胜任力模型在F企业人力资源招聘中的应用研究

胜任力模型在F企业人力资源招聘中的应用研究 二胜任力与胜任力模型 (一)胜任力的内涵及构成 1、胜任力的起源 1970年，当时美国政府需要美国著名心理学大卫(C(麦克利兰(David C(Meaeu锄d)帮助他们甄选外交官。麦克利兰研究小组采用了行为事件访谈法 (Behavioral Event Interview)收集信息，试图研究影响外交官工作绩效的因素， 即分析哪些因素能够影响外交官在未来工作中取得较大的成功。通过一系列的分 析与总结，麦克利兰研究出了优秀外交官与一般胜任者在思想与行为上的差异， 从而找出了外交官应具备的素质。1973年，他发表了《Test(ng for Competence Rather Than InteIIIgence》一文。在文章中，他批评了当时美国采用智力测验、 性向测验及学术成就等标准来预测工作绩效及选拔人员的现状，而提出了 C0mpetencc的概念。Competencc一词的中文翻译有很多种，如“素质"、“胜任 素质特征’’以及“胜任力"，综合考虑国内人力资源界在此领域的探索，并结合 企业管理者的认知习惯，本 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 主要采用“胜任力"这一译法。 20世纪90年代以来，胜任力研究的出发点，已经从关注个人绩效发展到关 注组织绩效的提高。有研究者提出，未来的胜任力研究，不仅针对个体或组织的 胜任力，而且还研究网络化的综合模式，它不仅能识别和发展个体和组织的胜任 力，而且强调了二者内在规律的一致性。在人力资源管理实践中，企业需要建立 高层管理者、部门管理者和员工之间的网络化胜任力结构模型。这就要求在进行 胜任力研究的过程中，辨别企业的核心胜任力，并结合其战略目标和组织文化来 开拓胜任力的研究方向。 2、什么是胜任力 胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行 为技能——(任何可以被可靠测量的、并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的 个体特征。 一般来说，具有以下三个重要特征才能成为管理学意义上的胜任力: (1)胜任力是用行为方式表现出来的，是可观察、可测量的; (2)胜任力是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的 两个层面，如胜任力冰山模型图2所示; (3)能够区分优秀业绩者与普通业绩者。 在图中，作为冰山水面下的部分，就是我们通常所指的人的“潜能"或“素 质’’，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。在水下越深， 通常越不容易被挖掘与感知。而在水面上的表象部分，即人的知识、技能与行为， 则易于被感知。胜任力的内容除了包括水面上人的知识与技能部分，还包括冰山 水面下的潜能部分。 3、胜任力的构成要素 一般来说，胜任力是由动机、个性、自我形象、社会角色、价值观、知识、 技能等要素构成的。 (1)动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动 和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。动机 的强烈与否往往决定行为过程的效率和结果。比如，具有强烈成功动机的人常常 会为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现它，同时积极听取反 馈，争取做得更好。 (2)个性。指个人典型的、稳定的心理特征的总和，表现出来的是一个人 对外部环境和各种信息的反应方式、倾向。个性与动机可以预测个人在长期无人 监督下的工作状态。 (3)自我形象。指个人对于自身能力和自我价值的认识，是个人期望建立 5蛐A学位论文作者:韩奕胜任力模型在F企业人力资源招聘中的应用研究 的某种社会形象。自我形象的形成是一个具有社会性和渐进性的过程，并且需要 借着感知领域的不断同化和异化持续塑造。 (4)社会角色。指个人在社会中的地位、身份以及和这种地位身份相一致 的行为规范。个人所承担的角色既代表了他对自身具备特征的认识，也包含了他 对社会期望的认识j (5)价值观。指一个人对周围的客观事物(包括人、事、物)的意义、重 要性的总评价和总看法，是决定人的行为的心理基础。价值观具有相对的稳定性 和持久性，在特定的时间、地点、条件下，人们的价值观总是相对稳定和持久的。 在同一客观条件下，对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生不同的 行为，并且将对组织目标的实现起着完全不同的作用。 (6)知识。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 (7)技能。指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。即对某一特定 领域所需技术与知识的掌握情况。 一般来说，知识与技能可以通过后天的学习、培训予以提升，但是潜能部分， 如动机、个性等则较难于评价和培养，往往所花费的成本较高，效果也不佳。因 为潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历 了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此，一个人潜在 的动机、价值观、内驱力、自我形象、社会角色等，在一定程度上也是持久不变 而且是与众不同的。 从投入产出的角度而言，动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、知识 与技能等素质的构成要素共同决定并作用于人的行为，并最终影响绩效的产生。 而素质构成要素之间则以潜在的部分“推动”或“阻碍"表象部分的方式，影响 素质作用于行为的过程乃至结果。素质、行动与绩效的关系式如下: 高绩效(做了什么)=合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎 么做) 企业在用人时，应重点关注员工素质的培养，素质会影响到员工的行为，进 而提升个人绩效，最终促使企业业绩的增长。 4、胜任力的分类 首先，按照胜任力的构成要素，可分为基础胜任力与特殊胜任力两类。基础 胜任力是指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但它不足 以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“任职资格’’或“门槛素质’’。 例如，对于一名销售员而言，其基础素质是指了解产品知识、填报发票的技能等。 特殊胜任力指的是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定目标 过程中，有人更倾向于将目标定的比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种 素质就是区别高绩效与一般绩效的关键素质。 其次，按照企业所需的核心专长与技能，可将胜任力分为通用胜任能力、管 理胜任能力、专业胜任能力。通用胜任能力是企业核心价值观和文化等的反映， 要求全体员工都应具备。管理胜任能力又称为可迁移能力，是指管理者在个人职 业发展过程中要最大化地开发与利用企业的人力资源，建立高绩效的团队，并使 之具备企业构建核心专长与技能所必需的素质。专业胜任能力是指员工为完成其 职责所具备的素质，一般在企业中可分为研发、生产、营销、客户服务、人力资 源管理、财务管理、IT等。 (二)胜任力模型 1、胜任力模型概述 胜任力模型(Compctency Model)是指为完成某项工作，达成某一绩效目标 所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、 自我形象与社会角色特征及知识与技能水平，具体如图3所示。 胜任力模型主要包括三个要素，即胜任力名称、胜任力定义(界定胜任力的 关键性特征)及行为指标的等级(反映胜任力行为表现的差异)，针对不同的岗 位对胜任力模型的要求也不尽相同。 胜任力模型的形式简单易懂，通常由4—6项素质要素构成，并且是那些与 工作绩效密切相关的内容。通过员工胜任力模型可以判断并发现导致员工绩效好 坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。 