开发指导能力

nullnull开发能力指导训练 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 教程主讲：赵阿兴 研究员中级职业经理人资格认证培训人事部全国人才流动中心与职业经理研究中心联合举办 职业经理评价与培训项目null主讲人介绍： 赵阿兴 教授，研究员，资深专家 中国管理科学研究院研究员，资深减灾专家，加拿大温哥华工商学院（VIBT）兼职教授，智利大学客座教授，香港大学客座教授，研究生导师，重大自然灾害联合办公室协调员，北京奥运智能交通管理咨询专家，联合国气候变化署CDM项目投资咨询专家，中瑞国际投资管理公司首席风险顾问，剑平国际集团(JPR Int.) 资深管理咨询顾问，UID国际集团文化教育投资公司常务总经理，北京振兴之路国际文化教育交流中心董事总经理。null 曾经担任世界银行所属FORDLE INVESTIMENT AND CONSULTEE COMPANY总裁特别助理及风险管理高级顾问；华泰财产保险有限公司风险管理高级研究员；中国地震局地质研究所外事办公室主任等职务。 曾参加多项联合国开发计划署和联合国教科文组织的国际合作项目。是国际自然灾害学会（NIH）最高奖――优秀论文奖的首位华裔获奖者（1992年）。 集30多年的风险管理和应急预案的研究、 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、编制、实施和咨询经历，积累了丰富的灾害管理经验，以及完备的专家库、知识库、决策库系统。从官员、学者、经理人、咨询师，一路走来，在风险识别、灾害损失预测和评估、风险管理、应急预案和智能决策系统的理论研究和应用方面，出版论文近百篇。使众多中外组织和企业受益。null学术组织 中国自然灾害防御协会保险专业委员会： 协调员 中国保险学会： 会员 中国地球物理学会： 会员 中国地质学会： 会员 国际减轻自然灾害学会： 会员 国际地震和地球内部物理学会： 会员 美国地质学联合会： 会员 国际降低灾害风险框架工作组： 会员null学 习 目 标：员工能力开发指导简介人力资源的规划能力 任职资格的要求能力 人才开发的结构能力 类型和层次设计能力 培养和提高指导能力 职业生涯的开发能力 解决冲突的处理能力null第一部分 确定组织人力资源规划及 员工任职资格要求的能力员工能力开发指导简介什么事让老总们夜不成眠？ 什么事让老总们夜不成眠？ “让组织的老总们夜不成眠的三件事是什么？”如何吸引高素质的人才？ 如何留住优秀员工？ 如何开发现有员工的技能？人才是一切组织的生命基线！null人力资本对目标项目的贡献 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 德才人柴人財人材人才人在null判断椭球的应用人力资源规划的流程示意图人力资源规划的流程示意图 人才需求状况人才供给状况人力资源的战略规划与目标设定团队的人力资源规划与实施需求外 部 招 聘内 部 开 发人才招聘的重要性人才招聘的重要性麦肯锡的调查显示： 一个优秀的经理可以为组织带来： 制造业——130%的利润增长 工业服务业——80%的利润增长 金融服务业——50%的利润增长 对任何组织而言，找对了人就已经确保了60%的成功招聘员工需考核的指标招聘员工需考核的指标“三件”的考核指标： 硬件：外形等可见指标（身高、相貌等） 配件：资历等附属指标（学历、经历等） 软件：内在的潜在素质（气质、品行等） 在硬件和配件相同的情况下，只有在软件开发和应用方面具有强大潜力和功能的配置组合的整机，才能够担当起超级功能的有效运行能力。人才流动的代价人才流动的代价 有些组织，特别是国际性的组织机构花费在人员流动上的成本损失是支付给员工年薪的1.5至3倍。 其中56％的经理人员和64％的普通员工平均每年有12次考虑过离职。 有38％的经理人员和47％的普通员工不满意他们现在的工作现状。 高级管理人员的流动影响更大，而“空降兵”往往难以真正解决组织内部的痼疾问题。