交通银行客户经理薪酬激励制度

交通银行客户经理薪酬激励制度 第三章交通银行客经理薪酬激励制度初探 以旗银行为比较 第一节交通银行与花旗银行客户经理薪酬 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 比较及评价 一、交通银行与花旗银行客户经理薪酬激励制度的决定主体的比 较及评价 交通银行成立于1908年(光绪三十四年)，是中国早期四大银行之一，也是 中国早期的发钞行之一。作为在国内有100多年历史的国有股份制银行，其在薪 酬激励制度方面有着自己的特点。该特点主要是由于交通银行特殊的历史背景和 发展历程所决定。交通银行成立之时，正值资本主义生产力在我国萌芽，当时的 洋务大臣---清朝邮传部大臣上奏朝廷并经过慈禧太后批准成立的一家官商合办 的银行，官股四成，商股六成，总资本为1000万两白银。由于银行是在当时经 济发展形势所趋由官方主动发起成立的，所以，交通银行自成立之初，其银行所 有员工的薪酬就不可避免的沾染上了浓厚的官派作风。后来经历了北洋军阀和 国民党统治时期，但是其作为当时特定历史条件下官商共同经营管理的性质从没 有改变过，所以，交通银行员工的薪酬是由当时管理的官方照当时国家机构工作 人员的薪酬来制定。1986年，交通银行经国务院批准作为中国金融改革的试点 银行对外营业。2004年，香港上海汇丰银行投资近17亿美元收购交通银行19.9% 的股权，2005年6月在香港联合交易所上市，至此，交通银行迈出了战略性的 一步，银行内部的各种制度也经历着改革。根据《上市公司治理规则》关于薪酬 委员会(Compensation committee)的工作描述，交通银行薪酬委员会在制定薪 酬激励制度的时候，可以聘请中介机构提供专业的意见，薪酬委员会对董事会负 责。综上可以看出，交通银行所制定的薪酬制度代表的是股东的利益，因为薪酬 委员会就是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董 事及经理人员的考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 并进行考核，负责制定、审查公司董事及经理人员的薪 酬政策与 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。作为银行员工，不论是高管还是普通员工，对于银行薪酬都只能 够被动接受，无权参与银行薪酬的制定，因为其没有机会对薪酬制度提出建议和 意见。 花旗银行作为华尔街最古老的银行之一，已经有近200年的历史，目前是花 旗集团属下的一家零售银行，其前身是纽约城市银行，是美国最大的银行，也是 一家在全球近五十多个国家和地区设有分支机构的国际大银行。花旗银行虽然也 有薪酬委员会，但是由于花旗银行自成立之初就根植于一个弥漫着自由、平等空 气的国度，所以，在薪酬制度的制定上，从实际经营者到普通员工，其意志都能 在制度里得到某种程度的体现。因为薪酬委员会成员在制定薪酬计划前，先要制 定银行的未来战略目标和计划，建立在战略目标和计划基础上的薪酬制度也就是 每一个花旗人都愿意接受的，是真正的体现了花旗人意志的制度。 两家银行客户经理薪酬激励制度制定主体上的差异虽然是由于特定的历史和 文化背景所决定，但是，正是由于制定主体和制定该制度的过程中，参与主体的 不同最后导致了该制度对于客户经理激励目标的不同，交通银行客户经理的薪酬 制度由于受官派作风的影响，更多的是强调客户经理薪酬的保障和稳定功能，虽 然交通银行不断改革，客户经理薪酬激励制度也几经变革，但是，客户经理薪酬 制度的激励作用有限，而花旗银行由于银行员工尤其是客户经理在制定薪酬激励 制度的过程中可以充分参与，所以客户经理目标可以最大程度的与花旗银行的发 展目标实现统一，银行目标的实现在某种程度上也意味着自己个人目标的实现。 