胜任力模型为企业发现与衡量员工所应具备与实际具备的核心能力提供了 统一的工具，也为企业中各业务系统认识和了解企业的核心能力，以及自身在企 业中的价值定位与贡献建立了共同识别的语言系统。 近年来，国内外管理学者关于胜任力模型的研究成果层出不穷。1982年， 砌chard Bovatzis使用行为事件访谈、图画(故事技术和学习风格问卷等方法，对 12个工业行业的公共事业和私营企业的41个管理职位的二千多名管理人员的胜 任力进行了全面分析，得出了管理人员的胜任力通用模型。他分析了不同行业、 不同部门、不同管理水平的胜任力模型的差异，提出管理者的胜任力模型包括6 大特征群:目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识。 在这6大特征群的基础上，鼬chard Boyatzis具体阐释了19个子胜任力特征:效 率定向、主动性、关注影响力、判断性的使用概念、自信、概念化、口才、逻辑 思维、使用社会权力、积极的观点、管理团队、准确的自我评价、发展他人、 使用单向的权力、自发性、自控、自觉的客观性、精力和适应性、关注亲密的关 系等。前Meber&comp趾y咨询公司总裁Lyle(M(SpencCr曾于1989年对二百多 种工种进行了研究，试图发现管理人员普遍具有的工作胜任力因素结构，综合了 360种行为事件，归纳出21项胜任力因素。最后，他建立了包括技术人员、销 售人员、社会服务人员、经理人员和企业家5大类的通用胜任力模型。此外，麦 克利兰领导的Hay Gr伽p公司基于三十多年的胜任力研究，利用遍布全球的分公 司力量，建立了丰富的胜任力模型库，并不断完善。 在我国，关于胜任力的研究虽然起步较迟，但已有不少研究者和政府机构及 企事业单位开始对这一问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 进行研究和应用。时堪、王继承于2002年运用行为 事件法对我国通信行业管理干部的胜任力进行了实证研究，研究结果表明，我国 通信行业管理干部的胜任力模型包括10项胜任力:影响力、社会责任感、调研 能力、成就欲、驾驭能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信、人力资源 管理能力。时堪、仲理峰于2003年对我国家族企业进行了胜任力研究，构建了 家族企业管理者胜任力模型，包括权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组 织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习和影响他人等11项胜任 力特征。其中，权威导向、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有的胜任力。 鉴于不同行业不同岗位对胜任力模型有不同要求，因此，与行业紧密结合的胜任 力建模运动也逐步开展起来了。徐建平于2005年构建了教师胜任力模型。黄勋 敬、李光远、张敏强于2006年在国内首度构建了商业银行行长的胜任力模型。 需要指出的是:这些通用模型虽然具有,定的参考价值，但由于模型构建是 基于不同行业、不同岗位的测试结果，因此，在企业的适用性仍需要进一步的验 证。 2、能力词典 能力词典由若干个能力项(如成就导向、学习能力等)组成，并对每一项能 力进行具体定义、级别划分，它是胜任力模型的重要组成部分。 (1)能力词典的起源与发展 能力词典起源于1989年美国心理学家麦克利兰开始对200多项工作所涉及 的素质进行研究(即通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导 致其绩优的明显特征)。经过逐步发展与完善，总共提炼并形成了21项通用能力 要素，构成了能力词典(Competency Dictiona巧)的基本内容。这21项能力要项 主要概括了任职者在日常工作与行为中，特别是从事某些关键事件时所表现出来 的动机、个性特征、自我形象、社会角色、知识与技能等特点。作为基本构成单 元，这些能力要项的组合成就了企业特定职位任职者的能力模型。 继麦克利兰对能力进行研究与分析之后，企业界与学术界都在各自实践与研 究的基础上，纷纷丰富、细化或发展了新的能力词典。但是无论企业与学者怎样 丰富或细化能力词典，词典本身的生成原理总是不变的，其落脚点始终在于根据 我们赋予能力的某种普遍意义，挖掘并提炼导致高绩效的任职者的某些特征的集 合。 事实上，正如能力模型要对应并匹配于企业核心能力的构建一样，能力词典 的发展与完善对于一个处于不确定性环境中的企业而言，也要强调其不断更新、 提炼、添加与剔除的动态过程，这个过程不但不违背企业培育核心竞争力的要求， 同时也能够体现能力词典为企业创建个性化能力模型所发挥的基本依据与标尺 作用。 (2)能力词典的结构与内容 首先给出描述能力级别的维度。一是行动的强度与完整性。这是描述能力定 义与级别的最核心维度，它展现了能力对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实 现绩效目标而采取的行动的完整性。二是影响范围的大小。影响范围表示受该素 质影响的人的数量与层级以及规模的大小。例如，“影响力"素质可能会涉及一 个人、一个工作团队、部门和整个公司，甚至国家、国际的大型企业。另外，影 响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。三是主动程度。包括行动的复 杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物 力、信息与资源以及投入额外的精力或时间的多少等等。 其次描述能力词典的结构与内容。一是能力族的划分。依据描述能力族的三 个维度，通常情况下，把前文所阐述的21项素质要项划分为6个基本的能力族， 每个能力族中，又依据对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为卜5项 具体的能力，而相对于每一项具体的能力都有一个具体的释义与至少1—5级的 分级说明，并附以典型的行为表现或示例，见图4。二是能力级别的描述。依据 描述能力的三个基本维度，我们将素质的级别划分为至少1—5级，用以区分与 解释因能力的级别差异而导致的相似行为及其不同结果。如下表1为“分析解决 问题能力”分级释义。 对于实际工作而言，所需各项能力的级别并不是越高越好，它更多地代表一 种行动努力的方向。正如同能力本身对于“选择合适的人"的意义一样，能力级 别的定义对特定工作与岗位也是“匹配导向’’的。因此，为每一种工作制定一个 合理的绩效标准要求，并在此基础上为每个职位与工作界定一个合理的素质级别 是非常重要的，这对于驱动该职位高绩效的产生也是最有效的。另外，通过培训、 工作轮换、企业内部的调配晋升等多种人力资源管理与开发手段来尝试能力词典 中所界定的高级别的行为要求，也是有必要并且有价值的。例如，将更高级别能 力所对应的行为转化成企业内部培训的案例，员工在接受此方面培训后，能够更 有效地借鉴他人的成功行为或者经验并应用于本职工作中。 (三)建立胜任力模型的主要方法与步骤 1、建立胜任力模型的主要方法 建立胜任力模型的方法源于30年前麦克利兰的研究工作。在此基础上，建 模方法在各组织中得到进一步发展，从而衍生了多种方法。综合前人对建立胜任 力模型的研究，目前建立胜任力模型的主要方法有3种。 (1)战略导向法 确定与组织核心观念和价值观一致的胜任力。根据公司的战略进行逐步分 解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类岗位的关键能力，并形成每个 能力的定义和层级。此种方式建立的胜任力模型能够体现出战略的导向性和牵引 性，比较符合公司的现状，可以集中反映战略对人员的要求。但缺乏实际的行为 数据来支撑胜任力模型的有效性，容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的 主观性。 (2)行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，BEl) 根据以往的成功经验和事例预测将来能否胜任工作。这种方法源于麦克利 兰、哈佛商学院的研究，通过对大批量的绩优员工和一般员工进行行为事件的访 谈，收集不同类人员的行为数据，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。 “行为事件访谈法’’的意义在于，通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事 件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分用以 对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。 实施行为事件访谈法一般包括以下5个步骤: 第一步，BEI访谈准备。借助工作分析与职位说明书等手段与工具，了解被访者的背景情况，通常访谈者不必了解被访者绩效水平的高低，以避免在访谈中 得出相关结论时受到影响。 第二步，访谈内容介绍说明。目的是使访谈者与被访者相互信任，形成一种 友好氛围，从而使整个访谈过程顺利进行，保证信息的全面真实。 第三步，梳理工作职责。了解被访职位的实际工作内容，包括关键的工作行 为以及与其他职位的工作流程关系等，可以参照该职位的职位说明书获得相关信 息。 第四步，进行行为事件访谈。BEI的核心目的是了解被访者对关键事件全面 详尽的描述，事件的数量以4(-6个为宜。该步骤占整个访谈的时间比例最大， 需要整理与分析的内容也最多。 第五步，描述能力特征。经过BEI访谈之后，结合访谈记录与相关资料提炼 与描述工作所需的能力特征。 行为事件访谈法的优点在于有充实的行为数据来支撑胜任力模型的有效性， 非常客观，可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析。缺点是参与访谈人员 有限，会造成样本量不足，影响分析的结果。 (3)标杆研究法 标杆研究法是指参照最优要素或标准进行研究的方法。这种方法首先要收集 并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的优秀的胜任力模型，然后通过 小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的能力，形成胜任力模型。 此种方法的优点在于所建立的胜任力模型具有广泛的适用性，可参考性高，所有 的能力经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强。缺点在于所建 立的胜任力模型与其他公司共性过多，缺乏自己的特性，没有本公司的实际行为 数据来支撑胜任力模型的有效性和适用性。 2、建立胜任力模型的主要步骤 胜任力模型的建立过程是一项基础性的、花费时间较长、非常核心与重要的 工作，涉及的技术与方法也较多。胜任力模型的开发是一个不断证伪、不断完善 的过程，因此在胜任力模型开发完成后，通常需要有一个对胜任力模型的评估与 确认过程。这个过程不仅要从各个专业系统的角度，把握系统内部不同级别人员 之间在胜任力要求上的差异性，解决系统内部素质结构的合理性问题，还要从企 业的角度，统筹平衡各个专业系统之间的能力层次与结构的匹配性，从而从整体 上兼顾员工能力的要求。图5为胜任力模型的建立的主要步骤。 (1)选定研究职位 建立一套完整的胜任力模型通常需要花费很长时间，这对公司而言既不划 算，又没有抓住重点。因此，必须首先确定哪些是企业的关键职位，是值得企业 对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 执行记录或 对企业高层进行访谈的方式进行。通常意义上，关键职位即为企业核心竞争力的 中枢。 (2)明确绩效标准 对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规 则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该 职位所需能力的研究提供基础。一般可采用指标分析和专家小组讨论的办法，提 炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如 利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。 根据绩效标准与企业员工的实际考核结果，甄选该职位的胜任力模型研究样 本:一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人员，另一组为绩优人员。其中绩 优人员3(6名，(一般人员2(3名。 (3)行为事件访谈，收集资料 此环节有许多方式，但一般通过行为事件访谈法进行。采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致 两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的 胜任力特征。 (4)信息整理，建立胜任力模型 将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关 键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般人员处理 工作时反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素 质特征，并对其进行层次级别的划分。 (5)验证胜任力模型 胜任力模型建成之后，还要通过管理实践对胜任力模型进行评估与进一步确 认。一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该职位胜任力模 型中的能力要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对能力要项的界 定与划分是否准确，是否还有其它重要的素质被遗漏等问题进行梳理。这种修正 方式能够使胜任力模型更具实践意义与可操作性;另一方面，那些优秀的员工与 一般员工也能够通过参与讨论，强化对企业要求达到的能力的认识理解，从而通 过提高自身能力并改变行为方式，实现个人绩效的持续改进。 (6)应用胜任力模型 胜任力模型建立、初步验证完成后，将胜任力模型应用于人员甄选、绩效评 估、培训与开发、薪酬管理、职业发展计划等各项人力资源管理活动并进一步在 实践中进行验证。 (四)胜任力模型在人力资源招聘中的应用 在知识经济时代，人力资源是企业的第一资源，企业之间的竞争归根到底是 人才的竞争。招聘是企业获取人力资源的重要手段，对新企业来说，人员的招聘 关系到企业是否正常运营，是企业成败的关键;对于已处于运作之中的企业，人 员的招聘是使人力资源得到高效配置、提高人力资源投资效益的重要途径。因此， 能否招聘到适合自己的人才，对企业来说至关重要。 国际知名的商业调查咨询公司的一项全球范围内的调查结果显示:对于大多 数企业来说选人比育人更为重要。索尼认为:“一流是与生俱来的"，因此特别强 调把好人才进入的第一关——科学选拔具有发展潜质的人才;在微软看来，雇用 最有才华的人比培训管理那些平庸的人要重要的多;《首先，打破一切常规》里 提出这样一种激进的观点，人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，而 是选才干。 如何获得企业所需的人力资源，对企业来说是一个重大的挑战。在当今企业， 人力资源招聘工作的重点已从满足职位空缺的人员需求，逐步转向为了保证企业 战略目标的实现，而从多样化的背景中(文化、教育、经济环境等)，甄选与吸 引那些能够帮助企业达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人。基于此，传 统的招聘理念与方法显然已不能满足企业获得持续竞争力，而吸引与开发关系到 企业长期发展的关键人才、开展基于胜任力的招聘甄选工作已经提上了日程。 1、传统招聘方法与基于胜任力模型招聘方法的比较 传统的招聘方法一般是以一个人过去的所作所为作为考察对方是否具备所 需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 而基于胜任力模型的招聘方法，除了采用既定的工作标准与技能要求对候选 人进行评价之外，还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招 聘。这种基于胜任力的招聘将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在 遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘的质量。同时，整个招聘以企 业文化和战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得 到了重视与强化。 