组织内部人才开发的机制组织内部人才开发的机制员工的任职资格与能力要求员工的任职资格与能力要求null第二部分 明确人才开发的结构 类型和层次的能力员工能力开发指导简介管理者个人发展路径的转折及其挑战管理者个人发展路径的转折及其挑战从“自己做”到“带别人做” 如何建立组织的愿景“凝聚力”如何建立组织的愿景“凝聚力”以“三情”比喻组织团队的愿景建设 激情： 好比是鲜切花，可以维系几个月的艳丽 爱情： 好比是盆栽花，可以保持十数年的生命 亲情： 好比是常青树，可以地老天荒绵绵不倦null面对复杂的个人偏好和价值取向，如何让这些个性千奇百怪、专长不一的“一群人”，变成一个“团体”，管理者的大智慧，尽现于此。组织负责人的规划和设计作用企业管理者最重要的就是建立与维护良好的工作环境，使员工积极努力工作，以完成企业的目标和使命。人才的组合正是人类奥妙之处。如果是机器，一加一必定是等于二。但是人的组合如果得当的话，一加一往往变成三甚至是五。反之，可能变成零甚至是负数。 ——松下幸之助组织负责人的角色定位组织负责人的角色定位组织 负责人发起人教练员传达者 鼓励者示范者协调者推动者指导者组织负责人两项特殊的任务组织负责人两项特殊的任务杜拉克认为组织负责人的任务: 第一，是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。 第二，是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期要求。 作为组织负责人应该做什么？作为组织负责人应该做什么？在团队中—— 你被要求做些什么？ 你如何着手去做？ 你曾遭遇过哪些困难？ 这些困难是怎样被克服的？ 你在哪里获得了成功？为什么？ 团队领导在哪些方面做得好？ 而在哪些方面他们又没有做好？ 如果由你负责，你做的会和他人有什么不同？领导者要带给团队成员什么？领导者要带给团队成员什么？带给团队成员必须有值得努力的目标 团队成员清楚地知道他们自己的角色 团队成员之间相互支持 他们知道自己必须实现什么 成员能找到适合的工作方式 他们经常检查自己做得怎么样 团队气氛轻松愉快 在团队中能够更好地体现自我价值成功的团队领导者，他们知道要什么，而且能够鼓舞他人取得巨大的成就。null团队整体目标是什么？团队成员们的共同愿景（shared vision）是什么？ 要求团队成员做些什么？什么时候完成？ 组织内部中团队成员的能力如何与外部资源融合？ 目标是否具体、明确、有挑战性并可以衡量？ 如何定义团队的成功？怎样评价团队成员的成功？ 可以提供给团队成员可用的资源（人力、时间、财力、设备等等）有哪些？明确团队的目标null开发新产品 为客户提供新的或更好的服务 在某个事件之前组织一项活动 为某个特别的原因筹集资金 帮助困难的人们解决问题 在某段时间处理突发事件团队目标有哪些？目标是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键。组织负责人不同类型的工作风格 组织负责人不同类型的工作风格 如何与工作风格不同的人合作如何与工作风格不同的人合作null如何提升团队的共同愿景愿 景 视觉图像文字描述标志性实 物行为修炼仅仅具有团队成员的共同愿景和使命还很不够，还要把它们转化为团队成员要追求的目标和要采取的步骤。将愿景转化成目标将愿景转化成目标为实现愿景的鼓动性的描述， 使团队成员愿意为之付出努力。团队领导要让成员明确目标应该是什么。 而不是一味灌输你自己的想法。 回答团队成员可能对目标提出的置疑。 如何让他们接受愿景并以此目标为个人发展目标。找准每个人的位置找准每个人的位置每个人都很关心自己在团队作为什么样的角色出现 大部分领导者没有亲自选择其团队成员的机会。 关键的要点是能够做到在实现目标方面的沟通。 团队中每个人都很清楚自己应该扮演的角色。 人们的角色可能会有重叠但是绝不冲突。 不同角色和技能的组合，足以完成手头上的任务。 如果能识别出人们的能力和偏好，那么对分配角 色和应对变化都会有帮助。 