下载

1下载券

加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 企业全面预算管理

企业全面预算管理.doc

企业全面预算管理

Dont_殘缺
2017-09-29 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《企业全面预算管理doc》,可适用于高等教育领域

企业全面预算管理主讲老师:兰君【课程导入】财务人员有多少,万基础会计工作:包括开票、报税、登凭证、做总账等。中层财务工作:包括成本核算、成本分析、常规的财务审核、ERP总账模块管理。高端财务管理:战略预算、投融资等。一、全面预算管理的理论简介(一)什么是全面预算管理“凡事预则立不预则废”韩愈贵单位是否有预算,都预算些什么,(全面预算管理的含义全面预算是一种系统方法用来分配企业的财务、实物和人力资源以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度有助于控制开支并预测企业的现金流量与利润。图图(二)全面预算管理的基本要求与作用(要求()与战略相结合()全员参与()与现实紧密结合()突出重点()奖罚挂钩()形成书面文件签字确认。【补充知识】全面预算管理的两个“基本点”【思考】A公司产品价格根据成本加成算出:采购部门采购没做好销售价格上升销售部门压力大()销售人员提成按照销售数量走()销售人员提成等于销售金额*()销售人员提成等于销售毛利*思考:你认为以上三种情况会有什么结果产生,请思考销售人员提成按照销售数量走销售人员提成等于销售金额*销售人员提成等于销售毛利*(作用()细化、量化战略目标()优化配置各种资源()控制企业目标的实现()提高管理水平()规避风险和降低成本。(三)我国企业全面预算管理的现状预算管理的内容和企业比例预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算生产成本预算管理费用预算财务费用预算销售量预算资本性支出预算存货预算应收账款预算现金预算应付账款预算【问题】(全面预算管理不全面大部分只是将预算管理的数值当成一个参考值而不是为之奋斗的目标(因为预算不全面所以目标无法细化预算只能成为一个摆设(全面预算大部分停留在利润和费用的预算与控制上(应收款预算的比重大于应付款(资金预算较少。二、全面预算的基本方法(一)预算的准备工作(思想方面的准备全面预算是一个系统各方利益都会在同一个平台上作业当资源有限的时候就必然涉及到各方利益的争夺。利益机制的设置要是的各方相互制约有相互促进最后才能实现目标实现双赢全面预算是一个协调和促进企业前进的工具必须各方有共同的价值观、使命感才能够是的企业趋利避害否则预算就无法实施预算只能被理解为“算计”最终各顾各的到时企业目标无法实现最后都是双亏。(技术方面的准备()建立健全的会计财务制度()对制造费用(水电气等)的分摊必须请各车间领导人员召开会议讨论尤其是公摊部分()对标准成本重新修订()确认标准工时()对仓库容量和各机器的产能以及可利用率进行统计有各相关负责人签字()物料编码的规范性()划分各个责任中心建立健全的组织架构是权责利更清晰()草拟预算流程与制度并设计统一的预算报表()做好战略分析和决策确定战略目标()设计好健全的绩效考核体系。(人文方面的准备()企业最高权力者的重视与支持尤其是在刚开始实施预算管理时()统一思想建立良好的企业文化()多沟通、多讨论、多宣传、多培训。(二)预算模式介绍预算编制的“八大”模式(以资本投入为起点的预算模式以资本投入的总量为起点分别编制各项预算以净现值作为考核主导指标以现金收支平衡为辅助指标思路:资本投入量=项目投入量项目投入量((((((优点:量入为出追求企业高速发展通过不断投资带动企业发展适用于初创期企业或企业集团投资中心缺点:可能出现盲目行为。(以销售为起点的预算模式按照以销定产的原则以销售预测的结果为起点分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算考核以收入作为主要指标思路:收入成本费用=利润优点:以销定产安排有序不会出现资金积压适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业是预算编制的基本模式缺点:可能会出现产品过度开发、过度营销对成本重视不够。(以生产为起点的预算模式根据企业的生产能力编制生产预算然后以产定销分别编制采购、销售预算、成本预算、利润预算、现金预算考核时以生产量作为主要考核指标生产量=期末库存量本期销售量期初库存量优点:以产定销便于使产能最大化适合于有稳定的市场需求和市场份额并且生产成本中固定成本所占比重较大的企业缺点:对市场因素考虑不多有可能造成产品积压占用资金量大风险较高。(以利润为起点的预算模式以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算并进行反复失算平衡直到达到目标利润为止考核以利润为主要目标思路:利润=收入成本费用优点:有利于提高利润改善管理降低成本适用于以利润最大化为目标的企业或者是大型企业集团利润中心缺点:可能引发短期行为引发过高风险以及制造虚假利润。