浅析企业员工绩效考核制度

内容摘要 传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系，从不同层面的人员中收集考评信息，多角度、全视角对员工进行综合绩效考核，全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系，针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。 关键词：绩效考核(Performance Examine)；员工管理(Staff Management)； 政策导向(Policy-Oriented)； 目 录 内容摘要…………………………………………………………………………………1 目 录…………………………………………………………………………………2 绪 论…………………………………………………………………………………3 1.让员工参与考核 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的制定…………………………………………………………4 2.由“结果”导向“过程”……………………………………………………………4 2. 1 战略导向转换 …………………………………………………………………4 2. 2 向层次性转换 …………………………………………………………………4 3.从“绩效考核”上升到“绩效管理”………………………………………………5 3．1 考核目标贴近市场， 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 指标更加科学 ……………………………………5 3．2 流程管理贯穿始终，评价 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 全面多样 ……………………………………5 3. 3 激励方式要注重组合 …………………………………………………………6 4.企业运行过程中应注意的一些问题…………………………………………………6 4．1 要体现考评的个性化特点 ……………………………………………………6 4．2 要区分考评点的重要性 ………………………………………………………7 4．3 要使考评点具有可评价性 ……………………………………………………7 结 论…………………………………………………………………………………7 参考文献…………………………………………………………………………………7 论 绪 当前社会，市场竞争日益激烈，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境稳定性很低，难度也越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要。 绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。就目前而言，国内外的专家对绩效管理的理解和 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 都有自己的看法，国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而国外学者则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。事实上，无论是国外的定义还是国内的理解都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。 现在的大多数企业中，实行的都是德、能、勤、绩的传统考核方法。用“一把尺子量所有的人”，不考虑企业战略，不结合岗位职责，不依据工作成果，这样的考核势必造成工作与考核两层皮。那么，什么是真正的绩效考核？绩效考核的目的该是什么？员工与管理者只是考与被考的关系吗？如何制定出一套真正深入人心的考核方案？带着这几个问题，来谈谈我对企业员工绩效考核制度的认识与理解。 1.让员工参与考核方案的制定 好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。那么，什么是好的绩效考核？ 好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则与灵活相结合的，它给员工的感觉是成就自我价值，而不是冰冷的数字。 那么，又该如何去制定出一套好的绩效考核方案呢？实践总结出的经验是：走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门闭门造车的结果。而现实中的官僚主义绩效考核却随处可见。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 2.由“结果”导向“过程” 由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面： 2. 1 战略导向转换 不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。 2. 2 向层次性转换 企业中不同级别职位的销售人员，承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标；但销售部经理考核区域经理和销售代表，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。 企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以最终结果作为考核指标，忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性。