null高瞻远瞩的领导之才 骁勇善战的领军之才 出类拔萃的技术之才 足智多谋的策划之才 开拓进取的营销之才 明察秋毫的监察之才 能言善辩的公关之才 求真务实的管理之才 忠于职守的业务之才 实事求是的稽核之才 曾经失败的创业之才 吹毛求疵的检查之才 追求完美的艺术之才 雷厉风行的执行之才 怀才不遇的颓废之才 惟利是图的钻营之才 百折不挠的开拓之才 去伪求真的情报之才 各种人才的类型团队人才的结构团队人才的结构联想集团总裁柳传志认为人才分为三类： 一、 能独立做好一件事情的人 二 、可以带领一群人做好一件事情的人 三 、能够制定战略、带队伍、做出大事情的人 人才开发结构的策略人才开发结构的策略足球比赛时由于队员位置排列结构不同，也会直接影响比赛成绩。 企业的组织结构是否合理，直接影响工作流程及沟通的品质。 运用协同式组织结构，加强部门之间的沟通联系、工作配合，完善企业内部岗位轮换制、替补制，为管理人员更好地成长和发挥才干创造广阔的空间。 null人才开发的基本方法测兴趣、潜能测评、找准最佳定位愿定学做选择职业方向、确定职业生涯目标学习、更新知识，实践终身教育企业工作实践、职业生涯实践企业发展目标、职业生涯发展远景null第三部分 培养提高指导员工的能力员工能力开发指导简介开发指导是什么？开发指导是什么？ 未来经理人将从监督者转变成教练与指导者。 ——约翰·奈斯比 “管理者是否称职，可依据部属的工作成果来评定。” 部下的素质低不是你的责任， 但是不能提高部下的素质就是你的责任。 ——海尔集团指 导： 是一种为了他人的发展而奉献的机会。这是一种双向的伙伴关系。双方共享所拥有的知识和经验，以便最大限度地发挥接受指导者的潜力并帮助他们达到自己的目标。null指导的含义 指导的作用 指导的作用指导的作用： 是团队管理者能发挥员工潜力，使其业绩表现最佳。指导不仅在员工表现卓越的方面，也在需要改进的方面通过不断地反馈帮助员工提高。 1．  熟练和成功地处理出现的新情况。 2． 鼓励掌握新的技能并提高现有技能。 3．  处理情况时帮助他们提高自信。 4． 指导员工是他们工作的责任。指 导null明确的企业价值观念和是非 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 -人性善？好人与坏人，提拔什么人，奖励什么人 如何避免教会徒弟，饿死师傅的问题？ -拥有知识的人为什么愿意与他人分享知识？ 如何面对东方文化的挑战？ -祖传秘方，独门绝技,在企业中学到的知识属于谁？ 如何在组织上有所保障？ -如奖惩，晋升等，对经理人分享知识的基本要求解除指导者的疑惑指导员工的误区-1指导员工的误区-1误区一、指导员工没有确切的定义 误区二、指导员工是用笑容管理 误区三、指导员工不过是师徒相传的代名词 误区四、指导员工就是当啦啦队长 误区五、指导员工会占用许多时间 null误区六、指导员工是一种心理治疗工作 误区七、一剂妙药对所有员工的问题都灵验 误区八、有些人就是无药可救 误区九、指导员工不会增加盈利 误区十、如果指导员工成功，他们会远走高飞 指导员工的误区-2null知识型工作者的需求特征管理知识员工的原则管理知识员工的原则协调人际关系 知识员工很少依赖管理层，反而员工之间有着互相依赖的关系。靠个人的技能和知识来互补不足。因此，员工之间信任与他们对工作的满意度也有着密切的关系，相互融洽使知识员工投入工作。 自主大于控制 知识员工都是具有专业知识的人士，他们在工作上要求相当高的自主性，并享受在工作过程中对决策的影响力。对知识员工过分控制会扼杀创意，过于放任便不能控制结果，提高了风险。管理层应为工作定下目标，知识员工用什么有创意的方法将它完成，则管理层尽量少干预。 注重晋升机会 知识员工将职业放在第一位，企业第二位。他们渴望的是在行业内晋升，而不单是在企业内晋升。换言之，他们会在各方面提升他们的专业技能，来获得行业内的认同。成功的指导应为…成功的指导应为…1．  象良师益友 2．  问题解决者 3．  帮助别人找到方法排除障碍 4．  认同员工及团队的成就 5．  嘉奖员工和团队 6. 鼓励好的行为 7 . 