(以成本为起点的预算模式以降低成本作为预算编制的出发点以成本作为考核主导指标以收入和利润作为考核的辅助指标思路:成本费用=收入利润优点:有利于降低成本增加利润提高竞争力适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心缺点:可能会忽略新产品的开发降低产品质量或品质。(以净资产报酬率为起点的预算模式首先确定预算期内的净资产报酬率然后按照杜邦分析的指标体系对指标进行预算和层层分解在分解的基础上编制各项预算具有高度的综合性适合于企业集团的预算管理优点:容易满足投资者的最低报酬率覆盖面广涉及到企业的所有预算缺点:指标体系复杂不直观分解目标及编制过程繁琐对预算编制人员的财务专业素质要求较高。(以经济增加值为起点的预算模式首先确定经济增加值在此基础上按经济增加值的各项指标进行分解和编制各项预算优点:有助于强化企业的资本成本和价值创造理念实现可持续发展引导企业增加科技创新等方面的投入遏制投资冲动合理控制风险防止企业盲目扩大规模追求数量而忽视质量缺点:指标综合性强确定指标的过程很复杂编制起点确定的难度非常大。(以现金为起点的预算模式以现金收支平衡为起点分别编制收入预算和支出预算以现金流作为考核主导指标以利润和销售收入作为辅助指标现金节余=现金收入现金支出优点:有利于避免财务危机防范财务风险适用于资金紧张、财务比较困难的企业或者退市的企业缺点:过于保守可能错过发展机会。(三)预算编制方法介绍(静态预算静态预算(StaticBasedBudgeting)又称固定预算是不考虑业务量变化对预算的影响只以固定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最基本方法优点:编制简单易控制缺点:适应变化能力较差适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业。(弹性预算弹性预算(FlexibleBasedBudgeting)又称变动预算是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算适用于业务量大、成本多为变动成本的企业优点可比性强便于理解和掌握。编制步骤:()确定业务量范围:固定费用的金额和变动费用的变动率只有在一定的业务范围内才是不变的()确定成本费用性质:划分为固定成本、变动成本和混合成本()确定成本与业务量的关系及其表达式:如:Y=abX()按表达式和业务量编制预算。(增量预算增量预算(IncrementalBasedBudgeting)是以基期收入和成本费用为基础结合预算期业务量水平以及有关降低成本的措施通过调整有关原有费用项目及预算额而编制预算的方法。(零基预算零基预算(ZeroBasedBudgeting)要求每位主管申请预算时应从计划起点开始(故称为“零基”)并且审核工作仍然由各主管负责由他们自行说明为何需要支出。采用这一方式后每一项业务被视为一项“决策案”以系统化的分析来进行评估并按其重要程度一一评定各方案排名的高低。零基预算的本质是指对于每项作业活动或职能都不能认为它的存在时必然的而应该抱着怀疑的态度来重新评估以期望及时发现效益不佳的企业杜绝资源浪费及缺乏效率的情况特别适用于产出难辨认的服务性部门。(滚动预算滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是:每过去一个期间(年度或季度或月份)便及时补充一个期间的预算。滚动预算是对定期预算的改进。(作业基础预算作业基础预算(ActivityBasedBudgeting)是建立在ABC基础上的一种预算编制方法是在理解作业和成本上升动因基础上对未来期间的作业量和资源需要量进行预测的一种方法其实质在于分解工作步骤按步骤确定作业量和所需资源。(四)预算流程介绍(五)预算目标的确定与分解(确定目标原则()具体(Specific):制度流程必须具体否则不具有可操作性大纲只有泛泛作用起不了任何作用。()可度量(Measurable):将抽象的概念转化为数字。可度量使得目标计划更具有操作性和目的性。()可实现(Attainable):到底多少才算“可实现”,管理界普遍认为是一个科学的数据。有的可能性可以实现就代表着有的宽余系数。()相关性(Relevant):企业目标必须与职责有紧密的联系。()时间限制(Time):要有明确的时间点不能模糊。三(确定目标方法()目标利润的确定增长百分比法量本利分析法资产报酬率法。()目标利润的可行性分析与历史数据进行对比与同行业水平比较与公司销售部门座谈另外与公司的生产部门、物资采购部门的人员座谈与影响企业经营效益的管理部门座谈。()确定实现年度目标利润的经营目标销售额的测算方法销售量的计算。(销售额的测算方法()量本利分析法销售收入=目标利润固定成本变动成本=(目标利润固定成本)销售收入变动成本率变动成本率=(目标利润固定成本)销售收入销售收入=(目标利润固定成本)(变动成本率)。【案例】企业上一年度的销售收入万元~固定成本万元~变动成本万元~预算年度目标利润万元~测算预算年度销售额。预算年度销售额=()()=(万元)()销售利润率法销售利润率=利润总额销售收入总额实现目标利润的销售收入总额=目标利润销售利润率【案例】企业上年销售收入万元~营业利润万元~预算年度目标利润万元~测算预算年度销售收入。