基于胜任力模型的人力资源招聘和选拔模式相对于传统的人力资源招聘和 选拔模式有如下优势: (1)注重对员工深层次特质的评价 企业在招聘选才时，不能仅局限于对技能和知识等表面特质的评价，而应对 动机、品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好 的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，知识技能越全面，可能对企业的 负面影响会越大。 基于胜任力的人力资源招聘模式是以胜任力模型作为岗位的任职要求，使得 员工在知识、技能、动机和价值观等多方面和企业文化、岗位匹配。组织和个人 双方都能从这种匹配关系中受益:一方面，组织能够找到合适的人才去做合适的 事情;另一方面，个人能够找到适合自己的岗位，实现自己人生职业生涯规划。 (2)评价标准的精确性和适应性更强 传统的人力资源招聘的标准更多的是一些模糊通用的标准，比如学历证书、 培训证明等。这些标准虽然在一定意义上比较有效，但毕竟是一种通用的标准， 对于特定的组织特定的岗位是否适合及适合程度有时候无法保证。 基于胜任力的人力资源招聘模式以胜任力模型作为评价的标准，而胜任力模 式是依照企业文化、组织及岗位特性建立的标准，所以有较高的准确性和适应性。 因而，基于胜任力的人力资源招聘模式能够选拔适合组织发展的人才。人才对一个组织的价值，不仅仅在于其能力高低，关键在于其是否与组织具体岗位相匹配。 例如，一个音乐家安排到机械加工厂其价值肯定不如一个娴熟的机械机师。 (3)人才的选拔同企业战略的结合度更紧密 企业招聘员工不仅是为了填补空缺职位，更重要的是为企业储备人才，提高 企业的核心竞争力，为企业的战略目标服务。而基于胜任力的招聘，由于按照用 途特征模型的内涵，胜任力除了含有岗位的要求，还含有企业战略和企业文化的 成份，能根据企业的战略为企业招到合适的人才。所招聘到的员工，不仅具有处 于胜任力冰山模型表层的知识和技能，而且更为注重处于冰山底层的核心动机和 特征，避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。 这样可以通过招聘过程的有效性来支撑企业的战略，提高企业的竞争优势。 (4)提供人才招聘的量化参考，提高人力资源管理专业性 胜任力模型与人才测评的结合可以提供许多量化的人力资源指标，使得许多 人力资源工作的量化成为可能。例如，岗位胜任力要求与个体的胜任力之间的匹 配越好，个体的工作绩效和工作满意度就越高。依据胜任力模型，借助“加权绝 对差值法’’，可以分析出个体具有的胜任力与岗位要求的差异大小，从而提供量 化人职匹配指标;如果个体的胜任力达不到岗位要求，则难以胜任工作，相反， 那些具有比岗位要求更强胜任力的个体，会将精力用在错误的方面。例如，一位 总工程师成就动机过强，就会将更多的时间用于解决有趣的研发技术问题而疏于 人员管理。下面举一个计算某人四个胜任力得分值与应聘岗位匹配的例子，如表 2: 2、基于胜任力模型的招聘实施步骤 (1)确定招聘需求 依据战略性人才规划，确定人员与职位变化，或因调配与临时项目带来的人 员需求，据此确定招聘任务，包括待聘岗位、人数、招聘 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 等。 (2)界定所需的能力要求 根据《岗位说明书》及《胜任力模型》确定待聘岗位所需的经验、知识、技 能、能力要求及能力等级。 (3)选择招聘渠道 有内部与外部两种招聘渠道可选择。企业内部有大量潜在候选人供给时，可 选择在公司内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。如内部无可选人员， 则可实施外部招聘，具体可选择合适的媒体或招募中介机构发布招聘信息，实施 人员招募工作。 (4)实施招聘 根据招聘活动一开始所确定的经验、能力、知识、技能需求，筛选候选人资 料，计划并执行面试、笔试等评价活动，并选择适当的评价工具做出甄选决策。 (5)行为面试 行为面试(Behavioral Imerview)是基于胜任力模型的最佳招聘甄选方法之 一。行为面试实际上与关键事件访谈法的原理相同，它是通过一份结构化的问卷 对候选人进行面试，旨在发现候选人在过去经历中表现出来的素质与目前工作要 求素质之间的吻合程度，以此来确定候选人是否适合该职位的一种方法。因此问 卷通常围绕应聘职位的关键能力而设，由候选人根据其先前经验中的典型事件进 行回答与解释。同时为了保证面试的客观性及工作的相关性，问题也以具体的行 为(实际做了什么)为主。 行为面试在实施过程中一般采取S1=AR(State，1砘et，ACtion，ResuIt)原 则，即行为事件的背景和情形是怎样的?该项任务及目标是什么?当事人采取了 什么样的行动?行动的结果是怎么样的，有什么影响?通过了解、挖掘候选人在 过去的典型行为事件中的行为表现，可判断出其相应的能力特点及所对应的能力 模型中的等级，以此来对决定候选人是否胜任待聘岗位，做出录用决策。 三、F企业人力资源现状及招聘中存在问题分析 行业不同、公司的发展进程和历史不同，必然对人才的素质要求有所区别， 因此在建立并运用胜任力模型之前，对F企业行业背景和公司的发展现状进行深 入分析显然是有必要的。除此之外，还需深入分析F企业人力资源及在人力资源 招聘中的现状及存在问题，这样才能有的放矢，提出针对性的解决方案。 (一)F企业现状 F企业由北京大学投资创办于1986年。二十年来，始终坚持持续不断地技 术创新，在中国rr产业发展进程中做出了重要贡献并占据着重要的地位。F企 业是跨媒体信息传播领域技术、产品和服务的提供商，面向全球报业、出版、印 刷、广播、电视互联网、政府办公等行业和领域提供信息处理技术、软件产品、 综合解决方案和增值服务。 F企业以中文电子出版系统领导了中国印刷出版行业告别“铅与火"的历史 革命，为中国出版业发展和社会文明进步做出了贡献。经过多年发展，F企业开 发的多文种电子出版系统技术水平一直居于世界前列，产品销往亚洲、欧洲、北 美等十多个国家。 面对全球一体化的大趋势及数字出版、跨媒体传播的崭新要求，F企业为各 类媒体和信息发布者提供信息的采集、制作、存储、检索、交易、传输、发布、 管理等技术和全面的解决方案。同时，F企业在印刷出版、新闻出版、数字广电 等领域都是国内自主知识产权软件产品的主要提供商和服务商。 F企业总部位于北京，目前已拥有二十余家分支机构，近千家代理分销商， 员工千余人，形成了规模庞大、完整有序的营销服务体系和客户信息网络，业务 遍及海内外市场。其中中文电子出版系统占海内外中文报业市场80,以上市场份 额。 F企业拥有较强的自主创新和技术研发能力，规范的研发体系确保了产品质 量，分别通过了IS09001、CMMl4的国际认证，目前已拥有数百件发明专利和 一大批世界一流的、极具竞争力的核心软件产品。同时，F企业还与国内外著名 厂商开展广泛合作，如富士、惠普、柯尼卡、东信等，实现共赢。 F企业不仅是一家技术型的企业，同时还致力于成为具有先进商业模式和高 效运营效率的企业。F企业将自身定位于以自有技术开发、销售和增值服务为核 心，面向行业应用的软件和服务提供商。同时扩大核心业务外延，使业务范围向 两方面延伸:一是从“软件开发商”到“系统集成商”角色的延伸:二是从“软 件不发商”到“系统集成商”到“设备提供商”角色的延伸。 今天，随着市场竞争的日益加剧，同质化产品的急增，F企业在发展中的弊 病也逐渐显露出来:一是行业市场环境从卖方向买方转变后，F企业未能积极地 转变观念，充分参与市场竞争意识尚未完全形成，市场敏感度不高;二是产品线 规划尚未形成完整的体系，业务重点不突出，存在成本较高与浪费严重现象，企 业赢利能力下降;三是人才结构不尽合理，未完全形成明显适应企业现状与发展 的人才结构。 (二)F企业人力资源现状及需求分析 1、人员构成 F企业现有员工1200余人，截止到2008年末，员工结构及人员比例如6所 币: 从图7可以看出，研发类人员总数三年来几乎占到了公司人员的三分之一( 其次为经营(销售、产品)类人员，呈现出软件型企业以技术研发、产品销售为 导向的行业特点。另外，各类人员配比结构稳定，各类人员比例连续三年无大的 变化，反映了公司发展的稳健性。 2、人力资源管理现状 二十年来，F企业人力资源管理体系始终保持着与企业的同步发展，经过多 年的管理实践，在选人、育人、用人、留人方面打造出了一整套相对完善的人力 资源管理体系，包括适应与企业现状和发展的薪酬福利政策、员工培养发展体系、 激励考核甫慷、选拔留用规范等。 