发展良性反馈帮助员工改进行为 8. 主管必须与员工达成共识 如何成为被指导者心灵的“港湾”如何成为被指导者心灵的“港湾”三付“灵丹妙药” 倾听和沟通： 互换立场地倾听、倾诉和心聊，使被指导者从内心深处接受你的指导和帮助。 支持和支援： 设身处地地从被指导者的需求角度，给予必要和可能的实际的帮助，特别是细小的保障。 可以依靠的“窝” 成为被指导者可以休整、喘息和思考的“动力补充站”指导能带来的效益指导能带来的效益组织资源的利用更加有效 掌握新技能，增强自我竞争能力 克服个人的弱点，发掘自己的潜能 扩大个人的工作能力范围 为担负新的岗位职责作好准备 明确工作绩效目标，并朝着该方向努力 工作满意度提高，员工的工作动机加强 经理与直接下属之间的工作关系改善 工作团队更富有创造力培育指导部属的重要性和意义培育指导部属的重要性和意义培养人才降低风险分担任务提高士气提高成效如何指导员工的工作如何指导员工的工作检查员工是否明了自己需要做些什么 是否能够拟订其实现目标的日程和计划 指导其他员工工作的能力，前提是要维护组织和客户的利益 提供具体详细的指导 解释目标背后的基本原理 当提出要求时，要提供清晰的目标和制约因素 组织的资源配置和可能提供的帮助提高经理人的指导能力 提高经理人的指导能力 成为一个富有成效的指导者， 应当注意做到： 要观察而不要评判 要积极倾听 提出建设性的问题 提出自己的观点 给予和接收反馈 取得一致意见开发指导者的职责开发指导者的职责指导是一种双向的伙伴关系，双方共享所拥有的知识和经验，以便最大限度地发挥接受指导者的潜力并帮助他们达到自己的目标。 经理人需要具备各种不同的能力以便与他人一同工作，而充当指导者的角色便是其中的一种能力。 开发指导的目的开发指导的目的明确工作绩效目标，并朝着该方向努力工作，满意度提高，员工的工作动机加强 通过不断学习来充分发掘员工的潜能 扩大员工的工作能力范围 克服员工个人的弱点 掌握新的技能，从而工作起来更富有成效  为担负新的岗位职责作好准备 经理与下属之间的工作关系改善 工作团队更富有创造性 所有的一切努力和成就，都是职业经理人的业绩如何提高指导能力如何提高指导能力提高经理人的指导能力，关键问题是如何协助和促进他人的发展，并创造一种适合他人发展的环境。 提出自己的观点 始终积极倾听 提出建设性的问题 给予和接收反馈 达成一致的意见 消除沟通的障碍指导谈话的技巧指导谈话的技巧谈话的准备有哪些： 谈话双方的环境和心态如何？ 希望谈话的成果是什么？ 最关键的核心问题是什么？ 谈话的方式是什么？ 预期会碰到什么方面的困难？ 如何处理谈话中的突发事件？ 选择指导时间的技巧选择指导时间的技巧指导是不间断的一个连续的过程 不要期望通过一次指导就能解决所有问题 当员工有指导要求时，就要为他们提供指导 定期进行指导的人，其指导效果会更好一些 要努力寻找机会提高你的指导技巧 抓住时机要“当场”进行非正式的指导 信任使指导成为可能，而通过指导又增加了信任 有效指导的技巧 有效指导的技巧 将任务划分成小的阶段以便逐一按进度完成，这样可以树立信心并保持工作干劲 指导不要主题太多，要集中在一个或两个主题上 保持周围环境舒适良好，保证指导不会受到干扰 预先制定好基本的规则 预先树立良好的工作风格，并指定反馈方式提高指导技能的技巧 提高指导技能的技巧 你的下属可能会效仿你的行为，提出大量开放式的问题。大多数管理人员很少提问题。 以积极的倾听为主。 不要去谈论属于机密的信息。否则，你的下属就不会信任你。 不要替他人解决问题。那样，他们就学不会如何做出高质量的决策。要善于引导他们。 成功辅导的十条戒律成功辅导的十条戒律1、尊重和欣赏别人的差异，并有根据地对他们进行指导。 2、自由地、经常地与其他人分享知识和专门技术，作为回报要求对方同样这样做。 3、无论何时发生变化时，鼓励员工提出建议。 4、确保员工知道他们被期望干什么。 5、总是走在最前面并与人真诚相待。 6、公开的和诚实的进行传达。 7、使员工专注团队的效率和目标，并同样重视个人贡献。 8、对干得很好的工作诚恳地赞美和认可。 