我们还是以客户为中心吗-华为与马来电信的投诉始末

我们还是以客户为中心吗?! ——华为与马来电信的投诉始末 华为 转自:徐直军、徐文伟、丁耘、姚福海等;《华为人》《管理优化》编辑部 第一章客户的失望与愤怒——CEO的投诉 2010年8月5日,一封来自马来西亚电信CEO的电子邮件发到了华为公司董事长孙亚芳女士的邮箱: “主题:TM(马来电信)对华为在马电国家宽带项目中一些问题的关注” 尊敬的孙亚芳女士、主席: 今天距我们上次会面已经六个月了,在上次的会谈中,我们针对国家宽带项目,特别是IPTV部署向华为请求做特殊保障。 非常感激您的亲力赞助与大力支持,我们才得以成功在3月29日正式启动我们的新品牌(Unify)并商用新业务(Triple-Play)。这次商用仪式由马来西亚首相亲自启动与见证,非常成功! 然而,我们业务的商用并不能代表网络的成功转型,同时也并不说明我们拥有了一个充分测试、安全稳定的网络平台。从四月份开始,我们开始与华为再度努力,力争开创HSBB的未来。但非常遗憾,在过去几个月中,华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望。……过去几个月里,多个问题引起我们管理团队的高度关注和忧虑: (1)合同履约符合度(产品规格匹配)和交付问题:在一些合同发货中,设备与我们在合同定义、测试过程中不一致…… (2)缺乏专业的项目管理动作(方式):在我们反复申诉中,我们刚刚看到华为在跨项目协同方面的一些努力与起色,但是在网络中,仍然存在大量缺乏风险评估的孤立变更…… (3)缺乏合同中要求的优秀的专家资源…… …… 我个人非常期望能与您探讨这些紧急关键的问题;如果您能在随后的两周内到吉隆坡和我及管理团队见面,将不胜感激。 …… 这是一封酝酿已久的正式投诉信,礼貌的用词下面透露出的是失望与愤怒。到底是什么原因让客户如此失望,使本来平和的马来客户如此愤怒呢? 1 第二章风平浪静下暗流涌动 随着竞争加剧和技术的发展,马来宽带市场发展迅速,宽带用户快速增长,马来电信现有的网络已无法满足宽带市场爆炸性增长的需求。从2005年起,马来电信网络,无论是核心层,还是接入层都开始向全IP网络转型,向开放可赢利的宽带全业务网络演进,因而迫切需求能帮助他们实现这一转型的合作伙伴。 在07年前,华为不过是马来电信市场上一个后来者,拿到的合同不过是一些偏远地区的接入层的小盒子。经过这些年的拼搏,总算改变了格局,而这一切,始于NGN项目。 07年底,随着华为核心网产品及解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 在Hajj等重大项目中的多次出色表现,在业界建立起的品牌与声誉,加上华为信誓旦旦的承诺,马来西亚电信开始考虑引入NGN来演进其核心网。 2008年6月,TM向华为下发中标函,项目开始组织备货。 08-09年,大体进展顺利的NGN项目也不是风平浪静,这里出现了两个小插曲: 其一:因为达不到客户的要求,华为更换了5任PD。 其二:华为对交付NGN项目与马电签定的EOT条款,遇到困难。 第1节暗流之一:频繁更换达不到要求的PD 2008年8月,第一个PD因为不能向客户讲清楚技术知识、网络演进和革命性的,不得有任何闪失。但是在重销售、轻交付的背景下,一线却“找不到”这样的全能项目经理,在PD的人选上没有认真把关而一直处于应付状态。但客户的PD恰恰是对IMS、NGN很精通、职业化程度很高的一位女士,随着项目进展,客户对我们的诚意与能力越来越怀疑,不放心华为能够交付好NGN+IMS这张网络,因为她发现我们的方案总是变来变去。因此到了后来,华为人口头说什么是没有用的,必须给出证据,很多人都因自己前后矛盾的一些解释被客户抓住破绽。 某次,地区部总裁刘江峰拜访马电,表示华为将全力以赴做好NGN的交付云云,话音未落,客户的PD立刻说:“你可是要对你的话负责喔,这话是要 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 在案的啊!” 由于会议不欢而散,后续大家对这个PD都有点畏惧。但项目还得做,人还得去打交道。