管理学考试重点(1)

《管理学考试重点》 第一章管理与管理者 第一节  人类的管理活动 *一、人类活动的特点：1:目的性2:依存性3:知识性 *三、什么是管理：由 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 第二节  管理的职能与性质 *一、管理的职能：计划、组织、领导、控制、（以上四个常见）创新 *二、管理的两重性 自然属性： （1）管理由人类活动的特点所产生，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。 （2）管理也是由社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能。 （3）管理也是生产力。 社会属性：与生产关系，社会制度相联系，体现生产关系的特点 （重要）第三节  管理者的角色与技能 一、管理者的角色： 1）人际角色:代表人角色、 领导人角色、 联络者角色. 2）信息角色:监督者、发言人、传播人. 3）决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 *二:管理者的职能： 1）技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。 2）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 3）概念技能:能把观点设想出 三、管理学的研究对象:以各种管理工作中普遍适用的原理和方法 第二章管理思想的发展 第一节中国传统管理思想 一、中国传统思想形成的社会文化背景:五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想 *二、中国传统管理思想的要点： 顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律 重人——1:重人心向背2:重人才归离 人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和 守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础 利器——“工欲善其事，必先利其器“                  求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则 对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1:预测2:运筹 节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国 法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系 第二节西方传统管理思想 一:西方早期管理思想的产生： （1）亚当。斯密《国富论》（英国）: 1劳动是人民财富的源泉 2劳动分工理论 3工资与利润，工资越低，利润越高 （2）查理。巴贝奇（英国）发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。 （3）罗伯特。欧文（英国的空想主义家）提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人 二、科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初） （一）科学管理理论的产生：在早期管理阶级，资本的所有者就是管理者。到了19世纪末，由于生产技术日益复杂，生产规模发展和资本的日益扩大，企业的管理职能便逐渐与资本所有权相分离，管理职能则由资本家委托给以经理为首的由各方面管理人员所组成的专门管理机构承担。从此，出现了专门的管理阶层。同时，管理工作也成了有人专门研究的一门学问。 （重要）（二）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父.泰罗创立的科学管理理论的主要观点 1.研究原因：泰罗认为单凭经验进行管理的方法是不科学的，必须改变。 *2:科学管理的根本目的——谋求最高工作效率 3:达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法 4:实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 （重要）泰罗提出的以下 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 . 1:对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2:在工资制度上实行差别计件制 3:对工人进行科学的选择，培训和提高 4:制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广 5:使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能. *泰罗制：资本主义由具体企业执行，社会主义由国家整体实行 （重要）（三）对“泰罗制”的 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 。 1:它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 2:科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 3:使管理理论的创立和发展有了实践基础。 4:泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨。把人看作纯粹的“经济人” 缺陷:泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。 *（四）管理过程之父——法约尔的“组织管理理论” 泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。 “组织理论”的中心问题:1）组织结构和管理原则的合理化 2）管理人员职责分工的合理化。 法约尔:认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且 应当注意改善有关经营的六个方面的职能:技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制） *14条原则 1:分工      2:权力与责任            3:纪律          4:统一命令 5:统一领导  6:员工个人要服从整体  7:人员的报酬要公平    8:集权 9:等级链    10:秩序            11:公平        12:人员保持稳定 13:主动性            14:集体精神。 