湖南集团客户稳定保有经验做法汇报

湖南公司集团客户稳定保有 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 做法汇报 湖南公司积极落实集团公司指示精神，始终将集团客户保有工作放在首要位置。全业务运营以来，我公司大胆探索，灵活应对，在集团客户保有方面，取得一些成绩。2009年，我省目标集团单位保有率为99%，排全国第二名；2010年1-4月集团成员累计月均离网率为0.24%，低于全国平均水平1.27%，排全国第二名。 1、 形势分析与认识 全业务运营以来，我公司的主要竞争对手由原来联通变成湖南电信。集团客户是竞争对手固网存量优势，而作为我公司而言，集团客户市场是我公司核心利润区，是确保我公司移动市场规模优势、高端客户的核心市场，对我公司具有举足轻重的意义。 （一）集团客户已成为各运营商竞争的焦点 集团客户无论是从企业效益、社会效应还是捆绑效应来说，都是各运营商竞争的热点市场。 1.集团客户市场已成为竞争对手突破移动业务市场的主要切入点。竞争对手以行业单位为重点攻关对象，通过签订战略 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 、高层公关、人员派驻、跨省组虚拟网、行业应用捆绑等方式，正面争夺行业集团在网客户；以全业务综合捆绑争夺我公司相对薄弱的中小企业集团客户市场，导致上半年我公司集团客户普遍出现了话务量分流、ARPU总体下滑的趋势。 2.集团客户市场已成为竞争对手争夺高端市场和存量市场的主渠道。由于集团客户市场具有信息化需求高、客户整体价值大、高端客户集中等特点，竞争对手利用其全业务运营整体优势，重点面向集团客户市场争夺高端客户，挖抢存量客户，集团客户已成为前期竞争对手开展市场竞争的主渠道。 3.集团客户市场已成为全业务运营的主战场。竞争对手通过发挥其综合捆绑优势、有线业务上的客户关系优势、ICT优势、客户经理优势，通过“降低资费、赠送终端、话费补贴、合帐营销”等方式，渗透集团单位及成员，使得集团客户市场成为了全业务运营的主战场。 (二)全业务运营竞争对手手段分析 2008年12月1日，竞争对手先后启动“天翼展翅”、“天翼迎春”活动，在宣传造势方面，试图通过铺天盖地的宣传以及互联网手机概念炒作来打造“天翼”品牌，为“189”高端路线的营销定位保驾护航；在营销推广上，照搬“小灵通”运营经验，以预存话费送话费/送终端、全员营销等为主的传统营销策略，采取以“降、送、免”为主要手段高成本、高补贴的营销措施。 2009年3月，竞争对手启动的“天翼之夏”，明确提出C网发展战略，即“全业务经营下，基于企业本身已有的中高端客户，走“有价值快速融合规模发展”之路”，并要求地市分公司创造性运用固移综合捆绑、交叉补贴等营销政策，大胆运用“以公补私”、“对比宣传”、“超低价格”等违规违法营销手段。在信息化应用方面，企图借力政府，在电子政务、数字校园、数字医院、数字城管、网吧、酒店等行业，融合全球眼、集成外包、移动终端应用等信息化应用，试图通过ICT综合信息化应用撬开集团客户市场。 （三）集团客户市场面临主要威胁及应对思路 电信重组以来，在市场层面，由两家竞争对手增至三家，尤其是集团客户市场增加了一家与集团客户具有天然渊源的湖南电信。湖南电信对移动市场的直接冲击，给我公司集团客户稳定与发展带来许多不可预见的因素和压力。在年初，我们分析与电信的优劣势，就集团客户专业而言，表现为“四缺”。 1．缺人员。竞争对手从集团到省市县有一支比较成熟的专业队伍，其事业部的运作方式，也形成了上下一体化的机制优势，而中国移动集团客户起步相对晚于竞争对手，面向集团客户的队伍成立时间不长，运营机制不够成熟，在人员及机制方面存在较大差距。 2．缺关系。由于固网运营商是由政企客户向个人客户延伸，政企客户是其天然的优势，而移动公司是由个人客户切入，向集团客户渗透，加之分营以来，原有政企客户的关系资源被电信继承，因此在市场层面形成“法人需求找电信”的习惯，这种习惯将不可避免的给中国电信抢挖集团客户市场带来极大的便利。 3.缺产品。湖南电信本身拥有垄断属性的固网业务，赋予移动资质后，即形成“固移综合捆绑、交叉补贴，信息化整体 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ”优势；而反观我公司由于408号文件的限制，湖南移动在有线业务市场几乎空白，在一定时间内会形成以单拳应对双手的不对称竞争手段局面。 