销售利润率==预算年度销售收入==(万元)(销售量的计算()单一品种生产的销售量测算有些品种很单一那么实现目标利润的销售量就用固定成本加目标利润除以单价减单变就可以算出来了。()多品种生产的销售量测算多品种生产的企业预算期销售量测算简单的方法是增长百分比法。即按上年销售利润率计算预算期实现目标利润的销售收入以及预算期销售收入增长率(变动率)然后分别计算各种产品的产销量。【案例】企业产品的销售单价是元件~单位变动成本是元件~固定成本万元~预算年度目标利润万元~测算预算年度产品的销售量。预算年度产品销售量=()()=(件)【案例】企业生产种产品~甲产品上年销售件~单价元,乙产品销售件~单价元,丙产品销售件~单价元,上年实现利润元~预算年度目标利润元~测算预算年度的销量。上年销售收入=×××=(元)上年销售利润率===(元)预算年度销售收入=预算期销售增长率==甲产品预算期销售量=×=(件)乙产品预算期销售量=×=(件)丙产品预算期销售量=×=(件)。(预算松弛()预算松弛问题分析“预算松弛”:预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等或者为了争取新投资项目在项目申报时压低支出预算当项目被批准后又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因:信息不对称业绩评价动机争夺有限的资源。()预算松弛问题的解决上级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境完善业绩评价标准缓解执行者压力真实诱导预算法的运用。其基本做法是:各报基数加权平均少报罚Y(惩罚系数)多报不奖超额奖X(奖励系数)不足补X。超基数奖励系数,少报惩罚系数,×超基数奖励系数上下级基数的权数各是【补充知识】“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表四(六)预算的编制的方法与技巧(编制预算分工)传统的预算主要集中在财务部门(()全面预算根据报表的性质分部门编制。预算报表类型一览表预算项目责任人编制部门盈亏预算表总经理财务部资金预算表总经理财务部预计资产负债表总经理财务部销售预算表销售部负责人销售部应收账款预算表销售部负责人销售部生产预算表生产部负责人生产部采购预算表采购部负责人供应部应付账款预算表采购部负责人供应部制造费用预算表各工作重心负责人财务部制造费用支出预算表各工作重心负责人财务部直接人工成本预算表各工作重心负责人人事部生产成本预算表各工作重心负责人财务部固定资产预算表总经理财务部管理费用预算表各部门负责人各职能部门营业费用预算表销售部负责人销售部财务费用预算表财务部负责人财务部税费预算表财务部负责人财务部人员薪酬预算表人事部负责人人事部(销售预算表()销售预算是整个预算的编制起点()编制依据:销售预测()编制的内容:按品种编制的销售预算表(按季度或月份编制)按地区、客户编制的销售预算表(按季度或月份编制)应收账款预算(按季度或月份编制)()销售预测方法:市场预测法、量本利法。【市场预测法举例】市场预测推算表指标上年本年指标上年本年行业市场规模公司销售额期初规模行业预计规模,增长,公司预计占有率预计规模预计销售量公司市场规模价格变化调整市场占有率预计销售量预计变动单价预计占有率销售预算销售收入=(目标利润固定成本)(变动成本率)当目标利润=时保本、保本点:固定成本(变动成本率)当目标利润>时保利、保利点:(固定成本目标利润)(变动费用率)。【量本利预测举例】某公司预计年目标利润为万元~固定费用万元~变动费用率,~计算保本点和保利点。保本点=()=(万元)保利点=()()=(万元)。两种方法的结合使用见下图:【销售预算表形式举例】假定甲公司现生产和销售A、B、C三种产品~预计月份将开发上市新产品D~月份的新产品E也将上市。先根据企业对市场的调查分析后~编制次年销售预算表如下:(应收账款预算表()便于资金的统筹安排()与企业信用政策和战略相关。【应收账款预算表形式举例】假定企业采用次月结算的信用政策(生产预算表()关注两个点:期初产成品存货和期末产成品存货()期末产成品数量究竟多少合适,【生产预算表举例】甲公司预计月份销售A产品件~月份销售A产品件~月份销售A产品件~甲公司的产能为每天件~月份期初有件A产品的库存~请问甲公司月份应该储备库存多少,生产多少,月份又应该储备库存多少,生产多少,,设期末库存为次月销售量的,。传统的计算结果为下表(单位:件)月份期初库存本期销售期末库存本期生产本月产能月月月全面预算计算结果为下表(单位:件)月份期初库存本期生产本期销售期末库存本月产能月月月【注意】企业编制全年预算时一般都是在月及以前企业并未进入到下一个会计年度所以次年年初存货的品种、数量都是预计的这需要企业具有较强的预计能力估计的越准确操作难度越小。偏差越大后续滚动预算的编制难度也就越大。利用全面预算编制生产预算的时候如果仍然出现了企业产能不足或利用不足的情况生产部门应及时与销售部门沟通要求调整销售预算然后再调整生产预算。