9、寻找帮助他人开发全部潜能的新方法。 10、鼓励团队成员互相理解、尊重和支持。领导者的指导方式 领导者的指导方式 指导的方式并不止有一种，甚至正确的方式也不止有一种。相反，有效的指导可能表现为多种形式，它决定于领导者的个性和领导风格。不要用你自己的绩效作为标准来衡量他人。要求你的下属都具有象你一样的能力和干劲，这是不现实也不公平的。当一名树立良好典型的模范。八种主要的指导方式 八种主要的指导方式 1 核心影响者2 正式的和 结构化的6 空幻的指导 3 轻松的和 非正式的4 手把手地教 8 不易识别的教练5 即席指导7 群体或团队指导他人的方针 指导他人的方针 1、鼓励实质性的指导。 2、重视和估价你的时间。 3、传递指挥棒。 4、使员工采取行动。 5、提前决定你怎样评估你的指导效果。 6、突破樊篱寻找一个伟大的教练。 7、鼓励同事间的指导和反身教导。 8、准备满足你正指导的人们的期望。案例学习案例学习迪斯尼公司： 为了遵守公司的传统观念，公司要求员工在最初的几天里参加一个叫做“迪斯尼传统课程”的培训班。同时，迪斯尼公司的人力资源开发部经理会花费两个礼拜的时间为广大的一线员工进行现场培训，这种把培训带到现场去的培训方式打破了公司的惯例。 贝尔北大西洋公司： 公司通过安排一种被叫做“监控循环”的培训和辅导课程，使得员工自然能够从中得到互惠。在这一监控循环中，中级管理者与高级管理者在不同的领域开展交流和共事，共同应对各种挑战，由于高级经理人员不断地传输自己丰富的工作经历，因此，结果是通过一块儿共事和解决一些具体问题，双方都很快地扩大了自己的知识面并且丰富了工作经历。用微软的方式开展指导 用微软的方式开展指导 微软公司目前正在积极推行的领导力开发的实践活动： “穿着别人的鞋子走走”。让员工去别的部门转转，看看他们都在干些什么。 树立模范的带头作用。 为员工提供将自己的能力展示给高层领导的机会。 鼓励继续教育和从全球视角的角度来学习。 安排午宴为团队成员提供与高层接触的机会。 让某人代替你去参加会议——鼓舞士气的绝妙机会！ 让员工承担更多的责任以便让员工挑战自己的弱点。指导和管理的区别指导和管理的区别管 理命令 指示 利益关系 权威 当前需要 具体结果指 导建议 征询 伙伴关系 自由 长期发展 多种结果指导制订行动计划指导制订行动计划帮助被指导者确定切实可行的目标。 帮助被指导者确定为达到目标所需完成的任务。 列举可能会出现的障碍，并集思广益提出解决的办法。 确定需要补充哪些方面的指导性支持。 要在意见一致的基础上共同工作。指导方式的个性化 指导方式的个性化 培训性指导null指导要集中在一个或两个主题上。 保持周围环境舒适良好。 保证指导不会受到干扰。 预先制定好基本的规则。 预先树立良好的工作风格，并指定反馈方式。 将任务划分成小的阶段以便逐一按进度完成，这样可以树立信心并保持工作干劲。有效指导的技巧 如何进行直接的指导？如何进行直接的指导？用具体的例子提供建设性的反馈 提供需要的指导和援助 当员工学会新技能、知识和能力时，通过反馈和鼓励树立他们的自信心 当在工作上指导他人时，确定他们理解了你的指导。 提供备选的资源或配备可以给予所需发展支持的人员。 当在工作上指导他人时，亲自示范怎样做。 提供 同步 指导 支持性指导支持性指导支持性指导null 工   作   意   愿     高 工作能力 低 工作意愿与能力的阶段组织开拓的判断结构示意图组织开拓的判断结构示意图强 组织业务能力 弱大 行业吸引力 小ABCD始终对效果进行跟进始终对效果进行跟进确定进行跟进谈话的日期，并确保按时进行。 检查被指导者已经取得的进步。 不断进行观察并给予支持。 询问被指导者在如何工作，以及他需要指导者给予什么帮助。 确定行动计划中可能需要修改的部分。 征求指导谈话的意见，了解哪些方面需要进一步改进。选择指导时间的技巧选择指导时间的技巧上岗前 接受新任务时 受到挫折之后 遇到特殊的情况 定期培训工作检讨 授权之前 升迁之前 情况复杂 部属请教提高指导技能的技巧提高指导技能的技巧不要去充当心理学家的角色。