【doc】傅军“关系资本家“的企图

【doc】傅军“关系资本家“的企图 傅军“关系资本家“的企图 园投资人物Investor o武轶飞 请出”神奇教练”米卢拍广告,搭 ,”金六福” 车奥运搞行销……2002年 在大江南北火爆得一塌糊涂.事实上, 在2OO1年,”金六福”从近4万个白酒 厂,l0万多个白酒品牌中异军突起,黑 马飙出,年销量已经跃升为中国白酒 新品牌第一名. 与电视上”金六福”广告的蓄势张 扬大相径庭,隐匿幕后的”老板”新华 联集团董事局主席傅军慎独,内省,挥 举资本利剑,斥资近亿元先后将香格 里拉?藏秘干红,无比古方保健酒,湖 南邵阳酒厂,安徽中华玉泉酒厂尽揽 囊中.房地产,陶瓷,化工,酒业,天 然气,餐饮,医药,产业版图愈益膨胀, 这家营业额超50亿元的民营企业,l4 60?中国投资2004.4 2002年.当英国小伙儿胡润把傅军排进.中国内地 百富榜时.他犯F7一个贻笑大方的致命错误:傅军 的个人照片满拧To秘书买来胡润主编的({福布靳2002 中国百富》一书.翻到第45页.看着那张陌生的照片. 傅军忍俊不禁. 傅军 “关系资本家”的企图 年来偏执于”多元化”,与风险共舞,一 路走来,”当家人”却道:”幸亏我们是 多元化,否则没准早死了. “做到3OO(L元”,心志如此,能否 承载得起? 白酒之外 傅军打起了葡萄酒的主意 2001年的最后一天,北京金六福 酒业有限公司3lOO万元”吃进”了云 南香格里拉酒业股份有限公司55.97% 的股份,一手掌控了”香格里拉?藏 秘”. 新闻发生在2003年年末,好戏连 台的干红市场风云再起,一向以生产 青稞干红而闻名酒界的云南香格里拉 酒业股份有限公司,突然大规模挥师 北进,分别在环渤海湾的河北秦皇岛 市卢龙县和山东烟台蓬莱市斥巨资建 造两个万吨级葡萄酒生产基地和欧洲 风格的葡萄酒庄,成立了”香格里拉 (秦皇岛)葡萄酒业有限公司和”香 格里拉(烟台)葡萄酒业有限公司. 2004年春节,一则更加令人吃惊 的消息从云南香格里拉酒业传来,高 层已经对香格里拉的葡萄酒之路作出 了战略定位,即要将香格里拉红酒打 造为中国高档葡萄酒品牌;并在5年内 使香格里拉红酒进军中国葡萄酒前5 强! 其实香格里拉的葡萄酒之路就是 一 个充满神话,充满梦幻的”福祉之 路.云南香格里拉酒业有限公司更换 主人时,业界对香格里拉的前景并不 看好,”香格里拉凭什么?就凭它的网 络吗?再者,青稞能否搞干酒是个问 题,弄不好会开’国际玩笑一. 不能不说,香格里拉曾经在我们 心中是一个邻家小女的形象,表现在 市场上就体现为香格里拉的侧翼战法, 即不以大品牌自居而以一个初学者的 态度跟进市场,当年红军的游击战法 似乎就是这种”侧翼战法”的最好解 释.然而时移事易,以今日香格里拉大 规模杀人葡萄酒界的资本,实力,作 法.态度和对市场的理解,以及香格里 拉高层运作金六福所表现出来的雷霆 手段,运作香格里拉青稞干酒所表现 出来的高效管理和辉煌业绩,都不由 我们不信:香格里拉红酒即将在葡萄 酒界打响激动人心的攻坚战. 放权让利千金散尽 傅军曾经是新华联集团的第一大 股东,创业之初,他的股份占到了70%. l994年傅军提出了一个口号:耕者有 其田,经营者有其股.l0年来先后5次 以优惠”价格”给高管,骨干配股,傅 军个人股份很自然地被摊薄至30%.相 映成趣,新华联集团一位董事以财富 新锐的面目登上了胡润编制的”2003 年中国百富榜”,傅军却悄无声息地 “落马”了. 早在2000年,傅军于新华联集团 内部提出了个”百万富翁工程”,意即 到2005年要造就300个百万富翁.百 万富翁的薪资构成不外乎3部分:一, 集团股权的每年分红;二,新华联每年 拿出上千万元奖励有贡献的骨干;三, l998年始高管人员全部实行年薪制, 去年集团员工工资普遍上调.傅军坦 言个人股份被稀释纯系”拱手相让,主 动为之”,而非”形势所迫,无奈之举”, “你让人家跟着你卖命,没有利益不 行,利益的驱动是调动积极性最有效 的方法”. 