4.缺品牌。早在2003年，电信就已推出“商务领航”，“商务领航”所赋予的综合信息化品牌及内涵已被用户普遍认可，而我公司主要是“全球通”、“动感地带”、“神州行”个人客户品牌，而集团客户“动力100”仅停留在对外宣传的标识阶段。 面对这些困难，年初我们感到压力巨大，部分一线员工甚至迷茫、信心不足。在关键时刻，公司提出第三次创业的号召，集团客户战线及时调整思路，端正思想，正确对待重组及重组带来的变化，按照公司党组的要求统一思想，坚定信心；从早准备，从严布局。一步一个脚印，扎扎实实，巩固优势，弥补差距。经认真分析竞争形势，按照“纵向分层稳定，攻守结合；横向分类保有，多措并举”的工作思路开展集团客户保有工作。 2、 纵向以“三保三破”为抓手实施分层稳定 从竞争形势来看，竞争对手切入集团客户市场始终离不开关键人；竞争对手核心捆绑营销始终离不开宽带、电路、固话，因此，采取“攻守结合，以攻为守”的应对策略，我公司开展“三保三破”保卫战。在“保”方面，以关键人为核心，从关键人、集团内中高端、集团成员三个层面进行保有；在“攻”方面，重点破解竞争对手“电路+C”、“宽带+C”、“固话+C”三大核心捆绑营销。 （一）以关键人为核心实现集团客户“三保” 在集团客户“三保”方面，我公司按照以关键人为核心，以集团内中高端为重点，全面预警工作思路开展分层保有工作。 1.开展“拜访 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ”，实现关键人的保有。关键人是集团客户的核心，保住了集团客户关键人，即保住了集团客户的根本；在关键人保有方面,实施“拜访计划”，按照“摸清五类客户、建立三种档案、聘请两大专员、提供七项权益、开展两类活动、实施四项捆绑”的六步工作法，即摸清集团单位一把手；主管通信与信息化的领导；办公室（综合部）、通信部门、信息化部门的领导；集团单位通信部门、信息化部门的联络员；对单位决策具有重要影响力等五类集团单位关键人；建立关键人个人档案、活动档案及回馈档案；分别聘请重要集团单位及拍照集团单位的核心成员为“省级、市级特聘信息化专家”；为关键人提供VIP服务之外，还为关键人及信息化专家提供首席客户代表、专职客户经理、免预存开放国际漫游服务、免停机服务、短信白名单、《信息湖南》专栏等七项服务；组织关键人参与信息化优先体验、资费及终端优惠等线上活动及信息化论坛、高尔夫球赛等线下活动；实施资费、终端、信息化应用、家庭计划为主的深度服务，提前卡位，将关键人牢牢稳定在网。 2.实施“深度服务”，实现对中高端的保有。集团内中高端是集团客户的中坚力量。在集团内中高端方面，主要运用话费、终端、产品、服务及费用合并等稳定手段，加大中高端深度服务的力度；针对竞争对手重点挖抢的集团内中高端客户，根据竞争对手的营销政策，适当加大捆绑优惠力度，拉长捆绑时限。 3.加强系统预警，实现对集团成员的保有。一方面，充分利用关键人及中高端的示范作用、渠道作用及高商业价值特性来带动集团成员的稳定；另一方面，通过支撑系统建立预警、严重预警、零次客户三级预警体系。针对被竞争对手挖抢一次及以上的预警客户，建立系统实时提醒制度，由系统自动提醒客户经理，保持密切关注；针对呼转和日均通话计费时长不高于3分钟的严重预警客户，建立月通报制度，及时营销服务；针对零次客户建立周分析制度，要求客户经理逐个扫描。 截至4月，全省集团客户关键人（199124户）深度服务率为95.68％，成员保有率99.23%，收入保持率为97.76%；全省集团内中高端客户（112.9万户）深度服务率为87.79％，成员保有率为95.19％万；全省集团成员保持率为93.56％，收入保持率91.7%。 （二）以集团专线为突破开展集团客户“三破” 在集团“三破”方面，明确“集团专线重点发展、互联网宽带适度发展、固话竞争发展”的工作思路，即全力发展集团专线，根据网络承载能力适度发展互联网宽带，根据竞争需要发展固话。 1．开展“攻坚行动”，规模发展专线业务。按照集团专线重点发展的工作思路，2009年8月，我公司在全省组织开展“专线攻坚”专项竞赛，快速抢占市场，实现业务规模发展。