做是块硬骨头,不做又可能永远就没机会了,于是地区部、马代一遍遍地向公司诉苦,要资源。“后来我也眼不见心不烦,客户那边,就让万学军去挡子弹;产品这边,你能做就尽量做,你要不能做,那也只能一线自己扛。”刘江峰后来回忆当时自己的心理就是如此一种纠结状态。也许,后期很多对客户的隐瞒,就是在这样躲的思维下逐步蔓延的。 面对一线的求助,从2008年10月底,当时网络产品线总裁丁耘就开始多方协调公司IMS方面的技术专家支持项目。终于,在“折磨”了几个月后,2008 年底,由公司IMS 技术专家马海寅、马来交付负责人孙希为、以及外籍高端人员Paul组织的三人团队上任了。通过技术层面的拓展与交流,交付方面的沟通与协调,以及项目管理方面的规划与实施,在交了10次Charter,近400页的网络 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 文档,并建立了每周的会议 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 后,渐渐取得了客户PD的信任。在技术方面与客户签了一个技术演进方案,对项目大的技术方向达成了一致,项目进展日趋顺利。 第2节暗流之二: EOT EOT条款,即在电信项目中,合同乙方(华为)需要负责网络建设(E)、运行维护(O)、传递技能(T)。 这是一个3年的项目,每月大量交付,客户关注的重点在于技术引导、方案讨论、设计规划、核心网(IMS、NGN)的安装。 客户之所以坚持要签EOT合同,除了本身内部的一些运作管理、流程的因素外,是看中了华为在销售时所展现的IMS方面的技术和产品理念,更期望我们能承担起Leader的责任,在项目进行过程中能将技术本地化,把华为的技术产品理念运用到运营和代维方面去。 而马来代表处当初为了拿到这个项目,也是志在必得,尽管了解到EOT条款的严格,同时对自己的交付能力也没有底,虽然也有与客户就EOT一些条款的PK与讨论,但还是硬着头皮接受了大部分条款。万学军回忆说:“签合同的时候,大家考虑更多的是这个合同多少钱,条款尽可能好一点。至于能否按照合同交付,到时候能交多少分,想得很少。” 后来的事实证明,我们在交付类似项目中,网络建设(E)可能是强项,因为华为毕竟卖了这么多年的设备,而且又做过TK项目。但是我们对运行维护(O)和传递技能(T)相对薄弱,对其中风险了解不足,缺乏与客户进行详细沟通的能力和经验,如何清晰化运维中双方的维护界面,客户内部各部门之间的组织关系和职责是什么都没有弄明白。结果在后面的项目实施中,一直比较顺利的NGN就绊倒在了想都没想到的MDF(配线架)数据问题上面。 第3节暗流之三:看起来很美 整个2009年,NGN项目看起来日渐走上正轨,客户也罢、华为也罢都显得信心十足。客户CEO甚至半开玩笑、半认真地说要将交付时间定为2009年8月8日,因为一年前,中国成功地举办了奥运会,要在这个特殊的日子庆贺一下。 09年初到年中的半年时间中,华为项目组把方案讲清楚了,把全国的核心网布完了,由于项目其它部分还在演习验证,而其他地区项目正紧,11月,马海寅调离;随后孙希为被马来西亚代表处调动承担其他项目的项目经理;年底,Paul又被调到行销。Laurence接任成为第五任PD。 由于NGN项目的阶段性相对成功,马电与华为的合作在不断加强。 2009年10月,华为获得马电FTTH合同和MSAN合同; 2009年11月,马电将Metro Ethernet三年合同授予华为; 2009年12月,华为获得BRAS 三年合同; 2009年的最后一天,马来西亚代表处一片欢腾。在新年到来之际,代表处在岁末最后一天拿下了他们期盼已久的项目——IPTV EOT项目,加上之前拿下的FTTX、BRAS、Metro E、MSAN、以及早就在进行的NGN项目等,华为在马来电信的网络设备份额已占到了优势! 与此同时,在全球市场,华为也是高歌猛进,2009年华为以全年销售额300亿美圆的创新记录,跃居世界通信领域第二大供应商的位置。 一切看起来都是那么顺利,但NGN项目的EOT考验并没有真正地到来,我们还正处于华为比较强的E(建设)阶段,O(运营)和T(传送技能)还没有开始。