建立战略中心型组织,培养战略性人才

建立战略中心型组织,培养战略性人才 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 我主要讲三个问题:第一，将2008年中国战略执行的成果跟大家分享一下，我们调研的结果。第二，战略如何和运营挂钩，这是罗伯特?卡普兰教授一直围绕的主题，如何建立有效的战略管理体系。通过我在中国的经验，给大家介绍一些如何建立这套体系以及有一些要关注的成功的因素是什么。第三，成功的执行战略，必须有什么样的人才，我会抛砖引玉的讲什么叫战略性的人才，怎么来进行人才的管理。 2008年的调研，这次参加的人比2006年更多了，当时是105家企业，罗伯特?卡普兰博士做的是网上的调研。我们今年是167家企业参加了这个调研，说明了中国的企业对战略执行的话题越来越关注了，所以在这种自动参加调研的情况下，人数比前年增加了60%。在调研的过程中，我们 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 了一下，167家企业中30%是国营企业，40%是民营企业，跨国公司大概占20%左右，其他类的企业学校等等大概是10%左右。我们的第一个话题是战略执行，给了它10个挑战，与今天上午罗伯特?卡普兰教授在美国的调查是一样的，你们认为最大的挑战是什 ，总的下来是4.6分，最大的挑战是么,战略执行是连续每年得分第一，今年最高分数是5 战略执行，第二跟去年一样是市场趋势的判断。还有客户的管理，不断的做市场化，说明了这个道理，大家对客户越来越重视了。 既然战略执行这么重要，企业做的到底如何呢,战略管理是这样定义的，一个是包括战略的制定，战略的执行，更重要的是战略的评估。因为战略本身就是一种假设，只有在实践中才知道到底做的如何。一个优秀的企业是要不断的找出问题，有市场变化和内部的变化，要不断地动态地跟踪、解决问题进行提升。中国的企业执行的状态不是很乐观，调查的结果是67%，刚才梁总说一般的战略规划都有这样的流程，67%的企业说有战略规划的流程，数字有点偏高，网上自动参加调研的企业已经是对战略非常关注的企业，有67%说有战略制定的流程。问题是有没有完善的、持续的战略管理流程并且是运作良好，这个数字是10%。 去年参加的企业相对少一些，数字相对高一些，去年是17%，大家来回想一下，刚才罗伯特?卡普兰博士给我们看到的这个数字，全球的调研是14%。看来中国战略管理的水平和跟全球的企业相差很大的距离。仅有10%的企业拥有完善的持续的战略管理流程，尽管他们有战略制定的流程，但是没有很好的执行的流程，或者没有很好的跟踪评估的流程，这是我们调研的第二个结果。 跟竞争对手相比如何，刚刚罗伯特?卡普兰博士也说了，在10%中有完善的持续的战略管理流程，有94%超出了对手。拥有完善的固化的运作良好的战略管理的企业94%超出了对手，如果没有这个企业，失败的概率是完善的战略管理的7倍。在座的每一家公司都有一个非常好的战略管理，就有更大的机会和更大的可能性，取得了突破性的业绩。 计分卡的开发与设计，主要是把这个体系运转起来，大家知道实施平衡计分卡的企业在中国越来越多了，但是很多的企业没有把它作为一个战略执行的工具使用，只是把它作为一个绩效考核。有的企业设置了平衡计分卡以后，花了很多的时间和精力，但没有很多的关注，怎么真正的把它用起来，得到更好的效果。所以如何把这个体系运转起来，持续进行平衡计分卡的管理路程，这也是我要讲的话题，怎么能做到这一点。 刚才两个 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 介绍的时候也说到了一定要沟通，不能成为某一个部门的东西，一定要全员动 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 员，第一把手要深入的支持这个系统。 我们跟很多的企业合作，有四个保障，我简单地讲一下: 第一，流程的保障。 在企业要设置这样一个流程，要有时间的，战略完美的治理会包括几大板块，比如说战略规划，怎么更新公司的层面，设置战略图平衡计分卡，怎么将经营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、预算进行分解，分解之后跟人力资源结合起来。更主要的是必须有一个持续的管理流程，我们建议每个月跟踪，每个季度要有分析，大家一起来探讨，解决问题的流程。 第二，开好平衡计分卡的会议。 大家一起来针对平衡计分卡战略的实施，我们做的怎么样，怎么来解决问题，这一点在全球最佳实践，设置完了之后一定要在60天之内，让这样的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 运转起来。开这样的平衡计分卡的会议的目的就是创造一个领导层积极系统的管理战略的推进，我们也听到这样的数字，85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过1个小时。其实我们经常听到企业的高层说，我们都很忙，我们每个月都开会，但问题是你在开会的时候谈的是什么，谈的是战略的执行还是运营的细节，所以很重要。要设置这些一个机会，让大家检讨，看一下我们的战略执行或者是绩效方面的差距是什么，我们怎么关注、怎么提升。 