截至2010年4月，我省累计发展集团专线用户3516家，累计发展集团专线15258条，实现信息化累计收入达1708.5万元；同时，以专线业务发展为引子拉动了网络能力、系统支撑、流程支撑、人力资源支撑，推进从基于移动业务的运营支撑向全业务运营支撑转型。 2.以校园市场为试金石，提升互联网宽带业务能力。校园市场对互联网宽带业务要求高，竞争最为激烈，我公司明确以校园市场作为互联网宽带业务突破口，并以此来检验互联网宽带服务能力。在校园能力建设方，我公司提出了“有线宽带、WLAN、校园一卡通为主，TD为辅”的校园“3+1”模式，明确“先签订施工协议，后签订业务协议”的工作思路，筛选出全省177所能力建设的目标校园单位，并按照建设能力、应用能力、业务能力三个方面并行开展工作。截至5月11日，全省累计完成111家校园单位的能力建设，已与96所学校开展意向性业务洽谈；在应用能力方面，已完成CDN、缓存内容引入工作，已完成互联网认证计费系统二期工程的技术规范书并提交了采购需求。 3.运用“T+7”解决方案，突破无线商话资质瓶颈。工信部下发的686号文件明确提出支持TD业务发展。为借助政府对TD的支持，合理运用好TD资源，2010年，我公司组织全省开展“T+7”全业务竞赛，在TD信息化整体解决方案旗帜下，叠加“数据专线、互联网专线、无线商话、IMS、呼叫中心直联、商务宝、视频监控”七种全业务转型任意产品，通过TD业务带动转型业务的发展，实现智慧竞争，规避政策监管风险。目前，我公司数据专线、互联网专线等七类转型产品均采用“T+7”全业务发展模式，与客户签订基于TD的全业务解决方案。 三、横向以“目标分类”为抓手实施覆盖保有 政企客户是竞争对手固网存量市场的核心，也是竞争对手“固移交补贴”政策的重要落脚点。为确保全量集团客户市场的稳定，我公司采取“细分客户、分类保有”的办法，将集团客户市场分为行业客户、规模型集团客户、聚类客户、潜在高危集团客户四类市场开展保有工作。 （一）拓展合作，建立行业客户坚强堡垒 行业客户一直是各运营商重点挖抢的高端客户资源，把控住行业客户市场也就牵住了集团客户市场的“牛鼻子”。在行业客户市场上，初步形成了“横向拓展行业宽度，纵向强化信息化推广深度”的良好局面。 1.以信息化项目为切入，实现与行业客户的项目合作。我公司积极参与行业客户的信息化项目建设，先后与省保安公司、省财政厅省政府办公厅、湖南大学、省国税局等行业客户签订业务合作协议，通过银行ATM机视频监控、县乡财政专网、应急通信平台、数字化校园、12366呼叫中心等信息化项目合作，进一步提升客户关系，实现行业客户的保有。 2.建立高层拜访机制，实现与行业单位的战略合作。年初，我公司制定针对行业单位的高端拜访计划，面向全省166家省级行业单位实施上门拜访，先后拜访51家省级集团客户，上门拜访200余次。截止到2010年4月，我公司分别与湖南省气象局、湖南省农业厅、湖南大学、长沙通程实业集团有限公司、中国建设银行湖南省分行等21家重点客户签订了战略合作协议，通过战略合作建立起的坚强堡垒，提高了竞争对手进入战略合作集团单位的门槛。 （二）引入SI，开展规模型集团客户稳定 规模型集团客户指集团成员在1000人及以上的集团单位、或市州前100强集团单位。 1.实施合作伙伴计划，利用第三方资源开展规模型集团客户的保有。我公司对所有规模型集团客户的自有应用系统开发商摸底建档，并一对一做好联系工作，形成SI的商机报备和培训机制，通过利益共享和捆绑合作的方式，充分调动规模型集团客户SI的工作积极性，实现规模型集团客户信息系统到手机终端的延伸，从而建立规模型集团客户、SI和移动之间的利益铁三角关系，达到牢固稳定集团客户的效果。目前，我公司完成对36家规模型集团单位的应用系统开发商引入工作，并以我公司SI的形式与225家的集团单位开展合作。 2.借助五维度风险评估体系，提前做好规模型集团客户自诊。通过在经营分析系统建立集团客户五维度分析模型，按照集团产品渗透度、行业应用深入度、资费对比度、客户满意度、客户关系紧密度五个维度对集团单位进行风险剖析；同时，按照“查实情、录数据、识风险、建档案、开处方、补短板”工作路径，通过在省、市、县三级移动公司分层、分级逐一对规模型集团客户进行风险度评估；按单位建立规模型集团的风险度评估电子和书面档案；安排专人负责监视、分析规模型集团的风险因素、竞争动态，开展规模型集团稳定短板的提升和整改；四是建立风险自诊、会诊及竞争应对快速干预机制，真正实现规模型集团稳定工作从定性判断向定量分析转变，从紧急应对向提前预防转变，从粗放管理向精细营销转变。