那條毛巾拿下我就給你$”。老婆想了想就脫下毛巾赤裸站在Bob面前過了幾秒Bob給了錢就走了。老婆興奮她的好運裹上毛巾上樓。她回到浴室老公問她:“剛剛是誰呀?”“隔壁的Bob啦”她回答。“很好”老公說:“那他有沒有拿他欠我的$還我呢?”结论结论在未了解事情的真相之前永遠不要輕易自行判斷而造成錯誤而且還不知道自己有多難堪。(~~要謹記在心!)马云:休说后不如人马云:休说后不如人社会在进步我们永远要积极乐观地看待未来。在我这一代我岁的时候岁的时候也抱怨过我父亲为什么没有地位?为什么不是局长我舅舅为什么不是银行里的?我为什么去应聘了三十几份工作没有一个公司录取我?马云:休说后不如人马云:休说后不如人我曾经去应聘肯德基杭州公司的助理去应聘擦盘子也被拒绝过。我也想抱怨但是抱怨有什么用?我后来变成我是因为我是那个时代没有抱怨的人。在我岁的时候我相信这个时代不是我们的我相信岁以后这个时代才是我们的。为了岁这个时代我从岁开始积极寻找社会进步的东西寻找未来、完善自己而不是埋怨别人。马云:休说后不如人马云:休说后不如人假如你看到社会积极的正面的一面你看到的永远是乐观的一面去改变自己的一面你才会成功。前面十年我唯一没有放弃的是对未来的理想对别人的关注。马云:休说后不如人马云:休说后不如人今天中国的经济高速发展但我们的价值体系我们的文化体系受到了摧毁、我们需要重新找回价值体系让年轻人明白不要怪人家富、怪人家有钱而是我要如何改变自己我对社会有贡献我寻找快乐、寻找幸福感。创业不会给你带来幸福感会给你带来快感但快感的背后是痛苦。真正的幸福感是你知道自己在做什么知道别人在做什么你会逐渐从痛苦中找到那些快乐。马云:休说后不如人马云:休说后不如人我坚定不移地相信后会为我们、为这个这个国家找回价值体系而这才是中国真正腾飞的时代永远是如此一代胜过一代。后要比的是年以后。阿里巴巴、腾讯、百度、新浪、微博抓住了这个时代什么是下一个最好的机遇?告诉大家解决社会问题的公司才会成为一家伟大的公司。去想你为未来、为社会解决什么问题?这样的人会取得成功。我们每个人都有一双隐形的翅膀那是我们的理想让它带着我们一起去飞翔!

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