很多的企业都开始了这样一个制度，我也搜集到了一些资料。新奥集团的是上面有红灯、黄灯、绿灯，最关注的是红灯，刚才梁总也谈到了，以前开会不会一上来就把问题暴露出来，一般报告的时候都把做的好的地方讲，做的不好的地方就不讲，但是平衡计分卡认为暴露问题不一定就是坏事。只有当你发现问题的时候才能解决问题，如果你不去暴露问题不去发现问题怎么解决呢,而且当出现红灯的时候，往往不是这个部门的问题，可能整个价值链上某一块出了什么问题，这个部门的合作出了什么问题，如果不拿出来解决，这个问题就解决不了。所以我们一定要有这样的机会探讨，想出解决的办法。有可能有时候我们这个战略目标要调，外部情况出现了变化，也许有这样的可能。 然后是中航技的，还有九州药业的，也是非常成功民营企业的回顾会。一定要把这个会贯彻好，一开始是一个季度开一次，有的企业现在是每个月都开这个会，刚开始是尝试性的，每一个部门都要开会，现在已经不用讲就自动开会了，这是管理的有效的工具。哪一个工具能够使你在这么一个可视化的一张纸上体现你全部运营的状况，把你的重点，做的不够的地方一起来解决。管理的时候往往是很片面的，想到这个问题就讨论这个问题，这个问题出现了就讨论，往往做到的是救火，而不是有系统的、有目标的针对战略执行的问题进行讨论的。所以确实是非常重要的，是制度的保障。 第三，OSM弥补企业在战略执行中缺失的环节。 为什么这些企业能够取得成功呢，后来他们研究出来，这些企业中都有人来管战略执行，更主要的是根据公司把战略图画出来，保证层层的分解。战略跟整个预算挂钩、人力资源挂钩，整个回顾会的组织都是由他们牵头的，很多起到的是协调人的作用。战略管理办公室，各种 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 不同的战略管理的流程，有不同的负责人。但是他们起的是协调推动的作用。所以一定要有这样的一个组织保证、流程的保证、制度的保证、组织的保证。我们要不断的学习，使公司有这样的文化、这样的流程，如果能让它更有效的把你的精力放在更好的管理战略执行不是放在行政上。 现在有很多的软件，只要看指标怎么样，不看怎样把整个战略的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 整合起来，开好分析会，没有一定分析的功能，所以大家一定要更好的关注，什么样的平衡计分卡软件能够帮助我们达到我的战略管理的执行。 有了这个系统还需要有人才和技能，谈到人才管理，有两个最大的问题。调研的结果是人才的管理和战略匹配，是不是战略型的，是不是系统性的，只有6.7%的企业认为他们做到了，其他的企业都没有做到这一点。我们怎么能够做到战略性，做到系统性。我讲一下战略性，就是有所为、有所不为，每个企业需要的技能是非常广泛的，因为是全方位的，各个方面的人才都需要，各个方面的技能都需要。但是怎么叫战略性的呢,把有限的职员放到最需要帮助我达到、执行我战略的技能上来，所以叫战略性技能。怎么识别战略性的技能呢,首先一定要跟公司的战略联系起来，通过我们的战略图，通过整个价值链的分析，比如说我的研发人才是战略型人才，对整个的战略图、对我们整个的战略的理解，对价值链上的岗位的分析，找出战略性的岗位，所以这是第一步要做的，识别战略性岗位群。 我知道这个岗位之后，怎么知道他具备想得到的，想要的技能，是怎么样的人才呢，这是一个科学性的问题，但中国人往往是凭着感觉，这个人不错，感觉很好，觉得就可以了，但是一做下去这个人不能胜任，战略执行失败了，再换一个人，或者再提拔一个人，给企业带来多大的浪费啊。有没有一个办法把人才和战略管理做的一样，也能做到科学性、系统性呢,在全球的运营中，已经有了这样的先例，一个战略性的岗位，具备哪三个方面的技能呢,我们分析了一下，有三个方面:第一，特质，通用技能。我是一个战略规划总监，我要有战略的思维。如果我是一个会计的话，我的特质是要细致。第二，专业素质，我是做会计的，就要分析，做研发就要研究技术。第三，经验。要胜任这个岗位就要有经验，比如说一个总经理具有很好的特质，战略性思维什么都有，也有这方面的专业，营销等等，但是从来没有在海外当总经理，我一下子把他派到海外就不可能胜任。就有一些特定的培养，比如说给他一个机会，培养这方面的能力。 当你有了之后就系统了，怎么能做到科学呢,战略性的岗位，做好这个岗位，在这三大技能中必须有什么样特质，能力模型定位下来。就能找出问题在哪里，这样的一种匹配，是刚才的案例，我们找出一些关键的岗位。我们就找出了差别在哪里，就可以有一个非常好的培训和开发的系统，除了这个之外，还必须做其他的东西，比如说我们有科学的系统之外，比如说财务总监提升到总经理，谁来代替他，就可以用三大技能跟这个岗位做一个匹配，是80%的匹配度还是70%，看看欠缺是什么，我们很好的做好准备，使他很好的接替这个位置。或者是我目前只是做到了市场营销，但是现在想要升到总经理，区别是什么，要跟上个位置进行匹配。我就不细讲了，如果评估出来我哪儿做的不好，提升的准备度怎么样，提升匹配是多少，这样就可以对人才进行科学的管理。 这样才能保证战略人才，企业战略有效的执行。 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方