这是不合适的，况且你可能不胜任这样的角色。 提出大量开放式的问题。大多数管理人员很少提问题。 当一名树立良好典型的模范。你的下属可能会效仿你的行为。 不要去谈论属于机密的信息，否则，你的下属就不会信任你。 不要替他人解决问题。那样，他们就学不会如何做出高质量的决策。要善于引导他们。 不要用你自己的绩效作为标准来衡量他人。要求你的下属都具有象你一样的能力和干劲，这是不现实也不公平的。null启发法指导的步骤赞赏对方的艺术赞赏对方的艺术1．赞赏要及时，不要错过对职员褒奖的机会。 2．不要忘掉对职员进行奖励这件重要的事请。 3．赞赏最好在当众面前进行。 4．建议应真心实意地进行，拿出真挚的感情。 5．表扬最好通过第三者进行间接反馈。 6. 表扬要即时兑现。 7. 物质奖励与精神奖励并重。 8. 优先考虑突出获奖者的精神和心理需求。null 保健因素 工薪与福利 工作条件 绩效政策 地位升迁 安全感 工作内容 办公环境 个人生活员工激励方式 激励因素 成就感 认同感 工作兴趣 责任感 进步感 职业规划 学习型组织 愿景null1．关注工作环境的影响。特别是心理和精神卫生方面的健康。 2．组织职工开展文娱、体育活动，增强职工的体质。丰富员工的精神文化生活。 3．注重员工的福利事业。 4．对于员工个体的困难，给予关心 和帮助，重点在寻找解决困难的 途径，体现组织的温暖。 5. 关心残疾和女性员工的特殊困难。 关心员工生活如何明智地接受他人的批评？如何明智地接受他人的批评？1．了解批评者的批评重心，切忌武断。 2．不要急于反击或找借口辩解。 3．不要假装“同意”或一直缄默不语。 4．设法使气氛缓和下来。 5．对批评要有准确的判断并采取相应的对策。 6．应当肯定批评者的善意。 7. 适当场合和地点、环境的解释和说明。责罚员工的注意事项责罚员工的注意事项1．坚持“启发胜过指责，激励优于责罚”的信条。 2．上司对员工所做的不满意之事，不能采取轻蔑态度。保持对员工的尊重和尊严是千万的主要！ 3．虽然要求清楚说明，但必须避免一味找毛病的态度。点到为止！ 4. 对员工的过失、错误，不可以做不必要的扩大责罚。善意的、诙谐的批评效果可能更好！ 5．消除上司与员工以往的隔阂，使彼此更为接近。 6．任何人都有自失败中学习的能力与意愿。 7. 尽可能不在众人面前责罚员工。null通过合适的需求分析、指导、支持以鼓励他人学习和发展。 提供直接的指导。 给予仔细的指导、建议和工作示范。 确定他人理解了你的解释和指导。 提供支持他人发展需要的工具和资源。 加强沟通 ，衔接工作关系，排解纠纷。如何开发促进员工的发展首先，发现优势首先，发现优势盖洛普的专家们经过大量的调查与研究得出的结论。 他们提出，人们常常忽略了这样一个基本的事实： “人的某些习惯是不会改变的， 不要为填补空缺而枉费心机， 而应该更多地发挥现有优势， 做到这一点已经不容易了。”团队能力培养团队能力培养在德尔福，“如果一个部门经理的下属中，总是得不到提拔，那么，他也同样没有升值的机会”。作为你的团队成员，如果你们不能共同提高，就会制约团队的效率。“木桶效应”就是这个道理，最短的那块木板决定着木桶的容量，要想承载更多，就得补齐这块木板才行，使得团队取得更大的成功。 既然开发与指导是必须履行的职责，那么就应该敞开心扉，襟怀坦荡，满腔热情地培养你的部属。这也是最能体现你的职业风范的之处。培养能力的方式培养能力的方式 专注他人的优点，运用个人的长处 制定团队的开发指导计划，实行目标管理 提供必要的保障和支持 （精神、文化、物质） 允许并支持员工发展个人特长 、兴趣和偏好 创造额外的学习机会 ，分享组织的成功经验 不带个人偏见，以绩效考核员工 为员工做长远的职业设计，树立职业价值观 坚持共同愿景前提下的沟通、尊重、关爱工作绩效指导工作绩效指导 制定明确的绩效计划 符合“SMART”标准的目标 做好跟踪的工作 分析绩效差的原因 辅导与反馈 指导新员工 向员工提供清晰、及时的反馈 保留你和员工交流的记录 掌握绩效情况的记录选 拔 提 升选 拔 提 升如果你和你的下属都得到了提升，表明你在团队业绩方面的成功。 