即便如此，F企业在开常管理中仍频频出现相关问题，如新员工上岗后，企 业与员工均认为与最初的期望差距较大;投入了大量的时间和费用开展培训，但 收效甚微:薪资给付与员工的预期有一定距离，满意度下降:虽建立了职业发展 通道，但缺乏有效的评价体系，等等。 在以上问胚中，最为重要的是人员招聘和选拔问题，只有录用员工与相应的 岗位能够有效匹配，后续的培训发展、薪资定位、职业发展等工作才会相得益彰， 否则，也是枉然。因此，有效的招聘与选拔是人力资源管理一切活动的起点和开 端，此项工作的好与坏，决定着人力资源管理整体工作的效能和价值。 然而，在F企业中，人员招聘工作却又是整个人力资源中相对薄弱的一环， 近年来试用期及司龄为一年内的员工的高流动率，也说明了此问题(见图8)。 居在其它司龄段的老员工之上，维持在12,一18,之间。 一般来说，员工离职的原因有很多，比如来自工作的压力和负荷、上级管理 风格的适应性、薪酬福利的满意度、企业文化的认同度、个人发展空间的大小等 等因素。而新员工的离职，说明F企业在人员招聘、选拔工作的有效性方面存在 着一定的问题。 通过调研发现，F企业新员工高流动率的主要原因有: (1)通过一段时间的培训和工作后，主管认为其个人素质与岗位要求距离 较大，虽技能知识能满足需要，但在个性、沟通能力、勤奋度上不符合岗位特质; (2)部分新员工认为，企业所提供的岗位工作内容及要求的素质，不符合 个人的志向和兴趣: (3)员工的知识技能远低于岗位要求，又无法通过短期培训弥补，员工心 里压力过大; (4)员工的个人素质、技能远高于工作岗位，认为在这里不能施展个人的 才华。 以上原因可归纳为两个层面，一是企业追求完美，选拔的是优秀但与企业不 匹配的人才，水土不服，自然走人;二是用人需求不明确，对人才的甄选标准拿 捏不准，存在大材小用和小材大用的问题。由此可判断，F企业在人员选拔上， 缺乏岗位胜任力标准及有效的招聘体系来完成人才与岗位的完美契合，造成企业 招聘、培训成本上升，工作效能下降，员工心里受到伤害，同时因新进人员的频 繁离职也给其它在岗员工带来工作上的不便，导致满意度下降。 比尔盖茨曾说过，合格员工所创造的劳动生产率是不合格员工的十倍。如果 把人力资源管理看作是一个输入,输出的转换机制，那么人才选拔就是人力资源 系统中的输入环节，人才选拔的质量直接影响着企业人才的输入和引进的质量。 综上所述，建立一套符合F企业特点的人力资源招聘体系，为企业及时供给 合格数量的人才、提升人均效能、助力企业发展壮大成为F企业人力资源管理工 作的重中之重。 (三)F企业在人力资源招聘中存在问题及分析 1、F企业人力资源招聘流程及主要甄选方法 F企业在人力资源招聘实践中制定出了一套相对完善的招聘流程，从招聘计 划的制定、渠道选择运用、面试笔试、组织分工到背景调查、录用决策等都有详 细的规范和说明，具体如图9所示。 F企业在人力资源招聘上流程基本清晰，时间节点有明确要求，分工明晰， 人力资源部招聘经理负责候选人的初试工作，重点关注人员的工作背景、经验、 简历的真实性、个人价值观与企业的匹配度、薪资适应性等。用人部门侧重于考 察候选人的知识技能、岗位胜任度。招聘部门与用人部门最后经过综合评价和判 断，做出录用决策。另外，对于关键岗位，F企业注重背景调查，以进一步核实 候选人教育经历、工作背景的真实性。 通过对F企业的调研发现，在人员笔试,面试过程中，主要根据《岗位说明 书》中关于任职资格的粗略要求，凭面试考官对该岗位的基本理解和实践经验， 进行主观判断出候选人的能力和经验是否符合该岗位的工作要求。 2、F企业人力资源招聘中存在的问题 对F企业人力资源现状及人员招聘现状进行深入剖析，发现存在如下问题: (1)观念上，重技能、轻素质 在招聘中，F企业采用笔试、机试及与面试相结合的方法，虽做到了较全面 的考核，但考察的关注点主要在应聘者的技能、知识、经验方面，忽略了对其潜 在素质的识别和判断。人职匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还必须重视内 隐特征的匹配。研究表明，对于一名具有本科学历且知识背景相关的人员来说， 处于胜任力结构表层的知识和技能的掌握，仅需3个月即可;而处于胜任力结构 底层的核心动机、人格特质等潜在素质的锻造却非一时之功可培养出来，有的甚 至穷其一生的精力也收效甚微，但其对岗位业绩却有着重要贡献。另外，在rr 行业瞬息万变的今天，新知识、新技能层出不穷，录用之初看重的技能，很可能 在短期内便过时，这更需要个人具备较好的内驱力、学习意识、勤奋度去适应新 环境的变化。因此，注重候选人素质、而非仅对技能的考察才是正确的选人之道。 (2)方法上，多经验、乏标准 F企业在人员面试中，大多时候招聘经理或用人部门负责人根据个人对该岗 位笼统的理解、感性的认知，通过一个小时左右的交谈感受，凭借个人以往的经 验，主观随意地做出对候选人“行与不行”的判断。在人员需求设定及选拔过程 中，考官多因认为“阅人无数"，“随便问几句便能将候选人看得一清二楚"，所 以未对岗位所需的能力、技能、素质予以明确，更未开发出相应的面试问题及评 价标准，全靠在招聘选拔现场的临时发挥，问到哪就是哪，招聘选拔质量不稳定， 波动很大。从此流程可以看出，人才的识别仅凭个人经验判断求职者是否胜任， 对人才的评价主观因素较大，易受主考官的水平限制，人才选拔的信度和效度将 大打折扣。 (3)能力上，多惯性、少革新 F企业经过多年的发展，日益成熟、壮大，企业风格稳健、厚重、踏实，在 rr行业中独具魅力、享有盛誉，成为一面具有中国特色的鲜明旗帜。优秀的企 业必将吸引大量人才相追随。F企业也不例外，企业在发展中吸引和保留了大量 的人才，司龄5年以上的老员工占到了65,，其归属感、忠诚度较高，大多已成 为企业的中坚力量，表现出了甘于奉献、恪尽职守、兢兢业业的职业精神，为企 业的发展壮大做出了卓越贡献。但同时，老员工身上易犯的毛病在F企业也暴露 出来，如不思进取、缺乏学习意识，凭经验和习惯做事，不愿打破常规进行革新 等。 在人力资源招聘中，招聘经理及用人部门主管大多由老员工构成，同样的问 题也在他们身上显露无遗。在招聘中，他们更多时候愿意相信个人的直觉，而缺 乏尝试建立、运用科学招聘体系的意识和能力，不能开创性地开展工作。员工素 质模型、面试题库的建立，新型、科学的测评方法的运用对于他们来说都是相对 陌生而又遥远的课题。因此，F企业虽然经历了二十余年的发展与成长，但人力 资源管理的重要一环——招聘测评体系，始终停留在企业的初创阶段，成了企业 快速发展的桎梏之一。 (4)目标上，重岗位、轻文化 在F企业人力资源招聘中，选拔的目的主要是为了填补空缺，仅通过岗位和 个人之间匹配来挑选，却忽视了企业文化的重要作用。 企业文化是一种精神力量，它是企业多数成员所共同遵守的最高目标、基本 信念、价值观念和行为规范。每一位员工在进入企业之前都有自己的价值观，有 的比较成熟而稳定，有的则可塑性较强。一个人的信念、价值观是内在的很难改 变的特征，若招聘的新员工价值观与企业文化相互冲突，则会产生激烈的碰撞。 这种冲击和差异的碰撞如果能相互融合、彼此吸收，则能使企业文化更加丰富， 更具包容性，更大程度地促进企业文化的发展。反之，如果这种差异互斥性大， 无法相容，则可能出现两种结果:一是新员工不适应原有的企业文化，则不是员 工淘汰企业就是企业淘汰员工;另一种则是引起企业文化的大变革。 在F企业，目前只关注到了岗位的匹配度，对于候选人与企业、部门文化的 融合性尚未关注，造成了不少新员工因文化气场的不适应而匆匆离职。 四、F企业基于胜任力模型的招聘体系设计与实施 通过前文描述及分析，发现F企业基于传统的招聘选拔体系存在的诸多问 题，影响到了企业的快速发展。而现有理论和实践表明，基于胜任力的招聘选拔 体系是当今管理界解决招聘问题的最有效方法之一。因此，在F企业构建一套符 合自身特点的胜任力模型并运用于招聘选拔中去将势在必行。 (一)F企业胜任力模型的建立 1、明确企业战略与目标职位 F企业的三年战略规划中明确提出:至2010年，F企业年销售规模突破10 个亿，同时要实现从“技术领先型"向“技术产品+商业模式领先型"转变，从 “软件开发商"到“系统集成商”到“设备提供商’’角色的延伸。要实现这样的 目标，必须加强F企业产品规划、管理工作，提升核心技术的研发能力，强调市 场规划及开拓，提升产品服务能力。 根据以上F企业的战略规划，可看出对于F企业来说，产品、研发、销售、 技术服务四大序列岗位是实现企业战略目标的支柱。因此，对这四个岗位序列进 行胜任力模型的开发及应用是推行胜任力模型项目的成功关键。