第三节西方现代管理思想的发展 一、行为学派——一门研究人类行为规律的科学 （一）“行为科学”的早期理论——人群关系论 （重要）霍桑实验——找出工作条件对生产效率的影响 （重要）*观点:1:企业的职工是社会人 2:满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键 3:企业中实际存在一种“非正式组织” 4:企业应采用新型的领导方法. 影响:人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。 （二）主要内容： （重要）*1:需求层次理论——马斯洛.尚未满足的需要—-为目标而驱使的行为——目标的满足.马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点: 1）一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为2）人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 *A:生理需要B:安全需要C:感情和归属需要D:尊重需要E:自我实现需要 缺点:缺乏客观实际 （理解）*2:双因素理论：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素 （1）保健因素:当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括:企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全，个人生活、工作条件等 （2）激励因素:这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。包括:工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责 .结论:激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论 （理解）*3:X、Y理论 X理论的主要观点:人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性， Y理论的主要观点:人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。 麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关系 超Y原理主要观点:管理方式要由工作性质、成员素质等来决定不同的人对管理方式的要求不同。 Z理论主要观点:认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。 主要内容:a:企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的 b:上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 c:实行个人责任制 d:上下级之间关系要融洽 e:对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。 F:相对缓慢的评价和稳步提拔 G:控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 *二:“管理科学”学派 （一）管理科学学派的特点 1:生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，即要求最小的消耗取得最大的经济效益 2:使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法 3:依靠计算机进行各项管理 4:强调使用先进的科学理论和管理方法。 主导思想:使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素 *三:“决策理论”学派.——是以统计学和行为科学作为基础的。“ 主要观点:1:管理就是决策 2:决策分为程序性决策和非程序性决策程序化决策 第四节中国现代管理思想的发展 一:中国现代管理思想形成的历史背景（一）中国官僚资本企业（从洋务运动到四大家族【蒋宋孔陈】）和民族资本企业（封建烙印和西方思想）的管理 （二）我国革命根据地公营企业的管理 （三）全面学习西方的管理模式 （四）探索中国现在管理模式 二:社会主义经济管理体制改革 （一）由国内管理向国际化管理转化 （二）由科学管理向信息化管理转化 （三）由首长管理向人性化管理转化 （四）由政府管理向民营化管理转化 （五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化 第三章管理的基本原理 第一节管理原理的特征 一:管理原理的主要特征：1:客观性2:概括性3:稳定性4:系统性 *原则：是根据对客观事物的基本原理的认识引申而来的，是人们规定的行动准则 *原理：是对管理工作客观必然性的刻画。 第二节系统原理 一:系统的概念.是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。 本质是过程的复合体。 *二:系统的特征1:集合性。2:层次性。 3:相关性。 三:系统原理要点 1:整体性原理（局部服从整体，系统功能大大超过各部分功能） 2:动态性原理（运动是系统的生命，企业的任何事物都有时限性） 3:开放性原理（耗散效应/蝴蝶效应） 4:环境适应性原理（系统只有适应环境才能生存） 5:综合性原理（整体分解成简单单元，简单单元创新组合成整体） （重要）第三节人本原理——以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论 *主要观点:一:职工是企业的主体 二:有效管理的关键是职工参与两种不同的途经1:高度集权 2:适度分权， 三:现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 四:管理是为人服务的 *人本原理的基本内容和特点：尊重人、依靠人、发展人、为了人 （重要）*第四节责任原理——管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，要挖 掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任 一:明确每个人的职责, 二、职位设计和权限委授要合理 **——职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形 三:奖惩要分明，公正而及时（“杀一儆百”） 第五节效益原理.