同时也意味着你在开发指导员工方面表现优异。 你和你的团队都能从开发指导的过程中受益。null 第四部分 员工职业生涯开发的能力员工能力开发指导简介员工的人生价值追求员工的人生价值追求 —— 动 机： 寻求稳定的/可预期的将来 寻求认同/赞誉/尊重 寻求对人力/资源的控制 寻求财产/财富/高质量的生活 寻求独立/自己决策的能力 寻求专业领域内的成就认同 寻求变革和创造性的确认 寻求真正有价值的事物—需求： 安全 地位 权利 物质回报 自立 归属感 寻求良好的关系 追寻意义定义成功定义成功你希望达到的人生境界是什么？ 假如生命还有一个月，你最想做的事情 是什么？ 今年我想得到什么？ 五年内我想得到什么？ 一生中我想得到什么？ 某天，当我有了时间，我要…… 什么是衡量成功的标准？ （成就功业、政绩或事业/获得预期的结果，达到目的）null成功来自于失败？成功来自于失败？爱迪生为设计一种乳胶生产设备尝试了7000次，为发明灯泡实验了11000次。在他去世之时，他拥有了1052项以他的名字命名的发明专利。 詹姆士·迪森花了5年时间，耗费了5127个模型用以发明世界上第一个无袋式真空吸尘器。在生产该吸尘器之前，他已经因世界各地的专利申请费而濒临破产。如今他正式成为英国第一位拥有亿万家财的发明家。 沃尔特·迪斯尼为他的动画片跑了312家银行才得到支持，他还曾破产七次。林肯的成功之路林肯的成功之路1831年--生意受挫 1832年--议会竞选失败 1834年--生意又遭挫折 1835年--心爱的人去世 1836年--神经失常 1838年--第二次政治竞选失败 1843年--国会竞选失败 1846年--国会竞选又一次失败 1855年--美国参议院竞选失败 1856年--竞选副总统失败 1858年--美国参议院竞选失败 1860年--亚伯拉罕·林肯当选为第16届美国总统确立人生发展的目标确立人生发展的目标为什么要确立目标 要实现你关于成功的梦想，你还得设定目标 目标是你达到成功境界的垫脚石 成功之士确立目标立志长 实现你个人对成功的定义 满足你的角色理想是什么 真正成功的人则把目标写下来 你的志向不过是些没有土壤的种子，除非你把它们记在纸上 写下目标是实现目标的开始考虑自己的目标考虑自己的目标深思熟虑之后，根据自己的真实意愿，以及可能的条件，写下你的一些理想和愿望， 把这些理想和愿望进行筛选，挑选你的潜在目标。写下来，再筛选，以帮助自己明确目标。 写出的目标应该是现在时，肯定式，例如： 我是－－ 在某年某月某日，我要－－ 到某年某月某日，我要拥有－－ 不要写成：我将－－ 或 我不 －－ 虽然不能保证你在某个时间一定达到目标，但是可以肯定，不确立目标就永远不能达到目标。确立人生目标的原则确立人生目标的原则时间性： 你将在什么时候达到这个目标？ 要具体到年月日。具体化： 明确你努力追求的东西究竟是什么。这会使你更为专注，并增加你成功的可能性。可衡量性： 将目标量化，你奋力追逐的那些事物有多少？包括哪些？可行性： 要激励自己，目标就必须既可行又有一定难度。相关性： 目标应该和你本人密切相关，追求属于自己的目标更能够激励你。成功过程中的变化成功过程中的变化注重思维——追求过程中经常会遇上麻烦。经常找时间多想想正在发生的事情。 获取帮助——遇到问题的时候请教良师益友，争取其帮助和建议。 从小成功开始——首先从风险不太大的变革开始，以增大成功的可能性。 适可而止，积累经验——量变才能质变。追求量变，而非立即质变，逐渐稳步积累。个人成功的环节个人成功的环节明确计划实施行动接受反馈总结经验持之以恒1 确认目标，并制定出与此相适应的计划 2 行动过程中保持专注 3 吸纳有益的反馈信息 4 经常总结，积累经验专注目标，持续努力专注目标，持续努力朝你确定的方向前进，而不是只盯着竞争对手。 每天重复确认你的目标，全神贯注。这样做会帮助你奔 向目标。经常重温你的目标以保持关注。 除非你牢牢盯住目标，否则必定会对机会视而不见。 有许许多多的机会等着你去利用。 你失败的次数是否足够多？