另外，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致性上。为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以免有的主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。 3.从“绩效考核”上升到“绩效管理” 绩效管理是依据员工和他们的考核者之间达成的协议，来实施的一个双向式互动沟通的过程。与绩效考核的不同就在于，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是面向员工，多个维度，事前计划、事中管理、事后考核的过程。完成这一进步需要三大创新： 3. 1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学 考核目标，强调更加贴近市场。有两层含义，一是从下到上，绩效管理推动市场工作信息收集；二是从上到下，绩效考核更注重对市场工作的牵引。企业因所处市场地位、资源条件、生命周期、战略规划等的不同，对市场工作的要求也不尽相同。 例如，当企业处在市场领导者地位、产品处于成熟期、内部资源条件比较丰富、计划进入新的发展领域的时候，公司的市场目标就是要稳定产品的销售量，控制市场费用，以保证稳定的利润来源。在此情况下，绩效考核是以销售维持和费用节约为首要目标，引导市场员工深化客户关系管理。这时候，基于行为过程的考核就非常必要了。 3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样 绩效管理流程包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价、薪酬管理、员工满意度及积极性评价、人事决策与调整等环节。整个过程遵循PACD 循环法则，以不断改进绩效。绩效计划，这是绩效管理过程的起点，主要内容是进行职位分析、工作分析、人员资格条件分析。绩效沟通，指考核双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。收集数据并分析问题，实际是记录员工的绩效表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。绩效考核与评价一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 进行的正式评价。 通过前面几个阶段的工作可以发现，绩效管理工作有哪些成绩、有哪些优势需要继续保持和发扬、有哪些不足和失误需要改进，要进行认真的总结和分析。要对现有的政策进行修订，对员工的工作进行调整，以有利于员工的身心健康，提高员工工作的满意度，进而提高员工的工作绩效。 3.3 激励方式要注重组合 从国外企业的成功经验来看，绩效管理中的激励工具组合中有多种要素，如目标激励、工作激励、物质激励、精神激励、竞赛激励等方式，并针对竞争型、成就型、自我欣赏型、明星型、老化型等类型销售人员进行不同的激励组合。 营销人员在职业生涯的开拓阶段具有很高的成就导向，特别重视进步和发展的机会，所以激励中金钱和额外的福利非常重要。处于持续发展阶段的营销人员对公司的价值最大，但有可能绩效从此开始下降，此时用工作保障、工作丰富化和地位的提高来进行激励。衰退阶段的营销人员已经在精神上做好了退休的准备，公司能做的就是给他们一些继续工作和忠诚的理由，为他们安排一些特殊的项目以充分利用其知识和技能。 激励是一个体系，绩效不只与工资和奖金挂钩，奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效地管理绩效低下的员工可能更为重要。 4.企业运行过程中应注意的一些问题 一些企业尽管花费了大量的人力、财力和时间进行此项工作，但效果并不理想，甚至适得其反，因此在执行过程中应注意以下几个问题： 4. 1 要体现考评的个性化特点 由于员工的工作岗位、业务内容、技能特点、职责权限、影响范围等各不相同，因此，对员工各方面的要求与标准也有较大差别，这就要求在设计考核指标时要充分体现这些差别，使之具有个性化，不能一刀切。如对企业上层管理者来说，决策能力、驾驭全局的能力、号召力、系统运筹能力、用人和培养人的能力等应是关键考评点；而对于基层主管来讲，计划和操作技能、业务推进力度、现场管理能力等是主要考评点。 4. 2 要区分考评点的重要性 对于同一被考评者的各项考评点的重要性要给予区别，必要时可增加权数以量化指标，表示企业管理层对被考评者某一素质或能力的特殊要求。如对企业市场经理来说，市场策划与开拓能力、人际交往与公关能力以及谈判、沟通与协调能力等方面必须做到出色的程度，因此，设计问卷时可将这几项的等级分值订得较高一些。 4. 3 要使考评点具有可评价性 由于全方位考核法用于对各级员工综合素质和能力的考评，考评点多数是定性指标，因此，各项指标的内容要界定清楚，可以评价，能够衡量。 结 论 考评结果为被考评者提供了一份很好的工作评价与改进建议书，从中可以清楚地看出被考评者的优点与不足。如对考评结果存在异议，可以由人力资源专业人员通过集体座谈或个别访谈的形式进一步了解相关情况，然后再根据调查结果向被考评者当面反馈。其目的就是帮助被考评者找准不足，分析原因，以便在今后的工作中改进与提高。 考核结果要运用到培训开发和人员调配当中去，如属于技能知识不足，就要进行培训提高；在某一工作岗位表现出缺点或不足的被考评者，如果调换工作岗位，可能恰好发挥他的优点或长处。因此，从“岗得其人、人适其岗、人尽其才、才尽其用” 的原则出发，对这样的被考评者，人力资源部门可采取岗位轮换的方式，将其调整到更能发挥其特长的工作岗位。 参考文献： [1]英树志,曲立，我国高校绩效考核中存在的问题和对策[J]，北京机械工业学院学报,2005. 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