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第八章 供应链物流管理.ppt

第八章 供应链物流管理

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2013-03-28 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《第八章 供应链物流管理ppt》,可适用于高等教育领域

第八章供应链物流管理第八章供应链物流管理李从庆BreadPPT目录content第一节物流与供应链管理目录content第二节基于供应链的运输管理第三节基于供应链的库存管理一、物流与供应链管理日本:logistics物流物的流通美国:logisticsmanagement原意为“后勤管理”二战期间美国从军事需要出发在战时对军火进行的供应中并对军火的运输、补给、屯驻等进行全面管理。战后日本将物流思想引入国内生产流通领域并将其完善发展是日本成为现代物流最发达的国家之一。美国营销协会:PhysicalDistribution意为“实物分销”定义为:销售中的物流及服务从生产地到消费地的流动过程、现代物流思想的产生及相关定义国家标准“物流术语”:物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。、物流:企业的第三利润源第三利润源的概念年西泽修教授在其著作《流通费用不为人知的第三利润源泉》中认为物流可以为企业提供大量直接或间接的利润是形成企业经营利润打击主要活动。举例:假设A企业年销售额万物流费用率净利润率。那么物流费用为万利润万物流费用销售额、供应链管理环境下物流管理的特征、供应链管理环境下物流管理的特征信息过程合作交货响应服务传统的供应链物流系统传统的供应链物流系统供应链管理环境的物流系统供应链管理环境的物流系统、运输决策的内容使运输合理化、运输决策的内容使运输合理化运输决策要点运输方式路径和网络选择内部化还是外部化反应能力与赢利水平的全面权衡第二节:基于供应链的运输管理、各种运输方式的技术经济特性、各种运输方式的技术经济特性不同运输方式的比较分析:表示绩效最优表示绩效最差、影响运输决策的因素、影响运输决策的因素影响承运人决策的因素影响托运人决策的因素承运人的目标是做出投资决策并运用合理的经营策略以使其投资取得最大回报。()与运输工具相关的成本()固定运营成本()与运距有关的成本()与运量有关的成本()运营成本()其它因素、运输网络设计方案、运输网络设计方案、直接运输网络、直接运输网络所有货物直接从供应商处运达需要地每一次运输的线路都是指定的供应链管理者只需决定运输的数量并选择运输方式。供应链管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。直接运输网络的主要优势:无需中介仓库而且在操作和协调上简单易行运输决策完全是地方性的一次运输决策不影响别的货物运输从供应商到需要地的运输时间较短。、利用“送奶线路”的直接运送、利用“送奶线路”的直接运送一辆卡车将从一个供应商那里提取的货物送到多个零售店时所经历的线路或者从多个供应商那里提取货物送至一个零售店时所经过的线路。供应链管理者必须对每条送奶线路进行规划。送奶线路通过多家零售店在一辆卡车上的联合运输降低了运输成本。一个供应商至多家零售店或多个供应商至一家零售店的送奶线路运输、所有货物通过配送中心的运输网络、所有货物通过配送中心的运输网络供应商并不直接将货物运送到零售店而是先运到配送中心再运到零售店。配送中心的作用:进行货物保管转运点的作用、配送中心送奶线路的运送、配送中心送奶线路的运送如果每家商店的进货规模较小配送中心就可以使用送奶线路向零售商送货例:沃尔玛公司将来自新鲜食品供应商的货流在配送中心进行对接并通过送奶线路向商店送货。许多网上商店在向客户送货时也从配送中心使用送奶线路以便减少小规模的送货上门的运输成本。使用货物对接和送奶线路要求高度的协调以及对送奶线路的合理规划和安排。、量身定做(定制化)的运输网络、量身定做(定制化)的运输网络定制化的运输网络是根据不同的客户和产品特征运用不同的运输方式和运输网络进行运输。是上述运输体系的综合利用它在运输过程中综合利用货物对接、送奶线路、满载和非满载承运甚至在某些情况下使用包裹递送。其目的是视具体情况采用合适的运输方案减少运输成本和库存成本。这种运输体系的管理是很复杂的因为大量不同的产品和商店要使用不同的运送程序。不同运输网络的优点和缺点不同运输网络的优点和缺点、基于供应链的运输决策要点、基于供应链的运输决策要点第二节:基于供应链的库存管理(一)供应链管理环境中的库存问题没有供应链的整体观念没有供应链的整体观念供应链各节点都有各自独立的目标与使命有些目标和供应链的整体目标是不相干的更有可能是冲突的会导致供应链的整体效率的低下。对用户服务的理解与定义不恰当供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价或者用对用户的反应能力来评价。但是对用户的服务的理解与定义各不相同导致对用户服务水平的差异。不准确的交货状态数据不准确的交货状态数据顾客在等待交货过程中可能会对订单交货状态进行修改特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统在供应链中各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据这些数据分布在不同的供应链组织之间要做到有效地快速响应用户需求必须实时地传递。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来造成不能实时、快速地传递信息出现信息的延迟和不准确。忽视不确定性对库存的影响忽视不确定性对库存的影响供应链运作中存在诸多的不确定因素如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来源和影响错误估计供应链中物料的流动时间(提前期)造成有的物品库存增加而有的物品库存不足的现象。库存控制策略简单化库存控制策略简单化许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中多数是面向单一企业的采用的信息基本上来自企业内部其库存控制没有体现供应链管理的思想。缺乏合作与协调性供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体由于企业之间缺乏合作与协调信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难导致企业不得不维持较高的安全库存。