束之高阁的目标永远不可能实现职业生涯开发职业生涯开发为员工设计职业发展与职业支持计划，通过员工向职业目标上的努力，帮助员工完成自我定位。 帮助员工克服在追求职业目标过程中遇到的挫折，鼓励员工将个人职业目标同企业目标统一起来，形成合力促进企业的持续发展，在个人实现自我价值的同时，为企业带来效益。 帮助每一个人更好地把握自己的职业发展，争取最大的成功。null职业发展的五阶段模型 个人职业生涯设计的因素个人职业生涯设计的因素知识、技能、经验、环境 创业性、奉献性 挑战性、承担压力 独立性与自主性 安全性与稳定性 个人的生活方式与目标 学习能力和应变能力 风险识别和防范能力nullnull成功的职业生涯管理 从个人角度：达到了自己设计的职业目标。 从企业角度：达到了组织所要求的职业水平并超过了同类职业其他水准。 得失的辩证法 打算得什么和失什么 得多少和失多少 什么时候得和什么时候失有所得，有所失职业生涯开发是双赢 职业生涯开发是双赢 个人目标 个人的职 业生涯设 计与管理企业目标企业的人 力资源规 划和管理双 赢null员工的工作和发展计划（示例）null为你的团队成员、同事和客户创造一个持续的学习环境。 和团队一起工作，试图找出团队内最需要发展的区域，然后推行合适的发展计划。 经常回顾每一位员工取得的进步，并考虑需要做哪些合适的调整。 鼓励你的员工参与能够帮助他们获得知识和提高技能的培训项目 。学习生涯的指导伴随着终身学习时代的来临，在每个人职业生涯发展过程中，同时也要规划自己的学习生涯，以适应事业发展的要求。 倡导、推动、建立 学习型组织制定符合“SMART”标准的学习目标制定符合“SMART”标准的学习目标 具体的 specific 及时的 timely 结果导向的 result-oriented 可测量的 measurable 可达到的 attainable 学 习 目 标创造发展的机会创造发展的机会适当地分配任务、正规的培训以鼓励他人的个人学习和发展。 同每一个员工讨论他们的职业目标和长远理想。 树立新来的员工的自信心，帮助解决疑难问题。 给员工一个机 会， 还组织一个奇 迹！激发员工的潜力激发员工的潜力对日常的工作进行授权，以解放自己进行更长远的思考。 为了解放自己以进行其他活动而授权。 给予下属处理日常事务的自由。 对额外的任务要敢于说“不”，以免增加自己和团队的负担。 在授权时要给予足够的权威。 最重要的是尊重、适当的激励。 帮助生活上遇到麻烦的员工。 表扬是开发指导的良药。 null1、处理好人才的跳槽和制约问题 2、以情感交流温暖员工的心 3、建立有效的绩效考核 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 问题 4、处理好员工的向心力、凝聚力的培养问题 5、处理好人才的内部提拔和外部引进问题 6、采取多种激励措施稳定人才，如期权激励 7、事业留人，感情留人、待遇留人、制度留人 8、以“鼓励冒尖”的原则稳定员工队伍 9、以真诚赞扬和精神奖励留住员工的心如何避免优秀员工离职null情景模拟练习 张先生是公司的市场部经理，小王在他的团队中是核心骨干成员。三年来他们配合很好，小王也是他的重点培养对象，准备年终的时候提拔她。但是现在她突然提出辞职。张经理有些伤心和无奈。 这是他们之间最后的谈判，小王为什么要离开呢？张经理能挽留住小王吗？为什么要离开？课 堂 讨 论课 堂 讨 论1、为什么说开发指导是管理者的主要职责之一？ 2、如何采用个性化的指导风格有助于领导者成为 更有效的指导者？ 3、领导者的指导风格如何适应员工具体的需求？推荐几本管理图书推荐几本管理图书九州出版社：2003年版 《这样管理最有效》 《这样沟通最有效》 《这样处世最有效》 《这样赚钱最有效》 台海出版社：2002年版 彼得.杜拉克管理圣经 沃伦.巴诽特投资圣经 杰克.韦尔奇经营圣经 菲利普.科特勒营销圣经null 谢谢E Mail: zhao_ax@hotmail.com zhaoaxing@sina.com Tel： 010－68212618 MB： 13901123603参与