二、交通银行与花旗银行客户经理薪酬内容的比较及评价 交通银行的薪酬一般由四个部分组成:工资、奖金、津贴和福利计划。其中 薪酬的大体构成为:工资约占收入的55%--65%，奖金约占20%，津贴约占5%， 福利计划约占10%。目前交通银行不论是金融高管还是中级管理者，都没有股票 收入，更别说一般员工和客户经理(高级客户经理)了。交通银行客户经理(高 级客户经理)都是月薪制，与其他员工不一样的是，客户经理的津贴和奖金具有 低稳定性和高差异性。对于在年度考核中优秀的客户经理，银行的奖励的办法也 只是安排出省学习。 花旗银行薪酬一般由四个部分构成;基本工资、奖金、股票收入和福利计划。 各种薪酬比例情况如下:基本工资约占70%--80%，奖金约占10%，福利计划约 占15%，大多数没有股票收入，即时有也只有占很小的比重。但是，对于对银行 做出杰出贡献，在年度考核中优秀的客户经理，银行会给予相应的激励，如海外 旅行。花旗银行对于在中国地区表现突出的客户经理将给予其赴澳大利亚或者欧 洲旅游的机会，并且可以携带一名家属，该种激励方式不仅对员工起到了激励， 同时也赢得了客户经理家属对于银行工作的理解和支持，增强了客户经理对该工 作的自豪感。另外，给予其股票期权，增强了客户经理对于银行的忠诚度，把银 行利益与个人利益紧密联系在一起。福利制度中的培训也是有效激励客户经理的 另一个重要方面，对于优秀的客户经理给予更多的培训机会，如送往花旗亚太区 金融管理学院甚至美国总部进行培训，开拓客户经理的国际化视野，提高各种技 能，锻炼领导能力。 通过两家银行客户经理薪酬结构可以发现，交通银行客户经理薪酬中基本工 资占比较低，一定程度上降低了客户经理每个月的固定薪酬金额，奖金占比虽然 比花旗银行高出约10个百分点，但是，由于薪酬制度体现的不是客户经理本身 的意志，实现与否与自己的个人目标联系不大，所以，较高的百分比并没有起到 激励客户经理努力为银行工作的目的，最后客户经理可以从银行拿到的薪酬金额 也非常有限。另外，由于交通银行缺乏长期激励方式，客户经理对于未来银行的 战略目标实现与否淡漠，工作的态度和积极性也就大大的打了折扣。 第二节交通银行与花旗银行客户经理薪酬激励制度的文化背 景分析及评价 一、农耕文明与海洋文明对薪酬激励制度的影响及评价 中国上下五千年的文明都是建立在农耕文明的基础上，由于依赖土地为载 体，在大地上辛勤劳作，自给自足，所以农耕文明最显著的特点就是保守、平和、 中庸和稳定压倒一切。在这样文化背景下交行等五大银行的薪酬激励文化也有农 耕文明的影子，即薪酬制度长期不创新，跟不上时代的变化，在薪酬的分配上倾 向于平均主义，干多干少一个样。 花旗银行薪酬激励制度则是在海洋文明的文化背景下建立起来的，海洋文明 形成于多变的海洋气候、土地贫瘠、多丘陵并不适宜发展农业的欧洲和美洲，多 变的海洋气候使得在这样背景下的人们不断的向外开拓，培养和激发了人的创新 和进取精神。所以在这样文化背景下建立起来的花旗银行薪酬激励制度在确保公 平的情况下，充分尊重个人的个性和创造性，对于那些对银行贡献较大的客户经 理给予足够的激励。 两种文明制度下的客户经理薪酬激励制度的优缺点就显而易见了，交通银行 客户经理薪酬激励制度强调的保障功能，平衡大多数人的利益，这样背景下成长 起来的客户经理也容易在工作中养成“过得去”的心理，并且，多干并不见得多 得，反而有可能遭致其他同事的冷嘲热讽。花旗银行客户经理薪酬激励制度注重 激励，鼓励客户经理最大程度追求个人利益，并且个人利益实现的过程也是银行 利益的实现过程。 二、集体主义与个人主义对薪酬激励制度的影响及评价 集体主义是农耕文明背景下发展起来的核心观念。集体主义强调社会整体高 于一切，关注个人行为的社会影响，个人在情感上依附于组织。而个人主义则强 调个人本位的基本立场，坚持个人行为是社会行为的前提和出发点，认为社会的 主要目的是促进个人福利和发展人的个性。 