——管理的永恒主题。 任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展 一:效益的概念. *效果:由投入经过转换而产出的成果。 *效率：是指单位时间内所取得的效果的数量 *效益：有效产出与投入之间的一种比例关系。分为社会效益和经济效益 *二:效益的评价.——1.首长评价（权威，全局掌握好，结果影响大，不够细致具体） 2.群众评价（公正客观，缺少全局性，花费较多的时间和费用） 3.专家评价(细致，技术性强，快捷，深层问题不易发现） 4.市场评价（市场越成熟 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，结果越客观公正，滞后） 第四章管理道德与社会责任 第一节企业管理为什么需要伦理道德 一、伦理是指导人与人相处的各种道德准则。伦理的原初形态或自然形态就是风俗习惯。 道德就是在一定的风俗习惯下所形成的个人的品质气质 二:伦理的特性1:非强制性          2:非官方性        3: 普适性          4:扬善性 三:伦理与法律的关系.伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。 第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素 一:影响管理道德的因素 *（一）道德发展阶段    1前惯例层次：受个人利益影响 2惯例层次：受他人期望影响 3原则层次：受个人用来辨别是非的原则影响 （二）个人特征 （三）结构变量 （四）组织文化 （五）问题强度 第四节改善企业道德行为的途经 第五节企业的社会责任 一、企业社会责任的体现 1.向社会提供更好、更新、更多的产品和服务 2.企业一切经营管理行为应符合道德规范 3.社区福利投资 4.社区慈善事业 5.自觉保护自然环境 第五章管理的基本方法 第一节管理的方法论 一:管理方法的重要性——是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式 *二:关于管理方法的分类.管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。 第二节管理的法律方法 一:法律方法的内容:通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法 实质:体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理 二:法律的特点与作用严肃性、规范性、强制性 三:法律方法的正确运用:1保证必要的管理秩序 2调节管理因素之间的关系 3使管理活动纳入规范化，制度化轨道 *不能企望法律方法解决所有的问题 第三节管理的行政方法 一:行政方法内容:依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 实质:通过行政组织的职务和职位来进行管理特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权 二:行政方法的特点1:权威性    2:强制性  3:垂直性      4:具体性      5:无偿性 行政方法的作用1:有利于组织内部统一目标，同意意志.        2:行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段 3:可以强化管理作用，便于发挥管理职能.      4:行政方法便于处理特殊问题 第四节管理的经济方法 一:经济方法的内容：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。 二:经济方法的特点利益性、关联性、灵活性、平等性 三:经济方法的正确应用1:注重经济方法和教育方法的有机结合 2:注重经济方法的综合运用和不断完善 第五节管理的教育方法 一:教育方法的实质：按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。 管理工作的任务:不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。 第六节管理的技术方法 一:技术方法的内容:指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。 实质:把技术融进管理中，；利用技术来辅助管理 二:技术方法的特点 1:客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的） 2:规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的） 3:精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的） 4:动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术） 三:技术方法的正确运用 1:技术方法不是万能的，不能解决一切问题 2:管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法 3:要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。 第六章决策（重要） 决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策 （重要）第一节决策的定义: 1:决策的主体是管理者 2:决策的本质是比较和选择 3:决策的目的是解决问题或利用机会 二:决策的原则1:决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优 2:现实中上述条件往往得不到满足 三:决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平） 第二节决策的类型和特点 一:决策的类型 （一）长期决策和短期决策 （重要）*（二）战略决策、战术决策与业务决策 1:战略决策:涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如:组织目标、方针的确定 2:战术决策:又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。 3:业务决策:日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。 （三）集体决策与个人决策 *（四）初始决策和追踪决策 1.