【案例】甲公司根据销售一开始编制生产预算如下:调整后的产能预算最佳状态如下表:编制生产预算的时候还需要考虑:影响企业可利用产能的因素:员工放假、机器修理等影响企业库存数量的因素:仓储容量、产品保质期等工序复杂的企业还应将生产预算表分解由高阶往低阶跑否则会造成预算失真。五、(采购预算表)原料供应周期(()次月预算所需物料的情况()仓储容量()保质期的长短()供应速度。【应收账款预算表形式举例】假设甲公司期末预留的库存数量设计为下期需要量的:预留期末库存数量=下月生产需求的物料数量×一定百分比期初库存数量=上月预留期末库存数量本期采购数量=本月生产需求数量本期预留期末库存数量本期期初库存数量当本期采购数量为负数时须调整为。【注意】在实践过程中采购预算表中的产品名称不一定是成品的名称可能是半成品的名称。【案例】预算本月要销售支圆珠笔而圆珠笔的外购原料有笔芯杆、墨水、笔筒、笔帽。加工工序有注墨、组装两个工序。假设有库存圆珠笔支~期末无需留底库存成品和库存原料~期初有注墨好的笔芯支~有停放在组装车间的半成品支~每根笔芯需要注墨毫克。请问~本月要采购多少原料,(应付账款预算表()编制目的:便于公司统筹资金安排()与企业供应政策紧密相关()供应政策与企业战略紧密相关。【案例】甲公司采购预算表中月、月、月的采购含税金额分别为万元、万元~万元~甲公司采购物资一律采用次月付款的供应政策~则:应付账款预算表编制如下:(制造费用预算表制造费用预算表由财务部门编制责任人是各车间负责人。通常财务部门会会同各车间负责人、各部门负责人一起来编制制造费用预算表。【制造费用编制举例】【注意】()上表中的制费金额是指企业在各月投入成本的预算数不是指采购金额的预算数。()有些项目可以采用零基预算法测算比如保险费、保修费有些项目可以直接由财务部门计算比如厂房、机器折旧有些项目要根据企业的生产预算表配合人事部门计算比如车间管理人员的工资(有些车间管理人员的工资是底薪加提成):有些项目要根据生产预算表配合设备部门计算比如电费、水费、气体等。(制造费用支出预算表【制造费用支出预算编制举例】编制这类预算的时候有几点需要注意:()电费、水费、机器保养三项都是按含税价计算需要加成的增值税。因为实际支付款项时是按含税价计算支付的。()电费、水费采用次月结算的政策所以本月支付的金额等于上月投入生产的含税金额上月投入的含税金额须参照制造费用预算表需要加成I的税点。()车间管理人员工资采用次月结算的政策所以各月实际支付的金额等于上月制造费用预算表对应项目的金额。()折旧类项目无须支付现金支付金额等于。()其他项目采用现金支付并且为含税金额的(有些零散项目没有增值税专用发票不能抵扣)直接根据制造费用预算表填写。()当企业采用次月结算政策时对于月支付款项实际上是属于上年月的投入成本的含税金额该金额是个不确定值由相关部门共同制定待滚动预算时再作调整。(生产成本预算表()计算投入原材料成本先计算原材料单价如下表:再计算领用成本与库存成本如下表:()计算投入直接人工成本与付现的直接人工成本直接人工预算表编制如下:()直接人工预算表由人事部编制。【注意】()上表中的本月付现需要实际支付资金的人工成本金额须根据企业的实际情况确定企业的发薪日(上表中的工资是次月发放)。()料工费归集与分配()进行料、工、费的归集和分配形成生产预算表如下:【注意】()料、工、费制造费用不能直接归集到产品中必须通过科学的方法来分配。()对于生产周期较短的企业在编制生产成本预算表时无须考虑车间在制成本。()制造费用投入可以参照固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算算法进行计量。(产品成本预算表【产品成本预算表举例】销售费用管理费用预算表【销售费用、管理费用预算表编制举例】【注意】()销售费用、管理费用的编制方法可以参照固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法进行计量。()特殊项目的费用预算要结合企业的战略如广告费。()至于销售人员、管理人员的工资预算不但要考虑企业战略发展的需要还要结合人事部门的绩效方案。()其他项目更多的是采用零基预算的方法进行估计。(税费预算表税费预算表由财务部门编制。【预算表编制举例】(固定资产预算表固定资产预算表由财务部门编制由工程部门配合完成。【预算表编制举例】(资金预算表从销售预算开始销售部门在编制销售预算的时候就应有信用政策等相关的支持性文件通过该信用政策结合销售预算表可以计算出销售收入的资金流入量及流入时点。【注意】销售资金流入是指全部货款包括销售收入与销项增值税两项。制造费用中的折旧、租金等成本费用本身属于预先支付只有在需要付款的时点才会产生资金流出其他情况下等于。【案例】A公司本月购入机器一台价值万元~当月不计提折旧~以后每月折旧为万元~假设本月收入万元~本月不含折旧费的成本为万元~本月费用为万元~假设都是现金交易~不考虑增值税和其他税收~我们现在收付实现制与权责发生制下的利益得失是不一样的。权责发生制下的计算过程和结果如下:收付实现制下的计算过程和结果如下:资金预算表编制举例如下:【注意】资金预算明细表由各对口部门编制完成由财务部门汇总填入上表。期初现金与期末现金指的是现金等价物即货币资金不是指会计科目上的现金科目余额。这里的货币资金包括会计上的现金余额、银行存款余额和其他货币资金余额三项。