另外，构建胜任 力模型是一项复杂、庞大的系统工程，不可能面面俱到，而只有抓住关键岗位予 以开发和推广才可获得较高成效。 2、梳理岗位职责及流程 在建立胜任力模型前，开发人员须对各岗位的工作情况做到了然于胸，才能 自如地开展下一步工作。在F企业，产品、研发、销售、技术服务四大岗位序列 均有较为完善的《职位说明书》，通过对职位说明书的分析和研究，可使开发人 员基本明确岗位的工作内容、内外部沟通范围、上下级汇报关系、所需要的任职 资格和条件等。 开发人员通过对职位的分析和讨论，可大致列出某岗位所需要的胜任力。如， F企业的研发人员应基本具备成就导向、影响力、演绎思维、主动性、自信、人 际理解力、关注程序、团队合作等素质。在胜任力模型建立完毕后可将在此阶段 列出的素质进行对照，找出异同点加以分析，从而也进一步地验证了胜任力模型 建设的准确性。 3、定义绩效标准，选取分析样本 对于选定的开发职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准 与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而 为职位所需能力的研究提供基础。根据F企业关于产品、研发、销售、技服四大 岗位序列的职责定位及绩效管理体系，可以确定出相应的绩效标准。如销售岗位 的绩效指标有:销售收入、销售毛利、产品数量、费用、大客户保有率、新客户 开发率、大客户满意度等。 F企业绩效考核工作按季度实施，根据近一年的考评结果，从F企业四个职 位序列中按名次高低排序，从中选取分析样本，每个岗位序列中优秀绩效组30 名，普通绩效组25名，因此绩优与一般组的样本总量分别有120名、100名。 优秀绩效组即为能够超额完成任务，且表现超出岗位期望值的入;普通绩效组指 具备胜任能力但是业绩不够突出的人。被确定为分析样本的受访者，事先并不知 道自己属于哪个组，因此属于单盲设计。另外，被访者在F企业平均工作年限为 4年，平均年龄为29岁，90,为大学本科学历，其中男性140名、女性80名。 从司龄、年龄及学历等方面来看相对具有较强的代表性。 4、实施行为事件访谈，收集数据 拟定结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈并录音。事先电话 或邮件预约，确定具体时间和地点。在访谈过程中，告诉所有参与访谈的人员本 研究的目的，由他们自愿决定自己是否接受访谈和录音。 在行为事件访谈(BEI)过程中，要求受访者详细描述他们的工作内容及流 程。如销售人员应具体阐述其在客户信息收集、销售方案制定、客户答疑、销售 环节控制、危机处理、客户关系维护等方面遇到的若干(通常为3(5个)成功的 和失败的典型事件案例。访谈过程中，总体上按照STAR技术来进行，也就是对 每一个问题要讲一个小故事，当然是自己亲身经历的真实的故事，包括:?发生 的时间、地点、项目和涉及的人员;?要完成的任务或遇到的问题;?自己采取 了哪些步骤和行动;?得出了什么样的结果，取得了什么成就。所有这四大方面 内容缺一不可，必须完整。在此过程中，针对每一个要素需设计出相应的问题来 提问。如了解销售人员当时状况时设计的问题有:“那时发生了什么情况?’’“该 项工作的特殊之处在哪里?":为了了解销售人员所采取的行动，问题设计为“您 是否可以帮助我了解，面对那种情况，您的反应是什么?撇您采取了什么方案?’’ “您采取了什么步骤?’’;为了了解被访者的行动结果，问题设计为“结果是什么?"“您的行为产生了什么影响?’’“您是如何知道结果是什么的?’’等。 数据收集的最后一步是提问一些补充性问题，了解并确定核心胜任力。即向 受访者探测性询问“胜任该职位要求员工具有的最重要的能力和经验是什么?" “我们讨论中没有谈到哪些对职位成功起到重要影响作用的因素?’’等。 访谈过程中，主试者需要通过受访者的描述，询问各种探测性的问题，对事 件进行深入探测。每个受访的访谈时间控制在一个小时左右。在访谈过程中，做 好笔记，并在得到受访者 许可 商标使用许可商标使用许可商标使用许可商标使用许可商标使用许可 的情况下，全程录音。 5、数据整理 运用主题分析和内容分析方法识别主题和进行编码。选择预研究中编码一致 性较高的两名项目组人员组成正式编码小组，阅读访谈笔记和所有录音文本，同 时根据被访谈者自己的归纳，对文本中的关键事件进行独立的主题分析，分析主 要概念和思想，提炼出基本主题。 例如，在同一行为事件中，优秀组与一般组销售人员却有着不同的行为表现 和回答问题的差异。优秀的销售人员会说“我现在手上就有一个长期的大客户， 他现在除了企业业务之外，有其它事也经常找我商量„„"。一般的销售人员会 说“我希望企业能多一些关于产品知识或营销技巧方面的培训，以便于我在跟客 户打交道时能够很好地利用„„’’。以上通过不同绩效人员的谈话可以看出，一 般销售人员关注的是产品与推销技巧的使用，而优秀的销售人员则更关注于主动 与客户建立长期的服务关系。经提炼和总结，可从类似的行为事件中归纳出销售 人员应具备“客户关系建立意识”胜任力。 之后根据预研究中形成的《F企业胜任力编码词典》，辨别、区分各个事件 中出现的胜任力的行为指标，进行正式归类和编码。编码时在访谈文本中相应的 行为事件附近写上胜任力的代码以及强度等级。由于文本数据内容非常广泛，初 次编码时，两个编码人员按照统一的编码词典对照认可的胜任力，先进行尝试性 分类并予以编码。 在分析过程中，注意以下事项:?经过分析访谈资料归纳的各项胜任力要项 是否都整合到一起了?有无遗漏??考虑到胜任力出现的频率、具备该胜任力能 够取得的成效或缺乏时会产生的后果、在未来工作中的必要性、对企业业务及战 略执行的影响等方面因素，哪些胜任力要项是最重要的?是企业最关注的?或者 是企业最薄弱或缺乏的??胜任力表现是否具有典型性?是多数绩优人员都具 备这一胜任力还是仅有一部分人员具备??在忽略无关或较少出现的胜任力要船A学位论文作者:韩奕胜任力模型在F企业人力资源招聘中的应用研究 项的前提下，哪种胜任力出现的频率较高、胜任力的级别如何??这些胜任力是 如何表现出来的?是落实在行动上，还是反映在绩效结果上? (1)座谈沟通 胜任力模型项目小组邀请F企业内各相关受访者及受访者直接上级、间接上 级召开座谈会。首先由胜任力模型开发负责人向各位呈现了各岗位胜任力模型框 架，接下来请各位讨论此模型的合理性、适用性等问题。具体包括:胜任力模型 中所包括的胜任力项目是否已覆盖岗位应具备的关键能力?对胜任力的概念描 述是否清晰易懂?对各等级的划分是否界定准确及清楚?是否用行为的方式进 行描述?行为方式是否可观察、可衡量?企业要求的胜任标准是否过高或过低? 讨论完毕后，收集大家的意见进行修订，最终形成企业内统一的销售经理岗 位胜任力模型。 (2)同步交叉检验 选取未参与BEI访谈的另一组绩优和一般的人员作为样本，通过已制定出的 胜任力模型对两组人员进行现有能力和行为的评价，同时以半年为期，预测这两 组人员的绩效，最终对偏差及其原因进行分析。在此检验中，在F企业内部选取 绩优和普通销售人员各10名，由其上级根据胜任力模型对其日常工作中表现出 的行为特征进行评价，得出所对应的能力级别，于半年后结合前期的能力评价结 果对照两组人员的业绩，以检验胜任力模型的信度和效度。 (3)标杆基准法 F企业胜任力模型拟定出来后，选择IBM作为标杆企业，与其所拟定的胜 任力模型进行了比较分析。以销售人员为例，?M的核心价值理念是诚信负责、 成就客户、创新为要，因此，要求销售人员应具有诚信、勇于负责、客户优先、 创造性地解决问题、渴望成功、学习能力等素质。F企业的企业文化特点是诚信、 合作、学习、创新，同时F企业的销售模式基本以大客户直销为主，因此要求销 售人员具有成就导向、主动性、勤奋、影响力、学习能力、销售计划制定能力及 销售过程把控能力等素质。与mM企业销售人员能力素质模型相对比，可以发 现因企业定位、企业文化、战略导向、营销模式的差异而确定的销售人员岗位胜 任力模型的异同点，从而检验出F企业岗位胜任力模型的准确性、可信度。 (二)F企业基于胜任力模型的人力资源招聘体系设计及实施 F企业胜任力模型已开发出来，针对F企业在招聘中存在的问题，在本节中 将给出系统的解决方案。 基于胜任力模型的招聘体系的开发和运用，可分为以下几个步骤实施: 第一步:确认人力资源招聘岗位需求; 第二步:建立评价体系; 第三步:人力资源招聘体系导入: 第四步:实施人力资源招聘体系，做出录用决策。 1、确认人力资源招聘岗位需求 F企业人力资源部一般于上年末组织各事业部、职能部门制定次年度的人力资 源规划，确定所需的人才结构、层次、到岗计划、招聘渠道等，各用人部门据此 在年度中适时提出招聘需求。