要进行有效的合作与协调组织之间需要一种有效的激励机制。()生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响()生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高具有较高的成本效益。但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。二、供应链中的需求变异放大(牛鞭效应)与库存二、供应链中的需求变异放大(牛鞭效应)与库存、需求变异加速放大现象、需求变异加速放大的原因当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上产生逐级放大的现象达到最源头的供应商时其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。、需求变异加速放大的原因、需求变异加速放大的原因(三)、供应链中的不确定性与库存(三)、供应链中的不确定性与库存供应链的不确定性的表现形式衔接不确定性(UncertaintyofInterface)企业之间(或部门之间)不确定性可以说是供应链的衔接不确定性这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。为了消除衔接不确定性需要增加企业之间或部门之间的合作性。运作不确定性(UncertaintyofOperation)系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制提高系统的可靠性。供应链的不确定性的来源供应链的不确定性的来源供应商的不确定性表现在提前期的不确定性订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括:供应商的生产系统发生故障延迟生产供应商的供应商的延迟意外的交通事故导致的运输延迟等等。生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变不可避免地造成计划与实际执行的偏差。顾客不确定性顾客不确定性原因主要有:需求预测的偏差购买力的波动从众心理和个性特征等。衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响传统供应链的衔接不确定性普遍存在集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。为了竞争企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭(包括物质资源和信息资源)人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍企业不得不为应付不测而建立库存库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。通过建立战略伙伴关系可以使衔接不确定性得以消减。运作不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响传统的企业生产决策过程中供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量因而无法预见到需求或供应的变化信息至少是延迟的信息同时库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时不确定性增加造成库存进一步增加。通过建立战略伙伴关系可以消除运作不确定性对库存的影响。、VMI的概念、VMI的概念 VMI即VendorManagedInventory供应商管理库存是通过供应商共享客户的库存数据并维持客户所需要的库存水平的一种优化供应链的方法(APICS定义)拓展开来定义就是:供应商与用户企业按一定方式共享企业的库存与耗用数据(对于制造企业:一般指生产领用对于商业企业:一般指销售出货)自主决定供货计划对于用户企业进行快速有效的补货VMI管理模式是从QR(快速响应QUICKRESPONSE)和ECR(高效客户响应EFFICIENTCUSTOMERRESPONSE)基础上发展而来其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用量根据补货策略进行补货改变了原有的各自相对独立的预测模式、减少了不确定性导致的商流、物流、信息流的浪费降低了供应链总成本传统的库存管理模式传统的库存管理模式不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分:存货所有权存货所在地供需双方的信息共享补货订单。VMI库存管理模式VMI库存管理模式存货所有权归供应商所有VMI仓库可是双方选定的第三方物流商也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域供需双方高度信息共享一般通过EDI来共享需求存货等数据VMI库存管理流程图传统的库存管理和VMI模式的比较传统的库存管理和VMI模式的比较()框架协议(目标一致性原则)双方都明白各自的责任观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里什么时候支付是否要管理费要花费多少等问题并且体现在框架协议中。()连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存确定库存水平和补给策略拥有库存控制权。、VMI的基本思想()合作精神(合作性原则)在实施VMI时相互信任与信息透明是很重要的供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神才能够相互保持较好的合作。()使双方成本最小(互惠原则)VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。、实施VMI的好处、实施VMI的好处()成本缩减VMI缓和了需求的不确定性VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突VMI提高了补货频率使供需双方都受益VMI将使运输成本减少()服务改善VMI中在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。VMI可以使产品更新更加方便、VMI的实施方法实施VMI策略首先要改变订单的处理方式建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态透明性(对供应商)是实施供应商管理用户库存的关键。