资金预算表上的借款利息是指需要立即支付的资金不是指计提的应付利息。(利息预算表利息预算表可以参照资金预算表进行编制。(盈亏预算表编制资金预算表后可以编制利润预算表。利润预算表也叫损益预算表、盈亏预算表是按照权责发生制进行预算的。【盈亏预算表编制举例】盈亏预算表与资金预算表之间两者的区别集中在两点上:()含税与不含税销售金额里包含了会计上的销售收入与税务上的销项增值税金采购金额里包含了会计上的采购成本和税务上的进项增值税金。()收付时点收付时点上的差别也是导致资金预算表与盈亏预算表不一致的最大原因。(资产负债表【预计资产负债表编制举例】(七)预算陈述与答辩预算陈述和答辩的内容主要有:(总体说明(损益情况说明(资产负债水平(市场预算陈述(销售预算陈述(生产预算陈述(采购预算陈述(研发预算陈述(人力资源预算陈述(资本投入预算陈述(财务预算陈述。(八)预算调整(滚动预算)(滚动预算的概念企业的年度预算一般是在上年的月及之前完成预算周期一般是一个完整的会计年度。因为跨度期长所以时间越往后推移年度预算的准确性越低指导的价值也就越低。企业通过编制实际月份的滚动预算表来重新调配资源这样才能适应企业的发展。滚动预算又可称连续预算成永续预算是指在编制预算时将预算期与会计年度脱离开随着预算的执行不断延伸补充预算逐期向后滚动使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。(滚动预算的分类滚动预算按照滚动周期可以分为永续滚动和定长滚动两种。永续滚动是指始终保持个月的周期进行预测的一种方法而定长滚动是指在一个预算年度内所进行预测的一种方法。【永续滚动法举例】【定长滚动法举例】滚动预算按照滚动频率分类可以分为如下几种:月度滚动预算季度滚动预算年度滚动预算(滚动预算的优点滚动预算符合人们的认识规律。滚动预算有助于提高预算的准确性。实行滚动预算有助于企业管理当局从动态中把握企业的未来。(现代滚动预算与年度分月预算的衔接为了保证年度预算目标的实现现代滚动预算管理做出了如下刚性规定:滚动月份的资金存量应等于年度分月预算表中的资金存量。滚动月份的毛利润应等于年度分月预算表中的毛利润。实务中滚动预算衔接时采用成本、毛利润来倒推销售收入的方式更具有可操作性成本费用中心必须按照年度分月预算表中的标准采购单价、标准工时、标准物料消耗标准、标准工价等来计算和控制标准成本。对于年度分月预算表中不需要采购的原料而在滚动月份又需要采购的此情况下标准采购单价无法获得可以以分月预算前后最近几个月的平均采购单价为准。为什么要采用倒推的方法来确定销售收入呢,因为企业管理讲究各司其职各自承担各自的责任。滚动月份为什么会有调整究其根源就是因为滚动月份的销售预算与年度分月的销售预算不同这是销售部门不能准确估计市场造成的后果应该由销售部门承担责任。滚动月份的净利润应等于年度分月预算表中的净利润。保证所有税费的总金额一致而不是保证某一项税费的金额一致。实际在操作的过程中可要求各部门在每个月底申报次月将发生的用金额对于没有申报的可以按照年度分月预算中的金额直接编制滚动预算、对于有申报的申报汇总之后超出或未超过年度分月预算中税费总和的(由总经理自行调度调度之后的结果是必须保证滚动月份的税费总和等于年度分月预算中税费的总和。六、(九)预算考核预算考核部分需要有一套与预算紧密联系的绩效体系预算考核侧重点在于计算各滚动月份的职业经理人的绩效。职业经理人包括总经理、销售经理、研发经理、生产经理、采购经理、人事行政经理、财务经理等。由于这些经理人的年终绩效是由各个分月的执行结果汇总所得所以有必要在每个滚动月份过后计算滚动月份的绩效。总经理与财务经理:在每个月都需要计算本月实际取得的净利润。销售经理:在每个月都需要计算本月实际取得的毛利润和本月实际发生的销售费用。研发经理:在每个月都需要计算本月新产品实际取得的毛利润和本月实际发生的研发工资费用。生产经理:在每个月都需要计算本月生产入库成品的标准成本与本月实际投入的料、工、费。采购经理:在每个月都需要计算本月实际采购的原料数量与对应的标准采购成本、本月实际发生的采购成本、本月采购部门实际发生的工资费用等金额。人事行政经理:在每个月都需要计算本月人事行政部门实际发生的管理费用、本公司在本月实际计提的人力成本金额、本公司在本月实际销售的含税金额。(十)预算分析(差异分类价格差异价格差异是指由于价格的变动而导致预算执行结果与预算标准之间的差额。如原材料采购价格上涨了导致按照采购预算表中的数量进行采购后的采购成本比采购预算表中的成本要高。数量差异量差异是指由于数量的变动而导致预算执行结果与预算标准之间的差额。如产品销售数量增加了导致按照销售预算的单价进行销售后的实际销售收入比销售预算表中的收入要高。结构差异结构差异是指由于组成结构的变动而导致预算执行结果与预算标准之间的差额。如A产品毛利率高而实际销售A产品数量比预算表中的销售数量增加了导致本月销售毛利率都提高了很多。(差异计算销售差异分析【销售差异分析举例】毛利一=预算数量×(预算单价单位标准成本)毛利二=实际数量×(实际单价单位标准成本)毛利一二之差=毛利二毛利一毛利三=实际数量×(预算单价单位标准成本)。销售预算的差异计算内容有:数量的差异比较。单价的差异比较。计算数量差异对收入的影响金额=(实际销售数量一预算销售数量)*预算单价。