受集体主义和个人主义思想观念的 影响，交通银行和花旗银行对于薪酬激励制度的差异主要体现在内部一致性，外 部公平性和员工的贡献上。 集体主义思想观念对交通银行薪酬激励制度的影响主要体现为:内部一致性 的影响，在集体主义文化主导的交通银行，银行内部薪酬级差较小。因为人们习 惯上更加关注薪酬的内部公平，级差较小的薪酬结构有利于整个组织的稳定，增 强整个团队的凝聚力，从而提高团队的整体绩效，所以，交通银行的薪酬政策很 主张员工内部之间的平衡。而对于外部，薪酬是否具有竞争力则不太关注，因为 地理位置不同等因素会影响组织竞争者之间的薪酬差距，所以经常可以看见同工 不同酬的现象;体现在客户经理这一群体身上，则是普通客户经理与高级客户经 理之间薪酬级别差较小，可变工资与固定工资的比值较小。对于客户经理所在团 队只有整个团队达成绩效目标时整个团队成员的报酬或工资可以上调，如果运用 个人绩效标准在团队中，则会破坏公司竭力营造的团队氛围。 花旗银行客户经理的薪酬水平的外部竞争性在一定程度上可以作为个人成 就的衡量标准，因为在一个高度个人主义的国度里，人们不能忍受同工不同酬的 现象，所以级别越高的客户经理，其可变薪酬占总薪酬的比例越大。花旗银行客 户经理工资上调是以个人绩效为标准的，个人成就被视为高价值而且应给予高报 酬，这与个人主义的文化价值观是暗合的，并且经过相关学者的统计分析，这样 的薪酬策略也更容易为人们所接受。 第三节交通银行与花旗银行客户经理薪酬激励与银行业绩的 比较以及评价 一、客户经理业绩与银行业绩相关性的分析比较及评价 交通银行客户经理的薪酬构成里没有股票或员工所有权计划的银行成果分 享策略。普通客户经理、高级客户经理都缺乏长期激励。对于他们，能够拿到的 仅仅就是绩效奖金和年终奖金，而绩效奖金和年终奖金都属于短期激励，短期绩 效虽然促进了银行资产的有效利用，也造成了交通银行成为了国内各家银行客户 经理的培训“基地”，成熟期的客户经理跳槽情况严重(云南省分行2009、2010 年度，有15%以上的离职率)。 花旗银行对银行的经营者采取“目标管理法”进行绩效评价。及在年初与经 营者制定银行的战略计划和目标，如何实际需要评价的要素形成绩效评价体系。 对于客户经理，则是在银行战略目标和计划的指导下，根据实际需要评价的内容 形成业绩指标评价体系(银行以整体业绩为指标体系，注重银行长期发展能力和 培育银行核心竞争力)，然后根据指标体系进行业绩评价，银行绩效达到预期， 客户经理不仅可以根据评价体系拿到属于自己的薪酬，并且可以分享银行发展成 果，及可以享受员工持股计划或股票计划。 二、薪酬成本与使用效率分析比较及评价 交通银行客户经理的薪酬由工资、奖金、津贴和福利组成，客户经理之间的 基本工资的区别不大。虽然奖金与客户经理业绩挂钩，但是，奖金是建立在团队业绩的完成基础上。至于津贴则是根据客户经理的级别按季度发放，不同级别的 客户经理之间的津贴区别也不大。至于福利，本来享受的福利项目就较少，并且 绝大多数都是属于公共福利，不同级别的客户经理享受的都是一样，所以交通银 行对于客户经理薪酬基本上区别不大，即不论银行业绩好坏，每年需要发放的客 户经理薪酬成本都是可以预期的。由于薪酬平均化，缺乏外部竞争力，所以交通 银行各级别的客户经理跳槽现象频现，交通银行成为了其他银行客户经理的培训 学校。而银行内部现有的很多客户经理又资历浅，对于银行业务不精通，没有办 法深入和长远的营销客户，从而导致了我行很多客户资源没有充分开发，很多优 质客户随着客户经理的离开也流失了。所以，综合评定后，交通银行对于客户经 理的直接薪酬成本低，但是培训和教育成本高，最后降低了银行薪酬成本的使用 效率。 花旗银行对于客户经理薪酬由工资、奖金、长期激励和福利构成，由于花旗 保持薪酬在各区域内的市场竞争地位这一原则，所以在中国的分支机构其客户经 理的基本工资都比国内银行客户经理的工资高。充分尊重个人创造的价值是海洋 文明的特点和个人主义在花旗银行的一种体现。