企业管理小故事2

企业管理小故事2 知识型员工激励机制的构建 在知识经济时代，知识的力量就显得更为突出了，知识型员工拥有的人力资本也成为企业发展的重要源泉之一，而对其进行有效激励可使企业在原有人力资本的前提下实行跨越式发展。然而，很多企业都或多或少地面临着一定的人才危机，对人才的管理被认为是制约一个企业发展的最大“瓶颈”。管理人才就是如何激发人才的工作积极性、主动性、创造性的过程。因此，针对当前企业正处于我国经济体制正向市场经济转型的这个时代大背景，构建与时代要求相适应的知识型员工激励机制具有重要的理论和实践意义。 一般来说，知识型员工激励机制是对知识型员工行为目标的选择起激励作用的一系列 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 安排。要产生高效率，首先必须符合人类的本性。即符合人行为的一般动机和目的。个人作为行为主体，都是在一定的人性观支配下和制度约束下选择其追求目标为实现目标采取相应行动的。其中，制度安排是外因条件，它通过所针对的行为主体的内因——人的本性发挥作用。因此，构建知识型员工激励机制至少要明确以下几个基本理论问题:一是知识型员工的人性假设;二是设计与市场经济相适应的知识型员工激励机制所必须遵循的原则;三是知识型员工激励机制的核心内容。 一、知识型员工的人性假设 经济人假设是18世纪英国学者亚当。斯密首先提出来的，是后来市场机制运行的一个基本前提。斯密认为自利动机是人类与生俱来的本性，现代微观经济学也已明确肯定经济人假设，认为人的本性首先是“自利”的，在一定的约束条件下追求个人利益最大化。因此，每一个知识型员工都是“经济人”，在做决策或行为时都要进行成本效益分析，追求个人利益的最大化。知识型员工运用自己的知识和技术从事企业生产，他们的目标和需要与企业的一般成员的根本区别就在于他们有更高层次的需要，但不能因此就认为物质利益对于知识型员工来说就是无足轻重的，他们努力工作同样也有出于物质利益的。根据马斯诺的需要层次理论，将知识型员工的需要从低到高分为物质需要、归属与爱的需要、情感需要、自尊与荣誉需要、创造与成就需要、学习和发展需要等几个方面。其中物质需要、归属与爱的需要、情感需要、属于较低层次的基本需要，后三者属于较高层次的需要。知识型员工的个人价值实现的需要当然属于较高层次的需要。由于人的首要需求是物质需要，在经济实力和生活水平高低作为衡量人的社会价值的主要尺度的经济社会，要求知识型员工不去关心自己的经济利益，这完全是不可能的。所以，具有一定经济收入是知识型员工最基本也是最重要的需要。 对知识型员工激励性的探讨实质就是对知识型员工激励理论前提的探究，作为现实理性经济人的知识型员工，与现实普通社会人一样具有相应的需求，追求的同样是利己最大化效用。斯蒂格勒认为一个理性人必然受到对其有影响的激励机制的支配，无论他的个人欲望是什么，如果某项活动给他带来消极后果，他会放弃这项活动:如果将带来积极收益，他则会趋于这种活动。这表明人的自利性源于自身理性的控制，个人在特定环境下的策略选择是自身对不同策略的收益、成本权衡后的结果。在知识型员工在进行企业生产时，个人同样是追求某种最大化的个人利益，即包括各种可控的资源和与建立个人声望、名誉相关的个人价值，在现代社会，时间也应涵盖在内。当然这种利己主义动机正如一把双刃剑，一方面，可能成为导致知识型员工的偷懒行为、引起激励失灵的主观原因:另一方面也会成为我们成功激励知识型员工，引导他们选择尽职敬业行为的积极诱因。这表明在不同的环境背景之下，利己主义动机会产生完全不同的行为效果。 二、设计与市场经济相适应的知识型员工激励机制所必须遵循的原则 通过对知识型员工这一人性假设的分析，使我们更好地理解了知识型员工的需要，这也是我们设计知识型员工激励机制的基石，针对这一分析，为了更好地激励知识型员工提高工作效率，其设计的知识型员工激励机制所必须遵守的原则有以下几个方面: (一)利益原则。市场经济是建立在“经济人”的假设前提基础之上的，这就决定了在市场经济条件下，每个人都以利益最大化参与社会活动，经济主体在实现个人利益最大化的同时，也能不自觉地促进社会公共利益最大化，这就是市场经济的辩证法;利己对利己，产生利他;各人图私利，必利于公。我们在设计知识型员工激励机制时，本着承认知识型员工个人利益的合理性并按“用私为公、公私相成”的思路，重新设计符合知识型员工“经济人”特性的制度安排，使知识型员工激励机制符合社会主义市场经济的本质要求，在这一制度安排下，知识型员工在追求个人合理的物质利益时，不损害企业利益，而把企业利益融于知识型员工的个人利益中，知识型员工在实现个人“私利”的同时实现企业利益。 (二)公平原则。