计算单价差异对收入的影响金额=(实际销售单价一预算销售)*实际销售数量。计算滚动销售预算表中应该产生的标准毛利等于上面表二的毛利一。计算滚动月份实际销售数量、实际销售单价能够产生的标准毛利等于上面表二的毛利二。计算滚动月份实际销售数量、预算单价应该产生的标准毛利等于上面表二的毛利三。生产差异分析【生产差异分析举例】生产预算的计算主要侧重于产能的利用率上。采购差异分析【采购差异分析举例】【说明】标准成本=实际数量×预算单价成本差异一=实际成本预算成本成本差异二=实际成本标准成本。采购预算的差异计算内容有:数量的差异比较。单价的差异比较。计算数量差异对成本的影响金额=(实际采购数量预算采购数)×预算单价计算单价差异对成本的影响金额=(实际采购单价预算采购单价)×实际采购数量计算以实际采购数量与滚动预算表的预算单价相乘的标准成本等于上面表二的差异二。直接材料预算差异分析【直接材料预算差异分析举例】【说明】标准物耗数量合计=本月生产数量×单位产品物耗标准标准物耗成本合计=标准物耗数量合计×单位物料标准单价本期投料标准成本=本期实际投料数量×单位物料标准单价数量差异=本期实际投料数量标准物耗数量合计成本差异=本期投料标准成本标准物耗成本合计。直接材料预算差异的计算侧重点在于车间是否有浪费和节约。人工、制造费用的差异计算参照直接材料方法一致侧重点都是在于是否有浪费和节约。费用类预算差异计算可以直接采用比较分析法将实际数与预算数进行对比找出差异产生的原因即可。三大预算报表的差异无须分析。请大家考虑一下为什么预算报表的差异是不需要分析的,因为构成三个报表的实际数与预算数之间的差异已经在前面分析过。三大报表只需要统计出实际数与预算数的差异即可。案例展示第一部分背景介绍第二部分建立信息系统与整理整顿一、建立管理信息系统然后实施企业全面预算推行全员绩效管理。七、二(从物料消耗标准入手。(所有物料均须编码包括原材料、成品以及机物料。(所有产品必须建立准确的BOM信息。(所有产品均须建立准确的物料消耗标准、工时消耗标准、燃料及动力消耗标准。(集团财务中心组织各公司财务部对上述数据录入电脑并加密。()《产品物料消耗统计确认表》如下:()《产品其他消耗统计确认表》例如下:三、产品质量的监控IPQC检查报告单::::::机台编号大问题小问题大问题小问题大问题小问题号机器号机器号机器号机器号机器号机器„„„注:无论大小问题都应用文字表示。时间:班次:IPQC签名:四、物料消耗节约和超支的奖惩(生产经理的罚款金额=超领物料数量x当月物料不含税成本×(车间主管的罚款金额=超领物料数量×当月物料不含税成本×方案执行后车间管理人员反映了两个问题:()当月领料并未生产还存放在车间处于原料状态应该在月底盘点时做假退库这样不会减少生产人员的绩效。()车间已经投料但未生产入库的应该折算为成品数量这样他们可以少罚款。五、产能及其利用情况分析假设月日生产入库了A、B、C产品分别为万米、万米和万米则当天各车间的产能实际利用情况如下表:产能利用不饱满的原因:()有些月份销售任务不饱满导致生产排单也不饱满()有些月份销售任务饱满但生产排单不饱满()车间管理无序或生产安排无序车间经常出现问题影响了产量()员工招聘不到位。六、水、电消耗情况分析注:水、电的奖惩比例为。七、车间机物料消耗情况分析八、制造费用发生情况分析第三部分砍成本、砍费用、砍人头(财务经理与人事经理管理重新划归集团管理集团财务中心设审计部门。(各部门人员编制做出详细说明。(费用合理性的审计。(对机物料消耗进行调低标准。(对原材料的节约与浪费问题提高奖惩标准各增加个点计算方法与以往一致。第四部分研究与制定企业战略【战略方案】(纺织行业还有较大发展空间A公司应积极拓展现有规模A公司内有大量的闲置土地可以用来建设厂房新增机器,台预计年A公司销售额将达到亿元(年及之后可以达到亿元。(各公司应该完全独立A公司的外销部门可以设在B公司B公司向A公司下单产品毛利率不得低于A公司应立即筹办内销部积极开发国内市场预计年(A公司的内销收入可以达到亿元年可以达到亿元。预计最近几年国外泡沫经济会更严重次贷危机会爆发所以企业要逐步改变销售市场变外销为内销强调内销市场的份额。(A公司应定位走低成本的路线通过大规模批量化的制造来削减企业单位产品的制造成本。销售报价的侧重点应该是围绕着抢占市场份额为主要目的A公司在淡季时应积极拓展市场可以通过市场预测的方式积极储备生产避免淡季不淡。(集团应该建设一个年产值亿元的化纤基地以满足A公司采购的需要。这样一方面可以降低采购单价避免A公司受到供应商的威胁另一方面还可以获取化纤行业的高额利润最重要的是为整个集团形成了一个纵向多元化经营的格局集团在整个行业的竞争实力将大大加强。年月日集团总裁、集团高管、各公司总经理召开会议讨论战略经营目标的分解经过多次博弈之后协商确定A公司在年,月的净利润目标为亿元新增机器台各公司完全独立A公司应该优先承接B公司订单但必须保证标准毛利率在以上。年月日集团召开会议要求各公司按照战略目标编制预算在月日上交到集团财务中心集团财务中心暂时行使预算管理委员会的职权。