所以，在客户经理的薪酬激励制 度上，只要客户经理对银行做出足够大的贡献，银行均会按照绩效业绩指标考核 体系下的相关指标进行奖励，银行与客户经理是一荣俱荣，一损俱损的关系。 第四章交通银行客经理激励制度的改革和完善 第一节交通银行云南省分行客户经理激励制度现状 交通银行云南省分行最早成立于1939年2月，曾在昆明、曲靖、大理、保 山等地设有12家分支机构。今天的交通银行云南省分行是从1988年7月成立的 交通银行昆明支行，1991年1月升格为昆明分行及2004年9月升格为交通银行 云南省分行。目前，交通银行云南省分行资产规模突破了500亿元，下辖曲靖分 行、玉溪分行、楚雄分行、红河分行和大理分行，在全省设有40多家分支机构 营业网点，广泛分布于昆明、曲靖、玉溪、楚雄大理经济发达的地州，业务范围 辐射云南全省，并具有独特的业务优势和良好的服务。经过20余年的励精图治， 交通银行云南省分行已成为省内一家发展战略明确、资金实力雄厚、机构网络健 全、经营管理先进、金融服务优质、财务指标良好的国有股份制大银行。目前在 职员工1400多人，客户经理300多人。 近年来，随着金融行业竞争日趋白热化，金融改革的步伐也不断加快。为了 在竞争中立于不败之地，各家银行必须具有自有特色的核心竞争力。尤其是加入 WTO以后，我国金融市场不断放开，外资银行、国内中小股份制银行不断的采 取“拿来主义”，对于人才的激烈争夺已经是一个不争的事实，尤其是对有着丰 富客户资源、经验又丰富的客户经理队伍。 目前交通银行云南省分行客户经理制度主要存在着以下问题: (1)客户经理薪酬宽带(broadbanding)较窄。根据交通银行云南分行目前 对于客户经理等级的划分情况，客户经理从客户经理助理到高级客户经理总共分 为七个等级，但是，不同级别客户经理之间工资等级线很短，没有等级的工资范 围变化小，而且各种等级客户经理的工资之间没有实现交叉。狭窄的薪酬带，与 目前交通银行扁平化的组织结构，流程化银行的建设，团队导向和能力导向的管 理战略不匹配，所以导致的结构就是银行内部职位等级的“官本位”格局仍然没 有打破，没有为客户经理实现多样化、更为宽广的职业生涯提供通道。客户经理 很多时候都是盯着职位晋升或薪酬等级的晋升，忽略了提升自己个人发展和能力 提高，因为绩效优秀的客户经理即使对银行贡献很大，但是由于其职位等级和客 户经理薪酬级别的限制，不能够拿到应有的薪酬。笔者对昆明市区内7家网点的 45名个金业务客户经理和公司业务客户经理访谈中，有40名客户经理对自己目 前在交通银行的薪酬待遇很不满意，客户经理要想拿一个比较体面的薪酬数字必 须通过职位的晋升和转换才能够实现。交通银行目前存在着的这一制度很大程度 上影响了这一基层骨干人员的心理感受、积极性和能力的发挥。 (2)忽略客户经理长期激励。交通银行目前客户经理的薪酬的包括工资、 奖金、津贴和福利。工资是客户经理完成基本工作以后都能够享受到的报酬，奖 金则是与客户经理的工作绩效挂钩，至于津贴则是补偿客户经理在特殊条件下的 额外劳动消耗和额外费用支出的一种工资形式。依据客户经理级别的不同，交通 银行云南省分行给予客户经理的通讯津贴、交通津贴的金额也不相同，但是不同 客户经理之间的津贴差别不大。2008年以后还取消了交通银行云南省分行一直 发放的住房津贴，这一举措，虽然在很大程度上降低了交通银行云南省分行对于 员工的支付薪酬成本，但是，却从某种程度上减弱了交行云南省分行薪酬制度对 客户经理这一群体的吸引力。一名成熟的银行客户经理一般都是从普通柜员，客 户经理助理到客户经理这样一个过程成长起来的。一名普通柜员要想熟练的掌握 银行高柜和低柜业务，学会基本的与客户在柜台上的沟通技巧，最快需要一年半 左右的时间，从客户经理助理到成为一名成熟的个金业务客户经理需要半年到一 年的时间，而公司业务客户经理则需要两年左右时间。