更有甚者,从中标开始至今的一年半时间内,我们对如何运营、如何传递技能,准备不充分,而很多人却陶醉于暂时的成功,开始盲目乐观,思想上也开始放松。鲜花似锦的后面不一定都能收获累累果实,也有可能收获的是荆棘。 第三章一步步滑向泥潭 由于市场竞争日趋激烈,能否成功转型,对于马电来说已是生死存亡。其中,HSBB 项目肩负着国家政策的特殊政治意义,所以马来政府特别重视,马电主席要直接向首相汇报项目进度和交付成果。 华为在前期的NGN EOT项目中,一年多的交付过程中虽然磕磕绊绊,但整体上项目进展还算顺利,而且帮助马电建立了很多流程。“这让马电觉得华为是一家有实力的供应商,是可以放心托付的战略合作伙伴。”此时当杨雪辉作为HSBB PD介入进来的时候,已经是2009年12月。 然而,就在项目组以为形势一片大好的情况下,却开始一步步走向泥潭。 第1节泥潭之一:谁遗忘了马电的交付 销售与服务总裁徐文伟说:“我们一线主管很少去关注交付……重销售、轻交付,这是一个普遍问题。” 为了拿下合同,会调动一切资源与炮火,集中优势兵力扑将上去;然而一旦拿到合同,重视程度就大大减轻。无论是销售还是研发体系,大家嘴上都喊交付很重要,但是其实心底都认为:我的事情完了,交付是GTS的事情,这一点在马来西亚项目中暴露无疑。 丁耘:“在08、09年项目获取阶段,我基本上每年都会有五到六次到马来,当项目获取以后,我来的次数一下子就少了很多,我这个Sponsor只做了一半,只做了项目获取阶段的Sponsor。” 而马来代表处代表戴景岳在后来也反思到:“我可以为获取一个合同而凌晨四点睡不着,而从来没有为交付凌晨睡不着觉。” 而对于研发系统来说,想当然认为交付是GTS的事,若地区部、代表处不叫,也没有人关注交付项目,以为有成熟版本可满足了。 查钧回忆到:“最初认为这不过是网络产品线几千个项目之一而已,导致有些东西的解决力度和速度上不够及时。” 资源要保证项目的获取,而不要“浪费”在交付上,也在一些研发部门形成了“共识”。负责行销、但同时也非常关注交付的马来本地主管Sua回忆,当某个项目交付出现问题:如端到端设计、业务拉通,而向公司研发系统寻求资源帮助的时候,那么基本上这炮火是呼唤不来的,因为研发认为这是交付的事情。而他则不得不“变通”一下,告诉研发:“我要这个资源不是为了交付,是为了抢市场,我有一个很大的合同,在这个过程中找机会。”这个 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ,每试则灵。 而有一次派出人员后,网络解决方案部主管杨国道还不忘叮嘱:“你不要把我的人又拿去做交付去了。” 第2节泥潭之二:名存实亡的Sponsor 根据公司目前规范,重大项目必须任命sponsor用以协调资源,帮助推动、解决项目获取和交付中出现的问题,谁做Sponsor呢,自然越是大佬,越是推动能力强的,就应该是Sponsor,按此道理各子公司总裁、各产品线总裁就是这个Sponsor。 所以在马电事件项目中,就出现了按不同产品线任命的四个Sponsor。 然而,因为全球项目多,其实很多任命都是项目组自己将总裁的名字直接加到任命中了,责任心好的,还告诉这些总裁一下;有的根本就不打招呼,因为惯例如此。项目周报、月报还是定期发到他们的邮箱中,至于这些总裁在每天几百封的邮件中是否能关注到邮件,不管。这样任命出来的Sponsor的作用到底如何,效果是可想而知的。 IPTV的Sponsor是软件公司总裁邓飙。但在采访过程中,他回忆到:“一直到8月5日之前,我都不知道我是马电这个项目的Sponsor。”在这样的情况下,Sponsor对项目的关注、推动、协调,以及对客户需求的及时响应效果就可以想象了。 第3节泥潭之三:解决方案的误区 到2009年12月底,此时,从马电管理层及员工角度放眼望去: NGN+IMS、IPTV、Metro E、BRAS、网管、FTTX、GPON,MSAN……从核心网、到传送网、到接入网、到新业务,真有“满街尽穿华为甲”的味道。而此时马电的项目性质已开始向跨产品、跨项目、甚至跨厂商的事关TM身家性命的国家宽带项目(HSBB)端到端整网改造项目转移,整个网络上IP CORE、OSS/BSS全网开始联动。马电系统部主任