第五部分组织编制年度预算月日A公司总经理制作了简单的战略经营计划即在月底完成厂房改扩建工程月份引进机器台安装调试完毕月份引进机器台安装调试完毕立即组建销售部销售经理由进出口公司的安某代理销售部门的办公地点设在进出口公司安某的工资由A公司支付A公司每月承担B公司销售部门的管理费用万元(安某应立即成立销售小组暂时编制为位。经过沟通之后销售部门调整了销售预算如下表。月日生产部门根据销售预算表编制了生产预算如下:生产部门编制生产预算时期末库存的数量是按照次月将要销售数量的计算得来月份的期初库存根据月底的实际情况估计得来月底的期末库存数量按照月份的期末库存数量计算。调整之后的销售预算表如下:调整之后的生产预算表如下:月日采购部门编制采购预算表在编制采购预算表之前先计算物料的总需求数量如下表:其他各月都是按照上班的方法进行计算然后编制采购预算表如下表:采购部门编制采购预算时期末库存的数量是按照次月将要耗用数量的计算得来月份的期初库存根据月底的实际情况估计得来月底的期末库存数量按照月份的期末库存数量计算不含税金额=采购单价×本月采购不含税金额与含税金额的计量单位均为万元。月日A公司总经理组织相关人员编制固定资产投资预算表如下表:月日A公司财务部根据上表的数据编制固定资产折旧表如下表:月日A公司财务部根据采购预算表对原材料成本进行加权平均如下表:月日A公司财务部根据上表以及之前编制的物料需求表计算出各月投入原料的成本进而编制直接材料预算表如下表:【注意】()上表中的本月加权单价=原材料加权成本表中对应月份的“本月加权单价”物料需求数量=物料需求表中的对应月份对应产品的“物料消耗小计”投入原料成本=本月加权单价×物料需求数量。)本表合计的物料需求数量=物料需求表对应月份的总计数(本表合计的投入原料成本=原材料加权成本表对应月份的“本月领用成本”合计数。月日(A公司人资部根据生产预算表编制直接人工成本表如下表:【注意】()表中的本期工价由人资部门填写()本期生产数量等于生产预算表中对应月份的“本期生产”()本期人工合计=本期工价×本期生产数量()本年合计项目下的生产数量合计=生产预算表中全年合计数。月日人资部门继而编制车间简介人工成本预算表如下表:其他车间间接人工成本预算表编制同上该表格应由车间主任与人资部共同编制完成。月日设备部门申报各月需要领用的机物料品种以及数量采购部门录入单价财务部门据此编制机物料预算表如下表:其他车间的机物料预算表编制方法同上。月l日生产部门、财务部门共同编制车间水电预算表如下表:月日财务部门编制生产成本预算表如下表:月l日财务部门继而编制产品成本表如下表:月日销售部门编制应收账款预算表如下表:月日采购部门编制应付账款预算表如下表:月日财务部门编制制造费用支出预算表如下表:【注意】()电费、水费都是含税价根据水电预算表的含税金额做跨月填入。()车间间接人员工资由人资部门填写虽然人事部门制定的工资政策为次月结算但次月结算的工资未必等于本月计提的工资数因为很多管理人员的年底绩效都是在次年结算尤其是每年的,月之间最频繁所以月份实际支付的工资未必等于月份计提数有可能大于月份计提数因为上年计提的管理人员工资可能在本年的月份支付这种情况要特别注意。同理直接人工成本的支出预算也是一样的操作原理其他管理部门的人工成本支出预算都一样。()折旧类项目无须支付现金支付金额等于。()机物料项目采用现金支付的可直接抄取机物料预算表对应月份的含税金额。月,日各部门编写三项期间费用预算表如下表【注意】上表中行政部门将公司的公共设施的消耗如:办公大楼的折旧、办公区域耗费的水电等纳入其部门。月日财务部门编制税费预算表如下表:月日财务部门继而编制资金预算表如下表:【注意】上表中并没有将期初的资金数与期末的资金数列人其主要原因是集团在控制资金的存量集团对各公司的资金进行调剂发现各公司资金不足的由集团统一办理贷款。上表中集团只要求A公司每个月按照上表中的资金盈余量上交到集团集团可以利用该资金用于投建年产值亿元的化纤企业。月日财务部门编制盈亏预算表如下表:【注意】集团没有要求A公司编制预计资产负债表是因为集团有权调拨A公司的资金存量也就是说A公司的资金存量变数很大不能确定一个值。八、第六部分编制月份滚动预算滚动月度预算与年度预算的不同:(销售部门在编制滚动月份的销售预算表时单价与数量必须结合年度分月预算的毛利润进行确定。(采购部门在编制月份滚动的采购预算表时采购单价必须不高于年度月预算表中的单价。(采购部门在编制滚动月份的采购预算表时各产品的标准物料消耗数量不得超过年度分月预算表中的标准物料消耗数量。(生产部门在编制滚动月份的生产预算表时各产品的标准工时、标准工价、标准用电量、标准用气量、标准用水量等都不得超过年度分月预算表中的标准。(费用部门除非有特殊申报的否则一律按照年度分月预算表的数据填写。(滚动月份盈亏预算表的净利润不得低于年度预算表对应月份的净利润特殊情况可以在以内微调。(滚动月金预算表的资金盈余不得低于年度预算表对应月份的资金盈余特殊情况可以在以内微调。月日销售部门开始编制销售预算表格如下:【注意】)上表中预估了月份销售数量是为生产部门编制生产预算做准备。(()生产部门立即编制月滚动生产预算表如下表【注意】()期初库存根据企业实际盘点的数量确定()本期生产=本期销售期末库存期初库存()期末库存=预估月份销售数量×。生产部门编制生产预算表如下表:【说明】销售部门如何编制销售预算那是销售部门自身的事情生产部门只能在产能利用率上进行控制必须保证产能利用率在可利用产能的以内即可。