从以上一名成熟客户经理 的成长时间来看，一般需要两年到四年左右的时间。从学校到成熟的交行人，客 户经理已经到了26、27岁需要考虑家庭和长远利益的时候，但是，由于交通银 行对于客户经理长期激励的力度不够甚至是缺失，导致交通银行成为外资银行和 各家股份制商业银行的培训学校，造成基层核心业务骨干----客户经理的大量流 失。在访谈的45名客户经理中，有34名客户经理是2008年以后进入交通银行 的，在问到交通银行客户经理薪酬激励制度中，那些值得深究，有何建议时，34 名客户经理都一致认为银行缺乏长期激励，之前一直实施的住房补贴的取消，给 正处于成家的他们造成很大的经济压力。同样的工作，只是因为晚些入行，错过 了住房补贴的时机，却没有其他形式的补偿，例如基础工资基数较高或者是满一 定年限的就可以享受其他的长期激励，为了寻求一种内心和经济上的平衡，条件 成熟的时候离开交行另谋出路也是他们中绝大多数人正在考虑的一种选择。 福利制度包括公共福利和激励福利两部分。公共福利主要由保险、休假，培 训、医疗组成。对于客户经理的激励福利，只有对于前面两年业绩相当优秀的个 金客户经理有免费参与AFP和CFP培训和考试，对于对公客户经理虽然也有关 于CTP等资格的认证和考试，但是，每一年云南省分行能够参与该培训和考试 的客户经理可以说是凤毛麟角甚至有的年份就没有名额。根据交通银行云南分行 人力资源部关于薪酬满意度调查中客户经理长期激励一项的数据统计，分行 2012年有245名客户经理，196名客户经理(约占80%)认为分行目前就没有对 客户经理长期激励。取消住房补贴，AFP、CFP和CTP证书的培训，每年能参 加的员工非常少，激励作用有限。201名客户经理(约82%)认为在交通银行工 作归属感。不强由此可见，云南省分行对于客户经理的公共福利项目就不多，而 激励福利制度由于覆盖面小，激励作用也非常有限。花旗银行目前正在向客户经 理群体实行的股票期权计划是把客户经理的长期利益与银行的长期的利益捆绑 在一起，在激励客户经理为银行的长期利益、长期发展而努力和留住优秀的客户 经理上取得了明显的效果。纵观交通银行的整个薪酬激励制度，对于银行客户经 理的长期薪酬激励制度还未建立起来，这是急需要交通银行云南省分行在人力资 源管理方面改善和推进的工作重点。 (3)客户经理绩效考核不完善。交通银行云南省分行目前的绩效考核是在 借助交通银行绩效管理信息系统的基础上，从客户经理客户管理系统里客户的存 款量、有效客户数量、利润收入和中间业务收入四个指标来进行考核。但是，由 于交通银行客户经理本身素质、考核部门的考核方式和考核系统的缺漏，并不能 够真的实现公平、公正的客户经理绩效考核。2012年交通银行云南分行新的考 核方案要求分行245名客户经理既能够做个金业务，同时也要具备能够为企业客 户提供服务方案的能力。但在实际工作中，分行136名个金业务客户经理并不熟 悉对公柜台常见业务的处理流程，更加不具备做个人贷款业务，小企业信贷业务 的能力，至于更加复杂的对公业务就更处理不了。109名对公司业务客户经理在 面对个人客户的各种投资、理财和其他个性化的理财需求时由于该板块知识的缺 乏和对分行个人产品的缺乏，往往没有办法提供准确、及时的理财和产品知识， 在处理个人客户之间的各种微妙人际关系的技巧上也比较缺乏。交通银行云南省 分行客户经理在实际工作过程中，都是个金业务客户经理和公司业务客户经理各 自为政，比较有前瞻性的行领导在领导本行员工实现各项指标的过程中，为了充 分发挥团队的战斗力和凝聚力把个金业务客户和公司业务客户经理糅合在一起，从而可以实现个金业务客户经理和公司业务客户经理联动为客户提供综合金融 服务方案。但是，目前，交通银行对于客户经理的客户管理系统上有明显的区分， 个金业务客户经理使用OCRM系统,而公司业务客户经理则使用ECRM系统，不 允许个金业务客户经理和公司业务客户经理同时拥有OCRM系统和ECRM系 统，所以，很多对公业务拉动的个金客户和个人业务并没有准确的计入公司业务 客户经理的绩效系统。