实施步骤:()建立顾客情报信息系统()建立销售网络管理系统()建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议()组织机构的变革案例:案例:家本地供应商和家海外供应商当前运作特点汽车公司A直接和多家供应商联系:投放订单维护订单跟踪定单状态收货卸货储存和备货检验和部件分类配送部件至装配线检查相关文档付款。跨越多个职能部门:生产计划质量控制物流管理信息管理财务存在的问题产能和仓库面积严重不足制造柔性相差存货质量问题和供应商的沟通花费大量的时间。案例背景案例背景VMI的构想将所有物流业务外包汽车公司A直接与PLM联系和供应商的沟通基本通过EDI方式。供应商PL(M)第三方物流供应商供应商X供应商供应商供应商……汽车公司A物流管理部门质量管理部计划部五、什么是JMI?五、什么是JMI?联合库存管理(JointlyManagedInventory简称JMI)是近年来在国外出现的一种新的有代表性的库存管理思想。JMI是解决供应链系统中个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。JMI强调双方同时参与供需双方在共享库存信息的基础上以生产为中心共同制定统一的采购计划使供应链过程中的每一个库存管理者(供应商、制造商)都从相互之间的协调性考虑保持供应链相临的个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致从而消除了需求变异放大现象。任何相临节点需求的确定都是供需双方协调的结果库存管理不再是各自为政的独立运作过程而是供需连接的纽带和协调中心。从这点看JMI实际上是供应链节点纵横两方面的协作。、联合管理库存策略、联合管理库存策略联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起它体现了一种简单的联合库存管理思想。传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货比如汽车分销商(或批发商)根据用户对车型、款式、颜色、价格等的不同需求向汽车制造厂订的货需要经过一段较长时间才能达到因为顾客不想等待这么久的时间因此各个分销商不得不进行库存备货这样大量的库存使分销商难以承受以至于破产。据估计在美国通用汽车公司销售万辆轿车和卡车平均价格是美元推销商维持天的库存库存费是车价值的一年总的库存费用达到亿美元。、JMI的基本思想、JMI的基本思想联合库存管理(JointManagedInventoryJMI)是指由供应商和用户联合管理库存。JMI是一种风险分担的库存管理模式分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。传统的供应链活动过程模型基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型传统的库存管理传统的库存管理传统的库存管理把库存分为独立需求和相关需求两种库存模式来进行管理。相关需求库存问题采用物料需求计划(MRP)处理独立需求问题采用订货点办法处理。一般来说产成品库存管理为独立需求库存问题而在制品和零部件以及原材料的库存控制问题为相关需求库存问题。在整个供应链过程中从供应商、制造商到分销商各个供应链节点企业都有自己的库存。供应商作为独立的企业其库存(即其产品库存)为独立需求库存。制造商的材料、半成品库存为相关需求库存而产品库存为独立的需求库存。分销商为了应付顾客需求的不确定性也需要库存其库存也为独立需求库存。供应链活动过程模型供应链活动过程模型基于协调中心联合库存管理的供应链过程模型基于协调中心联合库存管理的供应链过程模型原材料联合库存原材料联合库存原材料供应商将生产的成品直接存入制造商的原材料仓库变各个供应商的分散库存为制造商的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是:按公司的订单组织生产产品完成时立即实行小批量多频次的配送方式直接送到公司的仓库补充库存。公司库存控制的管理重点是:既保证生产需要又要使库存成本最小还要为分销商发好货。产销联合库存产销联合库存制造商总库承担产品储备中心的职能相当于整个全国分库的供应商。在分库所辖区域内设立地区中心仓库承担各分销商产品供应工作。中心仓库的库存产品由公司总库配送或分销商代储。中心仓库的管理人员由总部指派负责产品的接收、配送和管理。各中心仓库在联合库存协调管理中心即商务总库的领导下统一规范作业程序实时反馈产品需求信息使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息了解产品供应情况充分利用现有资源合理调配提高发货速度以最低的消耗实现最大收益及时准确保证分销商及市场的需求。、JMI的优点、JMI的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象降低了库存的不确定性提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带可以暴露供应链管理中的缺陷为改进供应链管理水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。、JMI的实施策略()建立供需协调管理机制()发挥两种资源计划系统的作用()建立快速响应系统()发挥第三方物流系统的作用()建立供需协调管理机制建立共同合作目标建立联合库存的协调控制方法建立一种信息沟通的渠道或系统建立利益的分配、激励机制()发挥两种资源计划系统的作用原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。在供应链系统中应该把两种资源计划系统很好地结合起来。()建立快速响应系统()建立快速响应系统快速响应系统(QR)是一种供应链管理策略目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存最大限度地提高供应链的运作效率。快速响应系统需要供需双方的密切合作协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。()发挥第三方物流系统的作用()发挥第三方物流系统的作用第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存增加了供应链的敏捷性和协调性并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。第三方物流系统在供应链中的作用第三方物流系统在供应链中的作用结语结语

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