放权让利,傅军说这是民营企业 家必须趟过的一大关.山东东岳化工 由新华联集团控股,傅军占37%的股 份,是最大的持股人,但他把董事长一 职让度给了公司原来的总经理,这个 总经理吃苦耐劳,不负所望,2003年一 年做到了8个亿.爱下属,真正的爱是 什么?傅军的解释是”让下属能够成 长”. “诱之以利”是一方面,最喜交际 的傅军很懂得”以情聚人”的道理.新 华联麾下多位董事,高管都曾是司,局 级官员,他们拥有良好的社会资源,善 于协调各种关系,他们带来的资源无 法用数字估价.有人说傅军是”关系资 本家”,对他来说,做企业就是关系资 源的整合?傅军自己倒不苟同”关系 资本家”的称呼,他担心那样会让外界 对他和他的企业产生不必要的误解. “与朋友一起喝酒”,这是傅军的 主要社会活动.”良好的社会关系就是 生产力,某种意义上来说,这话没错, 良好的社会关系也是做企业的重要前 提之一.多个朋友多条路,做生意也是 交朋友的过程,我在商场的成功得益 于众多商业伙伴的帮助.”媒体好把傅 军与”红顶商圣”胡雪岩做比,若不下 海经商,傅军的”仕途”当前程似锦. 从湖南醴陵外贸局局长擢升湖南省工 艺品进出口集团公司副总经理一职, 傅军年仅30岁.仕而优则商的傅军命 里注定有”贵人相助”,1990年傅军南 下马来西亚创业,与华裔富商曾钦泉 老先生结成”忘年交”,傅军做房地产 的第一笔启动资金1000万元亦源于曾 老先生,曾家两位公子现为新华联集 团董事,每年分红不菲.”新华联集团 内部确实有好几个高干子弟,但我们 从没利用他们去谋求企业私利.”同 时,傅军也不否认这些”特殊人群”在 对外交际中的独有优势. 一 位与傅军相熟的朋友由衷地感 慨,”傅军没有理由不发达,他的人脉 资源太厚实了,鲜有其比”. 大大方方玩资本 傅军的另外一张”名片”是”猎豹 越野车”.亲密接触日本三菱,”与巨人 同行,以小搏大”,2003年,”猎豹越野 车”取得了历史上最佳战绩,销了3万 辆,销售收入56亿,纯利润6.5亿.说 起8年前几千万元参股投资的往事,傅 军说自己”很勇敢”,这笔投资已经给 傅军带来了滚滚财源.2004年的目标 是要超过5万辆,销售额要达到70亿 以上,近期目标是通过两三年的努力 达到l0万辆.傅军已不满足于”猎豹 越野车”第三大股东的地位,但短期内 又不可能改变格局,不控股是傅军的 一 大憾事. 辛辛苦苦搞实业,大大方方玩资 本.2003年年末,傅军在隐秘状态下挥 资1.23亿港元收购了香港主板上市公 司——实力中国(0472.HK)75%的股 权,后期交割如今也已完成.记者了解 到的情况是,2003年全年,实力中国的 亏损扩大到1.66亿港元,新华联买这个 “壳儿”,会不会让”猎豹越野车”借壳 上市?傅军的回答是:这其实是不可能 的.猎豹越野车’筹备了很久,发审 委早已通过,上市应该很快就会有结 果,肯定是在国内,融资l0多亿左右”. 虽然”实力中国”已经连续3年亏 损,但在傅军眼里它不是亏得只剩下了 一 个”空壳儿”,”它的净资产还有1个 亿左右,账面现金还有8000多万”.很 显然,傅军是想借助”实力中国”搭建 2004.4中国投资?61 园投资人物Investor 一 个资本平台,并对其进行资产和业务 重组,改造.”实力中国”在深圳有两个 小工厂,以电子产品为主,傅军设想将 来把新华联自己的优良资产装进去,所 以也不排除借壳上市的可能性.”到底 放哪些资产进去,现在还没有定论,我 们内部还会有所研究”. “我们的融资手段还比较单一,以 银行借贷为主,除此之外还要学会从资 本市场融资,积极拓宽融资渠道.”傅军 的财技体现在他为新华联铺设的3条资 金通道:一,每年产生的利润;二,银 行贷款;三,巧妙运用银行承兑汇票,每 年有大约3个亿的承兑汇票往复滚动. “新华联要想实现新的跳跃式发展,必 须将资本运作与产业投资结合起来,尽 快实现两条腿走路”.资金是新华联多 元化发展的阻梗. 多元化:向左走向右走 名声在外的”金六福”,只是新华 联多元化的一个路标而已.