F企业在未开发应用胜任力模型之前，在填写岗位 需求时，一般根据《岗位说明书》《职位说明书》和个人对该岗位的基本判断来 填写，关注的焦点多半集中在教育背景、工作经验、知识技能等硬件要求上，对 岗位要求的深层次能力、素质基本未予描述。而今，基于胜任力模型的招聘需求 确认，除了上述所要求的硬性条件之外，增加了岗位的素质要求。如:在研发岗 位录用标准中，更加强调团队合作、程序关注度、责任心、主动性、责任心、思 维能力、学习能力等研发岗位胜任力模型中的能力,素质要求。 2、建立评价体系 在岗位要求与行为素质分析的基础上，确定录用应聘人员的基础标准。根据 专业经验、专业知识,技能、行为素质的要求开发设计笔试、面试题目。在这个 过程中，应首先明确考核的要点是什么?其次，考核的要点通过什么样的方法最 容易考核出来?最后针对要点设计开发出相应的测评题库。 在F企业，根据不同岗位的特点及考核侧重点的不同，采用了如下几种测评 方法并建立相应的招聘题库: (1)结构化面试 是指根据事先拟定好的问题及评判内容，采用行为事件面试法(STAR)对 应聘者进行提问。结构化面试的问题都是事先准备好的，从头到底都按此内容面 试下去，同时，对不同的应聘者严格按此问题清单和判断标准进行面试。结构化 面试对于应用胜任力模型考察应聘者能力素质来说是最有效的方法。下表5反映 了待招聘岗位应具备“坚韧性"胜任能力，给出了判断是否符合条件的“评判标 准”，并针对能力要素开发了相应的面试问题。 (2)笔试 对于技能、知识类考察要点可以采用笔试形式进行考察。笔试题目的开发一 般由用人部门设计。根据应聘者回答情况判断候选人在知识技能上是否符合岗位 要求。 (3)无领导小组讨论 此种方法是给应聘者(一般5(8人)一个典型案例，由各位自由讨论，面试 官负责观察记录每一位应聘者在此过程中的发言、行为表现，由此进行录用判断。 无领导小组讨论可判断出应聘者的沟通能力、影响力、思维能力、主动性、成就 导向、领导力、决策力等。在F企业无领导小组讨论案例开发过程中，根据工作 中实际发生的成功或失败事件，在此基础上开发编写了相应的案例库，考察待聘 者应具备素质。这样做的好处是可帮助用人部门负责人只需要根据周边随时发生 的例子便可相对容易的判断出候选人的匹配度，做出的录用决策相对准确、客观、 符合实际需求。如下表: (4)性格测试 测验涉及人的心理状态、情感或行为的非智力方面的人格因素，通常包括对 性格、情绪状态、人际关系、动机、兴趣和态度等方面的测量。对于一些岗位胜 任力模型所要求的不易于用面试方法观测到的潜层素质，可采用此方法。目前在 F企业主要引用了白玲性格测试软件和MBTI性格测试法。 以上四种测评方法，需根据不同岗位的特点和对能力素质要求的不同有选择 性地加以应用。如对于有工作经验的可倾向于选择结构化的行为面试，而对于应 届毕业生则可采用无领导小组讨论:对于岗位知识技能要求较高的岗位(如研发)应加以使用笔试，而对岗位知识要求相对较低的岗位(如销售)应以面试和性格 测试为主。 3、人力资源招聘体系导入 胜任力模型、面试方法、面试题目开发设计完成后，需要对各级有招聘面试 职责的人员进行系统培训，使他们掌握如下内容: (1)理解所招聘岗位的胜任力模型，包括各能力要项定义、级别划分、所 要求等级、判别标准等，达到在面试过程中可根据理解的标准做出有效地判断。 (2)掌握结构化面试的方法、技巧。深入理解结构化面试题的要旨和思路， 在面试过程中能采用S1=AR方法进行提问，并做出正确的判断。 (3)了解所在事业部、部门的文化氛围，能够判断出应聘者所表现出的价 值取向、个性特点与团队氛围的匹配性。 在F企业，还对各位面试官推行了“持证上岗制’’，即所有的面试官均需经 过培训并通过考试获得上岗证后才有资格进行面试。这样，保证了F企业各面试 官对胜任力模型的理解，同时掌握了面试方法后，才能保证胜任力模型在招聘应 用中不走形、落到实处，真正为企业选拔出符合企业、岗位需要的人才，提高招 聘效果。 4、实施人力资源招聘体系，做出录用决策 招聘体系建立并导入完成后，即可实施招聘体系了。具体操作中，根据胜任 力模型的评价等级，对每个问题都设定明确的评分标准，按照设计好的面试问题， 根据胜任力模型等级评价来制定评分表，以便及时给应聘者评分，也就是说应聘 者描述完一个行为事例就给其表现出来的能力要项及所处等级进行评分。由于面 试官对每项能力要求及等级较为熟悉，故只列出录用等级，面试官即可根据应聘 者的行为描述做出判断评分。 (三)F企业基于胜任力模型的人力资源招聘体系实施效果 基于胜任力模型的招聘改进系统在F企业已推行实施近一年时间，其优点和 效用已随着管理实践逐步显现出来，具体表现在以下几个方面。 1、新员工离职率降低 基于胜任力模型的招聘系统在F企业推行后，近一年的人员流动率峰值高点 不再集中在1年以下的员工身上，改变了以前新员工高流动率的状况。新员工流 动率的降低很好地说明了招聘效果的大幅度改进，大大提升了新员工本人及用人 33邶^学位论文作者:韩奕胜任力模型在F企业人力醑壕招聘中的应用研究 部门的满意度。因为新员工的快速离职大多是突显在其对岗位胜任度或匹配度的 问题上，若入司一段时间后认为不适合会导致其快速离司(主动辞职或被终止试 用)而去。因此，新员工离职率的大幅度降低，说明了基于胜任力模型的招聘体 系在F企业的应用已取得了明显效果。图10为推行基于胜任力模型的招聘体系 后一年来的人员流动情况。 2、人员录用成本减少 在以往的招聘工作中，由于缺乏岗位需求的具体、有效分析便盲目开展招聘 面试等工作，再加上招聘过程中靠感觉、凭印象进行面试，候选人不是达不到要 求就是应聘者个人认为“屈才”了，或者是面试时相谈甚欢，但试用一段时间后， 个人显示出来的沟通能力、成就导向、个性特征等潜在特质与岗位要求相差甚远。 无法适应岗位工作，匆匆离职后，人力资源部又再次迈入漫长的招聘征途，如此 往复„„在此过程中人力资源部与用人部门都投入了大量的时间、精力，但收效 甚微，且招聘费用居高不下。 2008年度实施了新的招聘系统后，平均岗位招聘费用相对于前几年有明显 下降，如下表7: 从上表可以看出，2008年推行新的招聘系统后，岗位平均招聘费用有所降 低，给企业节省了管理成本。 3、试用期合格率提高 试用期合格率是体现招聘效果的又一重要指标，试用期员工能否通过试用考 核转为正式员工，很大程度上取决于人岗匹配度，而新员工人岗匹配度的实现， 主要是看招聘的效果如何。下图反映了F企业近三年的新员工试用合格率曲线 图，2006年的试用合格率是75,、2007年为77,，到2008年合格率提升到了 94,。这也说明了2008年推行基于胜任力模型的招聘系统后的显著成效。 4、内部沟通成本降低 在推行新的招聘体系之前，人力资源部与用人部门在招聘需求、面试过程、 录用决策上因意见分歧，产生了较多的矛盾。从以往的工作实践来看，用人部门 大多对人才的需求较为理想化，而企业及市场所提供的人才却又受企业影响力、 薪资给付能力、岗位吸引力及匹配度等因素所限，在实际中难以招聘到理想中的 人选，因此造成了人力资源部与用人部门的工作磨擦。胜任力模型推行后，用人 部门负责人接受了相应的系统培训后，深入地了解了待聘岗位关于知识、技能、 能力及素质的定义及行为要求，能够从实际、客观的角度看待问题，并和人力资 源部一起用共同的语言来分析每一个岗位的需求、组织面试，降低了内部沟通成 本，提升了用人部门与人力资源部的满意度，从而提高了工作效率。 5、企业吸引力提升 招聘面试是向社会公众展示企业形象的,个重要窗口。招聘组织的规范化、 面试人员的职业化、面试过程的专业化都能给应聘者留下极为深刻的印象。在面 试过程中，不仅是企业在考察应聘者的符合度，其实应聘者也在通过对面试官的观察来评价企业的吸引力和文化特质。另外，由于应聘者在未入司之前对企业的 了解非常有限，只能通过对面试官及面试过程的科学化、专业化程度的感性认识 来判断，同时由于应聘者在面试环节中神经极为敏感，面试官的每一句话、每一 个动作可能都会让其铭记。F企业推行了新的招聘系统后，由于面试官都经过了 相对严格的培训，获取了“F企业面试官上岗证’’，其职业化的崭新形象和面试 过程的专业化水平自然提升了企业的口碑，增强了F企业对应聘者的吸引力，提 高了对合格应聘者的录用率。 五、F企业销售经理岗位胜任力模型的实例研究 为充分诠释胜任力模型在F企业的实旌，本章我们将以销售经理岗位为例研 究胜任力模型在F企业的招聘应用。 (一)F企业销售经理岗位胜任力模型的建立 1、F企业销售经理岗位职责定位 F公司曾是一家以技术领先为核心优势的11r企业，到了2000年后，随着产 品同质化现象的日趋严重，F公司一统江山的市场格局亦被打破，市场竞争错综 复杂，进入白热化状态。