财务部门继而代替采购部门编制物料需求表如下表:财务部门还需要计算月底铺底原料的品种与数量。A公司物料的供货时间为天为了计算月底铺底原料的品种与数量只需要知道次月将要生产的产品即可。如下表:【注意】上表中的生产数量=预估月销售数量×。为什么是,因为正常的采购周期为天而每个月平均天数为天=。财务部门继而代替采购部门编制采购预算如下表:财务部门编制原材料加权成本表。如下表:财务部门编制直接材料成本预算表如下表:财务部门编制直接人工成本、水、电、预算表如下表:【注意】上表中E产品是新产品其工价应由人事部、生产部、销售部、研发部共同签署确认。其他产品的工价可以照抄年月预算中的月份工价。E产品的标准耗电量、标准耗水量需要生产部、销售部、研发部共同签署确认。至于电力与水的单价可以由财务部门根据最近几月的平均不含税单价填入无须等同于年度预算中的月份单价因为这两项单价是由国家进行调控企业无法控制企业在没有收到国家调整单价的通知之前按最近几月的平均数确认。各车间自行申报月份将要领用的机物料品种及数量上报给采购部门采购部门据以编制机物料预算表如下表:【注意】()上表中的领用数量由各车间自行申报期初库存数量根据盘点汇总所得期初库存成本由财务计算所得期末库存数量根据安全库存设定数为准本期采购单价根据年度预算中的月份单价直接填写本期采购的数量=本期领用数量期末库存数量期初库存数量。()本期采购单价不得超过年度预算中的月份单价本期领用成本不得超过年度预算中的月份领用成本超过的要调整。()上表可以直接由财务部门编制要求相关部门提供数据。财务部门编制生产成本预算表如下表:【注意】()上表中厂房折旧与摊销、机器折旧与摊销、投入间接人工成本这三项分摊到每个产品的金额需要由财务部门计算得来。()厂房折旧与摊销、机器折旧与摊销这两项的总金额由财务计算所得但不得超过年度预算表中的月份对应数据。财务部编制产品成本预算表如下表:财务部门编制滚动期间费用预算表如下:【注意】()上表中的本月发生数可以直接抄取年度预算中的月份数据。()本月支付数除了刚性项目外可以直接抄取年度预算中的月份数据。()刚性项目在上表中是工资项目。财务部门继续编制盈亏预算表如下表:假设A公司销售部门重新调整了单价重新编制的滚动销售预算表如下:调整之后的盈亏预算表如下:滚动税费预算表如下:财务部门继续编制资金预算表如下:上表中的销售收入直接抄取月份的销售含税金额人工成本由人事部门提供税费支出由财务部门计算电费水费根据月底抄表数计算得来采购支出直接抄取月采购的含税金额机物料支出等于当月采购的机物料成本加上的增值税期间费用的支出数直接抄取月的期间费用预算表中的本月支付数固定资产支出等于年度预算表中对应月份的支出数。为达到资金盈余目标需要调增当期收款金额调减当期采购支出。首先计算差额差额=–=(万元)其次计算调增的收款金额调增金额:×()=(万元)再者(计算调减的采购支出调减金额:×()=(万元)然后计算调整后的销售收款金额与采购付款金额。销售收款金额==(万元)采购付款金额=–=(万元)最后重新修正资金预算表如下表:月日总经理签署了预算报表各部门负责人签署了相关的预算报表。第七部分月份的预算考核与分析月日财务部门汇总了月份的两张报表数据如下:先从销售预算开始分析:现在来分析标准毛利贡献情况见下表:【说明】(毛利一=预算数量×(预算单价单位标准成本)(毛利二=实际数量×(实际单价单位标准成本)(毛利一二之差=毛利二毛利一(毛利三=实际数量×(预算单价单位标准成本)现在开始分析生产预算的执行情况见下表:现在开始分析直接材料的节约与浪费见下表:各产品应该耗用的原料品种与数量是多少呢,根据月份编制滚动预算表时可以计算得来如生产每个B产品需要耗用原料千克、原料千克、原料。各原料的单位标准成本是多少呢,根据月份编制的滚动预算表可以计算原料元,千克、原料元,千克、原料元千克。根据上述的数据就可以计算当月生产产品的数量应该耗用的原料数量再结合当月实际领用的原料数量计算得到耗用差异耗用差异乘以本月的标准单位成本乘以就可以计算各车间主管当月在原材料方面的绩效超标耗用原料的罚款节约用料的要奖励。如二号车间只生产B产品车间原料浪费非常严重对主管罚款万元。车间主管因为有了罚款和奖励会更加关注车间耗费的情况。绩效考核方法重点强调了两点:(不相干的责任不必承担。(利用弹性预算法进行考核。月度总结:(销售部门应彻底把关定价策略严格按照公司的略部署来执行销售作业。(生产部门的管理水平还有待提高物料的严重浪费是管理人员的失职必须制定及时可靠的监督方法来降低生产成本车间管理干部的技术能力也有待加强生产排程的技巧性要彻底掌握在生产任务饱满的情况下不得出现产能浪费的现象(采购部门临时应急采购的能力有待加强必须开拓跟多的优质供应商不能再次出现临时加价、预付定金、现金提货的现象。(„„

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

文档小程序码

使用微信“扫一扫”扫码寻找文档

1

打开微信

2

扫描小程序码

3

发布寻找信息

4

等待寻找结果

我知道了
评分:

/80

企业全面预算管理

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利