初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。 2.追踪决策是非零点决策 （五）程序化决策与非程序化决策 （六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策 （重要）*二:决策的特点 1:目的性:任何决策都含有目标的确定 2:可行性:每个决策的方案都有一定的可行性 3:选择性:决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4:满意性:决策的原则是“满意”而不是“最优” 5:过程性:a:组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b:在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6:动态性:决策的动态性与过程有关 （重要）第四节决策的过程与影响因素 *一:决策的过程 1:诊断问题 2:识别目标（*基本要求：1、可以确定期限，无期限则等于无目标。 2、可以明确计量，无计量则无法检查。 3、可以确定责任者，无责任者则无法落实。） 3:拟定备选方案（整体详尽性，相互排斥性，方案的可比性） 4:评估备选方案（关注预期成本，收益， 不确定性和风险，实施条件的具备情况） 5:作出决定 *二:决策的影响因素*（一）环境1:环境的特点影响着组织的活动选择 2:对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择 *（二）过去的决策 *(三）决策者对风险的态度决策者对风险的态度影响其对方案的选择 *（四）伦理 *（五）组织文化组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织 对方案的选择和实施 *（六）时间美国学者威廉把决策分为1:时间敏感型决策:那些必须立刻迅速作出的决策2:知识敏感型决策:对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。 第五节决策的方法 一:集体决策方法 （一）头脑风暴法——比较常用的决策方法。诱发创造性思维的共振和连锁反应 缺点：地位有高低，低者易无话语权 （二）名义小组技术互不通气，激发个人的创造力和想象力 （三）德尔菲技术——专家通讯咨询法 *二:经营单位组合分析法——波斯顿法 ⑴. BCG矩阵:横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 （重要）⑵.金牛:低增长，高市场份额明星:高增长，高市场份额 幼童:高增长，低市场份额瘦狗:低增长，低市场份额 （重要）*三:有关活动方案的决策方法 （一）确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法1:线性规划2:量本利分析（笔记） （二）风险型决策方法——决策树法（笔记） （三）不确定型决策方法——1:小中取大法2:大中取小法3:最小最大后悔值法 第七章计划与计划工作 第一节计划的概念及其性质 一:计划的概念  “5W1H” l What      做什么?        目标与内容 l Why      为什么做？原因 l Who      谁去做？执行者 l Where    何地做？地点 l When      何时做？时间 l How      怎样做？方式手段 （重要）二:计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念） 决策:是关于组织活动方向、内容、形式的选择 计划:则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排:决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延 第二节计划的类型 （重要）*一:长期计划（5年以上）和短期计划（一年以内）——中间为中期 二:业务计划、财务计划、人事计划三:战略性计划、战术性计划 四:具体性计划、指导性计划五:程序性计划、非程序性计划 第八章计划的实施 第一节目标管理 *一:目标管理的基本思想 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。 *二:目标的性质： （重要）☆1:目标的层次性:组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。顶层:包含组织的远景和使命的陈述 第二层次:组织的任务体系 基层:分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等 2:目标网络员工参与管理，共同确定目标 3:目标的多样性 4:目标的可考核性强调自我评价，以自我管理为中心，重视成果 5:目标的可接受性 6:目标的挑战性 7:目标的伴随信息反馈性 （重要）三:目标管理的过程 1:制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标） 2:明确组织的作用 3:执行目标 4:成果评价（上对下，下对上，同级部门间，自我评价） 5:实行奖惩 6:制订新目标并开始新的目标管理循环 （重要）*第二节滚动计划法（近粗远细） 滚动计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1:计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 2:滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接 3:滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。 *第九章组织设计 第一节组织设计的概述 一:问题的提出 组织设计的实质:是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 （重要）（一）管理幅度:有限的直接领导的下属数量 “管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态: 扁平结构:指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点:层次少，信息传递速度快，问题发现早解决早，信息失真可能性小。 