循着路标, 向左走,向右走,傅军边走边看. 不搞实业不稳,不搞贸易不活,不 搞地产不发,此乃傅氏生意经.从贸易 起家到涉足房地产,陶瓷,化工,酒业, 天然气,餐饮等,新华联的产业群颇为 繁杂,且彼此间没有太多关联,产业的 多元化是否会软化自身的核心竞争能 力?傅军说,”新华联的核心竞争力就 是多元化,不搞多元化或许就没有太多 生存力,竞争力了.”多元化还是专业 化,理论界,企业界为此一度争论不休, 莫衷一是.在傅军看来,这种争论完全 没必要.”国际上成功的多元化企业不 胜枚举,据我观察,中国民营企业做得 不错的,600是多元化,40%是专业化. 没有一个行业永远旗帜飘扬,新华联幸 亏走的是多元化道路,如果专业化没准 62?中国投资2004.4 早完蛋了”.新华联现在涉足的行业有 8,9个,杂乱而无序,傅军正在调整, 变革,未来会着力在至多5个行业里发 展,这需要一个过程.”可以肯定的是, 新华联不会只蜷缩在一个行业里,因为 那样反而风险更大”. 新华联有个”1+3”战略,即以制 造业为支柱,以天然气,综合贸易和房 地产为重点,产业收缩能否保证专业化 的管理?傅军说,”我们的理念就是一 一 多元化投资,专业化管理.进入的行 业多不是本事,每个单项里做成中国第 一 ,那是能耐”.集团是多元化,但各大 事业部高度专业化.比如,东岳制冷剂 的生产销售稳居亚洲第一,今年的销售 目标是10万吨,国内的市场占有率接近 38%,是美的,格力,海尔等1()(】多家 家电企业第一供应商.规模做出来了, 但也不会像顾雏军那样转到冰箱制冷领 域.制冷剂的原材料是”氯仿”,80%多 需要进口,受国际贸易波动比较大,最 近新华联控股总投资3个多亿自主生 产.此外还对制冷剂进行深加工,提炼 出高分子材料,使它的附加值提高了 100%,这就形成了条完整的产业链. 华联陶瓷的利润率保持在29%,经济效 益指标在国内同行业名列前茅.”制造 业为龙头,品牌建设为核心,正因为在 这几个行业里竞争力明显,集团的整体 竞争力也就形成了”.行业细分里,傅军 要做到5个中国第一,这5个行业就是 新华联的核心主业. 去年年末,傅军还收购了湖南株洲 制药厂,正式切入医药行业.对于加速 并购的新华联来说,这或许又是一次 “跑马圈地”式的多元化”实验”.”抢占 机遇,发展提升,机遇大于风险.”傅军 一 直想介入医药行业,和北京市的个别 药厂谈过合作,因为控股问题没谈拢. 株洲制药厂也是一家国企,有两个药品 牌很有知名度,但因为经营管理不善, 债务沉重2200多万元并购株洲制药, 此外还投入了2000多万元搞技术改造, 傅军的规则是低成本扩张,以小的投 入,实现滚动发展.盘活闲置的国有资 产,培育自身新的经济增长点,并购株 洲制药厂是尝试的开端. 一 方面,新华联的速度哲学让渡为 稳健理念;另一方面,新华联有计划的 扩张未见减缓.速度与效益当如何兼 顾? “多元化对谁的挑战最大?对我这 个企业一把手挑战最大.”傅军自问自 答.”每进入一个行业,我的压力会增加 一 分,会更紧张,更胆小,担心步伐太 快出问题.”“和国有企业相比,民营企 业最大的优势是什么?我看还是民营企 业的决策机制,快速决断快速行动.”傅 军坚信速度制胜.”速度与效益,快速扩 张和稳健发展,既要有信心又不能高估 自己的能力,不能让所谓的成功经验贻 害了自己”. “我们的资产负债率没有超过500, 去年的增长幅度是40%,今年要保持一 个适当的速度,300.要有进取心,但 不能太贪婪”.2004年,新华联集团的 销售额要增加10个亿,达到6o亿.10 个亿从哪里来?这是留待傅军解决的首 要问题.”企业发展不平衡,后劲不足, 问题摆上董事会时,傅军真切地体会到 了”企业要始终健康运行在快车道上” 的深意. “不要把鸡蛋放在一个篮子里,这 是傅军的口头禅,但在行动中,傅军正 在把所有的”鸡蛋都往自己的篮子” 里装. “金六福”酒业支撑下的多元化路 径是什么?向左走还是向右走?傅军本 人以及新华联集团还要多些思量.墨