而个金客户经理所做的小企业信贷业务和个人贷款业务所 拉动的对公有效户，对公存款、利润和中间收入也没有办法计入个金业务客户经 理的绩效系统。虽然这些业务所带来的相关绩效的权衡和考量最后赋予了各支行 行长，但是，由于该操作具有很大的主观随意性，并且，人性都倾向于认为自己 付出的比别人多，自己得到的远少于自己付出的，从而，认为自己受到了不公平 的待遇。在对各支行45名客户经理对于绩效考核的访谈中，38名(占84.4%) 客户经理认为自己的付出远大于支行给与的奖励，并且自己很多付出并没有得到 应有的回报，或由于考核制度，根本就没有体现出来。正是由于考核制度上的模 式和支撑考核的相关技术的局限性，导致了交通银行云南省分行对于客户经理的 绩效数据有限，从系统里并不能够清晰、完整和客观的反映客户经理的绩效。客 户经理很多时候并不能够通过绩效系统来预测自己可以得到的薪酬，都是在浑浑 噩噩的干着目前的工作，久而久之，对于这样一种缺乏透明和不可预测性的考核 方式产生了不满，最后选择了离开。 第二节交通银行云南省分行客户经理激励制度问题探讨及原 因分析 一、薪酬激励制度缺乏外部竞争性，弱化对客户经理吸引力 近年来，外资银行大量涌入，中小股份制银行也如雨后春笋般迅速成长起 来。鉴于银行客户经理在目前银行经营过程中不可缺失的地位，这些银行为了迅 速发展本行业务，纷纷高薪和高职位从成熟的大银行引进人才，尤其是从像建设 银行，工商银行，农业银行，中国银行和交通银行这样的国有大银行引进。花旗银行作为全球最大的银行，之所长期能够维持其不可超越的地位，主要原因是其 在人才吸引和激励上的措施很得当。花旗银行为了维持其薪酬对客户经理的吸引 力，每年在制定客户经理的薪酬标准和调整其幅度时都会参考摩根大通、美国银 行、高盛银行和美林银行等竞争对手的薪酬水平。同时，根据客户经理的职位和 其专业素养的稀缺程度给予高于市场标准的薪酬水平。通过市场调查，交通银行 作为五大国有银行，每年客户经理层面的流失率在17%左右，大量优秀人才的流 失，低薪酬，特别是缺乏与其业绩密切联系的有效激励作用的薪酬制度是重要的 原因之一。经过统计，交通银行云南省分行客户经理薪酬状况如下: 基层核心业务骨干——客户经理的流失，对于交通银行来说是不小的损失， 因为其掌握的客户资源也会随着离开而从交通银行流失，客户资源的流失对于交 通银行来说就意味着市场份额的下降，同时，交通银行对于其两到四年来付出的 培养成本也就付诸东流了。究其原因，主要是受到五大国有银行地位的影响，交 通银行管理体制上和制定薪酬制度时的程序缺少进行市场调查和与竞争对手的 比较，同时，为了维持一个较低的薪酬成本，更加弱化了交通银行薪酬对于客户 经理的吸引力。随着金融市场竞争的加剧，交通银行在薪酬激励制度上不具有外 部竞争力的局面有待改变。 二、薪酬激励制度欠缺内部公平性，挫伤客户经理积极性 交通银行薪酬制度虽然几经改变，但是其薪酬制度的设计套用行政级别，工 资的提升直接跟职位晋升相关，导致客户经理将其智慧用于职务的晋升，“官本 位”成为单一的提薪通道，使得客户经理的薪酬与工作绩效之间的敏感度不高， 同时，由于职务有限，极大的限制了客户经理的发展空间，很大程度上挫伤了员 工的积极性。 根据亚当斯的公平理论，员工会将自己的付出与所得与他人进行比较，由 此产生一个公平与否的认知。当员工认为自己的付出与所得与他人相比是公平 的，员工将会维持自己的行为，其工作积极性也将会维持或得到激励，当员工认 为自己的付出与所得与他人相比是不公平的，则员工将会停止自己的行为，其工 作积极性将会下降。 交通银行客户经理薪酬制度的内部公平性问题使得客户经理采取了相应的 工作态度，降低了客户经理对交通银行的忠诚度，甚至选择辞职，造成很多优秀 客户经理的流失，使交通银行客户资源和市场份额也相应的受到了影响，最终不 利于交通银行核心竞争力的提升和可持续发展。 