缺点:协调工作量大 锥形结构:指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反 （重要）*（二）影响管理幅度的因素 1:管理者和被管理者的工作能力 2:工作内容和性质a:主管所处的管理层次 b:下属工作的相似性 c:计划的完善程度d:非管理事物的多少 3:工作条件a:助手的配备情况b:信息手段的配备情况c:工作地点的相近性 4:工作环境 *（三）组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书 （重要）*二:组织设计的原则 （一）因事设职和因人设职相结合的原则。要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” （二）权责对等的原则（职权和职责对等） （三）命令统一的原则“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，下级不能越级请示工作，但可以越级投诉；上级不能越级指挥，但可以越级检查；一个组织只有一个人负责。 三，组织发展五阶段理论 1创业阶段——组织结构不正规 2职能阶段——组织结构建立在职能专业化上 3分权阶段——在企业内建立小企业，即成立总公司或企业集团 4参谋激增阶段——为加强对各“小企业”的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手 5再集权阶段——分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力 第三节部门化 组织结构中经常运用的部门划分的标准是:职能、产品、地区 ****一、组织结构类型：   形态 适用 优点 缺点           直线型组织结构 U型 中小企业 分工严密，职业明确，效率高 高层陷于日常事务；高度集权，不利于发挥积极性；部门协调难；不利于培养全面能力的人才 事业部制组织结构 M型 大型企业 多元化与专业化相结合，有利于发挥积极性；有利于培养全面人才，有利于分清各产品对公司的贡献 易产生本位主义。形成管理机构重叠，管理费用增加 子公司制 H型 大型企业，跨国公司 分权更彻底，有独立的法人地位。母公司与子公司不是行政隶属关系，而是资产联络关系 超事业部制（可略） 在总公司和事业部间增设管理层次 模拟事业部制（可略） 内部模拟核算，运用规模大，生产连续性强 矩阵组织结构 新产品开发 大型工程 集中调动资源，加强职能部门的横向业务联系 易产生临时观念，易产生双重领导 虚拟组织 虚拟企业，不具有企业实体 卓越性，机会性，高科技性，相互依赖性，无边界           （重要）第四节分权和集权 *一:集权与分权的相对性 集权:指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权:指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 二组织中的集权倾向 *（一）集权倾向产生的原因：1:组织的历史 2:领导的个性 3:企业规模的变化 *集权对组织的积极意义：可以保证统一，保证决策执行的速率 *（二）过分集权的弊端1:降低决策的质量 2:降低组织的适应能力 3:降低组织成员的工作热情 *三:分权的途经 1制度分权2:领导授权（制度分权相对比较稳定 ） 第十章人员配备 第二节管理人员的选聘 （重要）*一管理人员的来源   优点 缺点       外部招聘 1:选择范围广 2:有利于避免和缓和内部竞争者之间的内部纷争 3:能够为组织带来新鲜空气 1:不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础 2:组织对应聘者的情况不能深入了解 3:挫伤内部成员的积极性 内部提升 :1:利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 2:有利于吸引外部人才 3:不易错聘 4:适应期短 1:引起同事的不满，加剧内部纷争 2:可能造成或“近亲繁殖”的现象       （重要）*二:管理人员选聘的标准 ☆（一）管理的欲望（二）正直诚信的品质（三）冒险的精神（四）决策的能（五）沟通的能力 （重要）第三节管理人员的考评 一:管理人员考评的目的和作用1:为确定管理人员的工作报酬提供依据 2:为人事调整提供依据 3:为管理人员的培训提供依据 4:有利于促进组织内部的沟通 *二:管理人员考评的内容：1.成果考评        2.能力考评 第四节管理人员的培训 （重要）*管理人员的培训方法 1:工作轮换——包括【管理工作轮换】和【非管理工作轮换】 2:设置助理职务——1）减轻主要负责人的负担 2）培训待选拔人才，便于观察主管工作 3）负责人就近观察其能力，决定提升或继续培养 3:临时职务与“彼得原理”——组织中有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，造成效率的大滑坡，称为“彼得原理”。 如何防止彼得现象产生：1.考察现在能力  2.设助理职 第十一章组织力量的整合 第一节正式组织和非正式组织 （重要）一:正式组织的活动与非正式组织的产生 正式组织：以成本和效率为标准，以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则 非正式组织:主要以感情和融洽的关系为标准，以嘲笑、讽刺、孤立等手段来惩罚，要求成员遵守共同的，不成文的行为规则， （重要）二:非正式组织的影响 *（一）非正式组织的积极作用 1:可以满足职工的需要 2:使人们相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神 3:帮助正式组织起一定的培训作。 4:帮助正式组织维护正常的活动秩序 （二）非正式组织可能造成的危害 1:非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 2:非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。 3:非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 *三:积极发挥非正式组织的作用 1:承认，允许，乃至鼓励非正式组织存在 2:通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。 （重要）第二节直线与参谋 *直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力， *参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 *二:直线与参谋的矛盾1:参谋过多干预直线工作 2:参谋的意见被忽视 *三:正确发挥参谋的作用1.明确职权关系 2.授予必要的职能权力 3.