从2009年3月份开展规模型集团风险度评估分析以来，规模型集团单位保有率达到100%，成员保有率达到95%以上。 （三）打造模板，以信息化应用保有聚类客户 聚类客户是指行业内客户单个主体分散决策，但具有相同的通信及信息化消费特征或在同一场所、空间或区域，具有相似通信信息消费特征的客户，包括教育校园、酒店餐饮、商务楼宇、娱乐服务、房产物业、批发零售、旅游、物流和运输业以及除此以外的中小企业等九类客户群体。2009年以来，我公司以信息化应用为着力点，保有中小企业客户的工作思路开展聚类客户的保有。 1.抓住行业龙头，以点带面，实现中小企业聚类客户的保有。将行业、产业管理部门和行业协会作为聚类集团客户的突破口，开展客户关系重点公关，并通过召开业内座谈会、研讨会的方式，依托他们的资源，提纲挈领的开展聚类集团客户的营销服务、实现对各细分聚类市场的管控力。目前，全省各分公司建立了联动关系的省级协会有19 家，市级协会有48家，市级管理局级单位有39家，区级管理部门有79家。 2.打造信息化应用模版，规模复制到聚类客户市场。按照“摸情况、找组织、挖需求、建标杆和聚人气”五步走工作法，开展聚类应用试点工作，并通过总结聚类应用试点的成功案例，制定聚类应用的实施模板，在全省进行规模复制。目前，已成功打造常德“广电通”、株洲芦淞服饰商圈、娄底“今典影院”、岳阳“岳阳移动生活网”等一批中小企业聚类客户典型信息化应用，实现了同类客户信息化在全省的规模复制推广。 3.以“动力100”业务包为抓手，实现聚类客户的信息化覆盖。面向聚类集团客户重点打造“2＋N” （2项必选和多项可选）的分组业务包模式。“2”为两门户：语音门户和信息化门户，其中语音门户包括移动总机、集团彩铃等语音产品，信息化门户包括无线网站、手机邮箱等信息化产品；“N”为包含集团彩铃、集团通讯录在内的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化产品和包含手机办公、移动商务等在内的增值型产品，以及面向全业务运营的诸如商务宝、无线上网等创新型产品。通过为聚类客户提供“动力100”业务包，以满足信息化需求为出发点，实现聚类客户稳定。截至2010年4月底，全省共计发展“动力100”业务包用户数17162家。 （四）针对性补强，提前加固潜在高危集团客户 潜在高危集团客户主要指同时享有中国移动与其他运营商（当前主要指电信）服务，在服务过程中我方在客户关系、业务渗透、产品捆绑等竞争上处于劣势的集团单位。 1.补短短板，弱化竞争对手在高危集团客户上的优势。针对电信进行了专线接入的单位，优先考虑进行光纤覆盖；对电信有模块局的单位，通过基站、MAS、WLAN、室内分布系统的建设，将移动设备嵌入到集团单位内部；对电信实施了信息化（ICT）的单位，针对性的提出移动信息化解决方案，将基于有线网络的PC上应用延伸到基于无线信息化的手机终端上的应用；对电信进行了代维费等深度利益捆绑的单位尤其是国有企事业单位，建立关键人、相关部门责任人和联络员的日常关怀及回馈制度；针对与电信有特殊客户关系的单位，认真分析其决策链及人际关系链，找准我们的客户关系着力点，多管齐下把控客户关系。 2.发挥无线信息化应用优势，弥补有线接入能力的不足。根据每一家潜在高危集团客户的需求，量身制定信息化解决方案，逐步将集团彩铃、集团短号、移动总机等标准化产品，企业邮箱、企业建站、企业一卡通等基于ADC模式的集团产品，基于MAS模式的信息化应用开发渗透到集团单位；优先考虑进行光纤覆盖。要求基于MAS模式的嵌入率达到100%及三项以上产品（包括集团彩铃、集团短号、移动总机等标准化产品及ADC类集团产品）的嵌入率达到100%，光纤预覆盖率达到100%。 我公司根据竞争形势，以变应变，针锋相对采取措施积极应对，确保集团客户市场的总体稳定，在集团客户保有方面，取得一些成绩，但与集团公司的要求尚有差距，与其他兄弟公司相比还存在不足。下阶段，我公司将继续按照集团公司的统一部署，借鉴兄弟省公司的成功经验，不断深入开展集团客户保有工作。 11