为适应市场的发展，F公司调整了企业定位，由原先的 “技术导向型"转变为“技术导向+商业运营型"。与此同时，销售人员的角色也 发生了根本性的转变，即由以企业为中心“向客户出售产品’’，转变为以客户为 中心的“为客户提供使其满意的产品"。 基于上述角色定位，F公司销售经理主要承担的职责包括: (1)市场调研与信息收集 利用各种渠道和方法，调研所在行业的产品销售、市场竞争状态，竞争对手 的产品特点、优劣势，本企业的营销目标、营销理念、经营哲学，以及客户对于 产品特性、形态等各方面的需求与期望等。 (2)确定目标客户及制定销售计划 根据市场调查结果，以及客户名单、订购信息、潜在客户的购货查询资料等， 瞄准并预测客户数量，同时对客户进行拜访，确定目标客户。制定具体销售计划， 确定向客户介绍哪些产品性能，以及哪些指标能满足客户需求的产品特征，并制 定相应的客户巡访计划，统筹时间与路线。 (3)执行销售计划 与售前人员、产品部门人员通过客户拜访和各种促销手段的落实、例外事件 的处理、回款的监督、信息的采集与整理等工作，确定销售任务能否达成，以及 下阶段销售计划制定的关键环节。 (4)客户关系维护 定期走访成交及潜在客户，了解客户需要，保持与客户的友好沟通，随时发 现新的需求，以期实现可能的销售。 2、F企业销售经理岗位胜任力模型的建立 定挑战性的目标，并在目标达成的过程中享受别人对自己的认可;以及积极有效 地安排与利用时间，帮助客户改善经营状况，以及善于敏锐地感知与抓住某些潜 在的利润与收益机会等方面。 (2)坚韧性:坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服自身或外 部的困难，坚忍不拔，完成所从事的工作。F企业的销售订单大多是百万级以上 的大订单，客户在作购买决策时相对慎重，流程亦相对复杂，甚至有时往往看似 成交的销售合同可能会因某些极小的因素而流失，因此需要F企业的销售经理以 一种愈挫愈勇的精神来面对。另外，F企业所处行业外部竞争亦非常激烈，多家 企业共一个目标客户，如销售人员没有很强的坚韧性，F企业在市场上便很难有 获胜的可能。 (3)勤奋:是指对工作能够热情、不遗余力地投入。F企业是大客户销售， 推行的是顾问式关系型营销理念，只有与客户深入相处，不断地与客户进行沟通 交流，客户才有可能在众多可选的厂商中考虑到F企业的产品，因此，勤奋是F 企业销售经理不可缺乏的又一必备素质。 (4)学习能力;在工作中能够积极地获取与工作相关的知识和信息，提升 自己的知识结构和工作技能。特别对一名新销售经理来说，学习能力的好与差直 接决定着个人能否在短时间内通过参加培训、实践经验积累成长为一名合格的销 售经理。F企业对一名销售经理从入职到成为合格销售经理给予的考察时间是半 年，如该员工不能在此期间内得到成长，那么就会有转岗或辞退的风险。 (5)沟通能力:与客户或同事的沟通是销售经理的又一必备素质。要求销 售经理能够根据听众的特质和需求，换位思考，不断调整自己语言和表达方式， 以让对方理解。 (6)人际理解力:人际理解力是指销售经理能够根据客户已经表达或尚未 表达的思想和情感，把握他人的需求。此能力对于销售人员来说是不可缺少的。 销售人员需要具有很强的察颜观色的能力，并做出适当的影响客户的举动。若没 有此项能力的话，那么销售经理的成就动机、影响力越强可能给客户带来的反感 就越重，销售订单自然无法实现。 (7)影响力:是说服、影响和打动别人的能力。影响他人购买、促使订单 实现是F企业销售经理最大的使命，是销售经理的最重要素质之一。往往与潜在 的成就导向相互作用，最终达成高绩效。在具体的销售过程中，影响力通过以下 几种方式发挥:通过与对方建立信任感或给对方留下较为深刻的印象;通过了解 客户最为关心与敏感的问题，满足其要求来施加影响，显示其所代表的企业对客 户的重视与理解，从而获得客户的持续信任与忠诚。 (8)思维能力:由演绎思维与归纳思维两部分组成，该能力是销售经理其 它素质(如，人际理解力、影响力)发挥作用的基础。演绎思维主要体现在对产 品的技术工序进行解释，以及解决客户提出的问题等方面在进行产品销售的过程 中，还会涉及对客户的偏好与预期进行推理，以及对各种困难做出预测与准备等。 归纳思维则主要用于分析与总结客户的心理与相关行为，以便解决客户提出的问 题，或者得到进一步与其接触的机会等。 (9)销售策划实施能力:此项能力是F企业销售人员必备的专业能力。销 售经理要收集与客户有关的信息，据此分析客户的需求，从而设计和制定开发客 户、实施销售的方案。在F企业，每一位独立工作的销售人员都应具备此项能力， 能够根据客户的各类想法，加以总结，制定方案后按步骤加以推进。 (10)客户关系建立意识:与客户建立良好的、互相合作信任的关系是营销 工作的重要内容之一。在F企业，目标客户基本上为订单500万元以上的大客户， 销售周期短则半年，长则两年以上，在此过程中，定期电话或上门拜访客户，进 行必要的情感沟通，与其保持融洽的客户关系都是实现销售的重要方式。 (11)销售过程控制能力:是指销售经理在销售的各个环节中，能够追踪、 驾驭、调节、控制，使工作不超出既有的界限和范围，确保结果达到既定目标。 F企业由于产品复杂度较高、销售额较大，客户的决策环节复杂多变、市场竞争 激烈等因素，在销售过程中，如销售经理不能很好地把控各个环节，针对出现或 隐藏的问题及时进行解决和控制，将很容易导致销售订单的流失。 (12)专业知识技能:F企业作为高科技企业，其产品的科技含量高，因此 要求销售经理具有一定的产品技术知识，因为这将对解决客户提出的问题，并与 客户建立信赖关系，更好地充当客户顾问的角色有直接的帮助。同时，F企业的 销售人员还应具备适应高科技行业、媒体传播行业特点的销售技巧，知道如何打 动客户。另外，还要了解F企业相应的财务、商务流程知识，如预付、回收款项， 合同签订、风险把控等。 (二)F企业销售经理岗位胜任力模型在人力资源招聘中的应用 F企业销售经理岗位胜任力模型已建立，我们将在本节探讨如何应用于招聘 中去。 1、确认招聘需求 根据销售经理岗位《职位说明书》及《胜任力模型》，待聘销售经理应具备以下任职条件，包括专业经验、专业知识,技能、能力、素质等，详见下表: 3、建立销售经理岗位招聘题库 销售经理的专业经验可通过简历筛选进行判断、专业知识和技能需通过笔试 来获得，能力,素质则需通过基于胜任力模型的结构化面试来获取。因此，针对 销售经理岗位的招聘，需建立相应地笔试和面试题库。笔试题侧重于对所需要的 专业知识和技能的考察，如销售经理应熟悉软件、系统集成等方面的计算机知识、 应能够独立地制定销售方案，则需拟定相应地考题予以考察。对于素质、能力部 分应针对每一项能力要素，设计出相应地面试题。一般来说，每一项能力对应有 3至4道面试题，面试时可根据情况从中抽取使用即可。“坚韧性、成就导向" 两项胜任能力，给出了判断是否符合条件的“评判标准"，并针对能力要素开发 了相应的面试问题。 上，本文具有如下几点特点: 1、以解决问题为导向 本文始终从F企业在人力资源招聘中的现状和问题入手，以解决当前F企业 招聘中的困惑与技术难点为主要内容，给出了解决该企业招聘问题的解决方案。 避免了从理论到理论的学术式探讨，更加注重理论与实践的完全融合，使先进的 员工胜任力模型理论“落地”。 2、提供了一套基于胜任力的完全招聘解决方案 本文在胜任力模型的研究基础上，为F企业量身定做了一套具有针对性的、 实用性的岗位胜任力模型及招聘问题解决方案。包括根据F企业的企业文化、战 略目标特点，建立胜任力模型的方法、步骤，设计基于胜任力的招聘测试体系， 实施针对面试官的有关胜任力模型、结构化面试技巧等的系统化培训，从经验、 技能、能力三个维度实施测评评分、做出录用决策等，每一模块均具有较强的可 操作性。 3、借鉴价值 由于本文所选用的是一家国内颇具知名度和影响力的n(企业作为研究对 象，其研发对象、产品特点、营销模式在国内Irr行业都具有很强的典型性和领 先性。因此，对F企业基于胜任力模型的招聘体系研究在行业内亦具有一定的可 借鉴性和实际操作意义。 (二)完善与改进 基于胜任力模型的招聘系统在F企业运行以来，取得的效果较明显，但在实 际工作进程中还是派生出了一些问题，如部分面试官习惯了原有的做法，对新系 统需要一段时间的适应，出现了一定程度上的抵触情绪;胜任力模型建成后不是 一劳永逸的，需要随着企业经营目标、商业模式的变化而调整，如关注不及时很 可能会影响到企业人力资源管理系统的有效、平稳运行;基于胜任力模型的招聘 体系在实际运用中会增加一定的工作量。这些问题都是需要在实践过程中不断总 结和和改善的。