三、薪酬激励形式单一，缺乏对客户经理的长期激励 马斯洛需求层次理论 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 ，人的行为是由动机引起的，而动机又是由需求决 定的，当人的一种需求满足时，就会产生另外一种需求，人在某个时期，总会有 一种需求占主导地位。交通银行对客户经理的薪酬项目主要是工资和奖金，对于 公共福利激励效果不明显，激励福利能够享受到的人非常有限，而长期激励制度 则根本就还没有建立起来。薪酬激励形式的单一性，加上长期激励的缺乏，是导 致客户经理离职的另外一个重要原因。 第三节交通银行客户经理薪酬激励制度的完善 一、优化银行内部薪酬激励制度 薪酬激励制度作为人力资源管理的一个重要方面，一项行之有效的薪酬激励 制度能够充分调动客户经理的工作积极性，实现银行业务的长远发展。交通银行 在重新制定客户经理薪酬制度时，有必要从以下两个方面来着手。 1、从战略层面明确银行愿景和使命，经营理念和银行核心价值观，让客户 经理感觉到银行的前途和利益与自己的前途和利益是紧紧相连的。人力资源战略 和机制必须紧紧围绕此展开。只有紧紧围绕银行的经营理念和核心价值观来制定 客户经理的薪酬激励制度，该制度才是有根的，也才能够得到实施和执行。 建设价值卓越的一流国际金融集团是交通银行企业愿景，提供更优金融方 案，持续创造共同价值是企业使命，诚信永恒、稳健致远是其经营理念，而责任 立业，创新超越是其核心价值观。在工作中丰富晋升渠道;丰富精神激励;提高 培训力度;加大福利份额等多种办法激励员工，提高员工的积极性,交通银行云 南省分行客户经理薪酬战略和薪酬激励制度都需以此为出发点和落脚点。客户经 理是金融服务的承载者和服务价值的创造者，优秀的客户经理在核心价值观的指 导下，贯彻执行交通银行的经营理念，建设银行愿景，履行银行使命。一支全面 发展、高素质的客户经理队伍需要交通银行完善、健全的客户经理薪酬激励制度 为支撑。只有围绕银行愿景、使命、经营理念和核心价值观不断的优化银行内部 客户经理薪酬激励制度，才可能建设和留住一批批优秀的客户经理。 2、“徒法无以自行”，一项好的制度最后如果没有办法执行，或执行的过程 中偏离了初衷，那么需要不断总结和克服该制度执行过程的各种障碍。客户经理 薪酬激励制度最后要落到实处，还得依靠每日、每周、每月和每个季度的绩效考 核和累计。考核要尽量避免依靠领导的判断和员工的互评等主观臆断方式，但是， 在目前交通银行绩效考核信息管理系统数据支持不够强大的背景下，客户经理的 绩效没有办法充分的通过绩效考核系统来反映，系统里反应出来的数据有些是其 他客户经理努力营销的结果，而自己的绩效却由于银行IT系统的不兼容和银行 管理上的一些习惯做法没有办法准确计入自己的绩效考核系统。虽然，分行人力 资源部门和绩效考核部门最后赋予了支行长可以根据客户经理的努力程度和对 支行业绩的贡献程度，适当调整客户经理的季度和年终奖金。但是，该种做法由 于具有较大的主观因素，即使各支行长尽量做到客观、公平和公正的来平衡奖金， 在实际中，仍然得不到绝大多数客户经理的认同。所以，为了保证目前交通银行 不断得到改善和优化的客户经理薪酬激励制度得到贯彻执行，并且达到预期效 果，该制度的执行方式和执行过程中的障碍需要不断的克服。 二、改善薪酬激励的外部环境 一项制度的得以实施并且达到最初预期的效果，还受到外部环境的影响。具 体来说就是社会与行业环境和法律环境。 社会与行业环境。在中国入世，金融业竞争日趋白热化的背景下，银行对于 客户经理的争夺大战开始。交通银行要想改变成为其他银行客户经理培训学校的 现状，给予客户经理一个合理的薪酬水平是非常有必要的，对于某些有着重大客 户资源和对银行贡献较大的客户经理更是应该给予其较高的薪酬。