向参谋人员提供必要的条件 *第三节委员会 优点：1集思广益      2避免权力过于集中    3便于协调      4鼓励参与 缺点：1:耗费时间，成本高        2:决策的折中性        3:权力和责任分离 提高委员会的工作效率 1:审慎使用委员会工作的形式 2:选择合格的委员会成员 3:确定适当的委员会规模 4:发挥委员会主席的作用 5:考核委员会的工作 第十三章领导和领导者 （重要）第一节领导的性质和作用 一:领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 三要素：1:领导者必须有部下或追随者 2:领导者拥有影响追随者的能力 3:领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 *领导与管理的区别：有无职位 管理建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，通过职务全力命令下属 领导建立在个人影响权和专长权以及模范作用基础上，通过影响力命令下属 因此一个人可能既是管理者也是领导者。 二:领导的作用1:指挥作用2:协调作用3:激励作用 三传统领导特性理论：领导者是天生的 现代领导特性理论：领导是动态过程，领导者可以培养训练来造就 第三节领导方式及其理论 （重要）*一:领导方式的基本类型 1:专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行 2:民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。 3:放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 *三:管理方格论——布莱克、穆顿提出 该理论用一张方格图来表示，在此图上 横轴表示领导者对生产的关心， 纵轴表示对生产的关心。 （9，9）团队形最为理想 （重要）*四:权变理论——不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。s＝f（L、F、E） 具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。 （重要）*第四节领导艺术 ☆一:做领导的本职工作 二:善于同下属交谈，倾听下属的意见 三:争取众人的信任和合作1:平易近人2:信任对方3:关心他人4:一视同仁 四:做自己时间的主人1:记录自己的时间消耗2:学会合理地使用时间3:提高开会地效率 第十四章激励 第一节激励的性质——激励是根据人的行为规律来提高人的积极性 过程：需求——动机——行为——绩效 需求:内在的与外在的 基础：人的潜能 第二节激励理论 一:需求层次理论——清楚激励对象的需求，有不同的激励方式 （重要）*二:期望理论 激励力＝某一行动结果的效价×期望值 M    =          V    ×    E  M 激励力：受激励程度 V  价值：指对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价 E  期望值：人们对工作目标实现概率的估计 （重要）*三:公平理论——获得报酬的公平性对人们工作积极性的影响 横向比较:就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。 纵向比较:自己的目前和过去的比较 公式： Qp是本人对本人所得的感觉Qx是本人对他人所得的感觉 Ip是本人对本人付出的感觉Ix是本人对他人付出的感觉   不公平（报酬过高）   公平   不公平（报酬过低）     公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自己的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。 *四:强化理论——人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失 （一）正强化——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。1:连续的，固定的强化——激励效果快且显著。但时间越长，人们的期望越高 2:间断的，时间和数量不固定的强化——每次强化都有较大的效果 （二）负强化（以连续负强化为主） 第三节激励实务 *其中常用的主要有四种:工作激励、成果激励、批评激励（火炉效应1、事先警告2、即时处理3、人人平等4、对事不对人）以及培训教育激励、战略前景激励 激励策略：稳定关键的少数、不断改善环境、增进成就激励 战略前景激励具体内容、斯托纳公式具体和企业现代激励模式详见笔记 第十五章沟通 第一节组织中的沟通 一:沟通的性质：沟通是信息交换并被两个或两个以上的人理解的过程.这个过程通常伴有激励或影响行为的意图。在沟通过程中，至少存在着一个信息的发送者和一个信息的接受者。 沟通的实质：是信息的“分享”。 *二:沟通过程 *三:沟通的类别 1、按功能划分（1）工具式沟通（2）情感式沟通 2、按方法划分（1）口头沟通（2）书面沟通（3）非言语沟通（4）形体语言沟通（5）电子媒介沟通等 3、按照组织系统分为:（1）正式沟通（以企业正式组织系统为渠道） （2）非正式沟（以企业非正式组织系统或个人为渠道） 4、按照方向分为:（1）下行沟通（2）上行沟通（3）平行沟通 5、按是否进行反馈分为:（1）单向沟通（2）双向沟通 （重要）*四:非正式沟通及其管理 （一）非正式沟通的特点交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性 *（二）应正确对待非正式沟通 要高度重视传播面广、传播速度快的小道消息。 可以在非正式渠道中了解到一些正式渠道中无法得到的信息，从侧面了解员工的需求。 对非正式沟通信息中的错误，通过非正式渠道进行更正往往效果更好。 五:企业中的沟通网络 1、轮型网络2、链型网络3、环型网络4、全通道网络 第二节沟通的障碍及其克服 *一:有效沟通的障碍（一）个人因素:1:接受的有选择性 2:沟通技巧的差异 （二）人际因素：（包括沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度信息来源的可靠性取决于4个因素:诚实、能力、热情、客观） （三）结构因素（主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束） （四）技术因素（主要包括:非语言暗示，媒介的有效性和信息过量） 二:如何克服沟通中的障碍1:专注2:倾听3:移情4:接受5:对完整性负责6言简意赅 第三节冲突与谈判 一:冲突的起源（一）沟通差异（二）结构差异（三）个体差异 *冲突是不可避免的，要看到冲突的积极作用。 *冲突多：组织混乱，涣散，分裂冲突少：组织缺损生气 *二:冲突处理：回避，迁就，强制，妥协，合作 谈判：（1）零和谈判（有输有赢）（2）双赢谈判