给予客户经理 高于行业平均水平的薪酬首先保证了银行对于核心业务骨干客户经理的吸引 力，其次，金融行业与其他行业相比，行业利润高、风险大，为了避免客户经理 在工作中做出违规行为和逆向选择，高薪可养廉。因为其一旦违规和做出逆向选 择，同时也意味着他(她)失去了这份长期的高薪职位，也加大了客户经理的违 规成本。 法律环境。交通银行客户经理薪酬制度的建立和实施一定要在法律允许的范 围内制定和实施，因为一项与法律相违背的制度最后是没有效力的。交通银行客 户经理薪酬激励制度要在不与宪法、劳动法等国家强制性法律相冲突的前提下制 定和实施，在充分考虑行业特点和员工差异的情况下制定银行自己的薪酬制度。 对内部员工一定要遵从法律制度的基本原则:公平正为原则，对外一定要让客户 经理感觉到自己为交通银行工作是一种骄傲，薪酬具有竞争力，地位受人尊重。 三、持续灵活的薪酬管理 薪酬管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，越来越受到银行的重视。 有效的薪酬管理不但能够充分矫正客户经理的工作动机，端正工作态度，使其不 遗余力的为银行战略目标而努力工作，提高银行效益，增强对银行的忠诚度，而 且能够增强银行的凝聚力，提高银行在日益激烈的金融市场中的竞争地位。世界 是五彩斑斓的，人的需求也是多种多样的，要使薪酬制度充分发挥激励员工的作 用，持续的灵活的薪酬 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 是必要的。 持续灵活的薪酬制度对于目前交通银行云南省分行来说，主要从以下两个方 面入手: 1、银行成长战略与银行客户经理薪酬激励制度 对于追求成长战略来说的银行，他们所强调的重要内容是创新，风险承担及 新市场的开发等，所以，与此相适应的银行客户经理薪酬战略是，银行通过与客 户经理共同分担风险和分享银行未来的成功来帮助银行实现自己的目标，同时， 使得员工有机会在将来获得较高的收入。所以，未来为了更好的发挥客户经理的 积极性，在短期内提供水平较低的固定薪酬，同时实行大幅度的奖金和股票期权、 保险等计划，从而使得银行客户经理在市场，风险和新市场的开发等方面兼顾的 同时，实现在中长期内较为丰厚的回报。交通银行云南省分行目前客户经理的固 定薪酬不论是在行业中还是银行内部都处于一个较低的水平，并且随着人力资源 部门管理者和支行长对于客户经理重要性认识的加强，开始加大了客户经理年终 奖金和保险在客户经理薪酬结构中的比重。创新，风险承担及新市场的开发等是 交通银行强调的重要内容，但是，与此相适应的银行薪酬战略却没有完全构建起 来。所以，未来为了更好的发挥客户经理的积极性，在短期内提供水平较低的固 定薪酬，同时实行大幅度的奖金和股票期权、保险等计划，从而使得银行客户经 理在市场，风险和新市场的开发等方面兼顾的同时，实现在中长期内较为丰厚的 回报。这一点对于交通银行客户经理薪酬激励制度进行持续灵活的薪酬管理有很 好的借鉴作用。 2、薪酬制度与客户经理向管理人员角色转变 在交通银行云南省分行传统的薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其担任的职 位严格挂钩的，所以，职位的变动必然导致薪酬的变动。一般来说，如果是向更 好的职位变动，那么这种职位的变化不会有任何障碍，但是，如果是同级别或是 向下一级别的职位变动，那么，客户经理就会不乐意接受。因为同一级别或者向 较低职位的变动并不会带来任何薪酬水平的上涨，但是工作岗位的性质要求客户 经理为了适应新的工作岗位，必须花费大量的时间不断学习新的技能，从而使得工作难度增加，辛苦程度增加，所以，一般客户经理会选择从事轻车熟路的原来 职位上的工作，而不愿意接受同级别或较低级别的职位轮换。为了实现劳动力资 源充分使用，对于客户经理向管理人员的角色转变之间需要设置合理可行的薪酬 等级，从而使得客户经理与管理人员之间的横向流动可以顺利进行。