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求知识型员工意见的基础上出台一套人多数人认可的制度，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持，激励公平要求组织要遵循社会的公平规范，或者是知识型员工普遍接受的公平规范实施激励措施。激励公平原则具体包括:第一，机会均等，即所有知识型员工在获得或争取奖酬资源方面机会要均等;让所有知识型员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二，奖惩的程度要与知识型员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并不能以功掩过。第三，激励措施的实施过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。要和考核制度结合起来，通过严格考核知识型员工的工作绩效评估、知识型员工的能力和表现，按照知识型员工工作成绩的大小、好坏，作为奖励惩罚和职务升降的依据，体现了任人唯能和奖优罚劣的思想，实现了担任企业职位、机会均等的原则。 (三)人才为本原则。党的十六大报告强调，“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”。由此可见，人才已成为第一资源，是企业生产力第一要素。出人才、为企业提供强有力的人才支撑应是研究政策、制度的出发点、落脚点。抓人才制度建设不能盲目照搬照套国外企业的经验做法，而要结合企业实际和企业人力资源的特点，研究制定政策，在坚持人力资源管理基本原则下，稳中求进，“十年树木，百年树人”，人才制度建设不能急功近利，不切实际，应循序渐进，既有利于鼓励竞争、增强活力，又保持知识型员工队伍的稳定;既拓宽人才来源渠道，把握好用人基本条件，又要从整体上突出高层次人才和科研骨干队伍建设，重点抓好中青年人才吸引、稳定和培养提高工作;既按照贡献给予相应的物质待遇，又注重思想教育和精神激励。 (四)及时和适度原则。对知识型员工及时进行激励很重要，这一原则以强化理论为基础。适时、及时才能达到其最佳效果。职位晋升，奖惩都有其最佳时机，错过最佳时机，其激励效果就会逐次降低，直至不满情绪的产生。因此，各级管理者不应在适时而及时的激励方式而表现出满不在乎，更应关注有效激励资源的投入产出效应。由于知识型员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对同一情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。 具体来说，情境由五个方面的因素组成:一是来自知识型员工方面的，如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等;二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等;三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻;四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点;五是事件本身的性质，即针对性质不同的事件受到奖惩也不同。只有五个方面的因素达到有机结合才能起到最佳的激励作用。 三、知识型员工激励机制的核心内容 需要是人性的具体表现形式、行为动机的源泉和实现行为目标的最根本动力。在同一时期内，人的需要是多种多样的。但总有一种或几种需要要占据优势地位，起着支配作用。这些需要就是主导需要。唯有主导需要才是人们行为的中心推动力。所以，根据知识型员工自身的特点，笔者认为知识型员工激励机制设计的出发点就是满足知识型员工个人需要。通过设计各种各样的外在性的奖酬形式和具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足知识型员工个人的内在性、外在性需要。激励机制的直接目的是为了调动知识型员工的积极性，最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的统一。激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现知识型员工的个人目标和组织目标，使知识型员工的个人利益与企业利益达到高度一致。因此，设计知识型员工激励机制时，其应该包括的核心内容包括: (一)应建立合理的企业知识型员工的薪酬体系。知识型员工受教育水平较高，在自己知识和能力形成的过程中，发生和沉淀的成本较大，自然要求更多的补偿。通过学习，知识型员工增强了认识世界和改造世界的能力，同时也提升和扩大了自己的需求，因此对自己需要的满足寄予了更高的期望。这一切，都使知识型员工要求更高的工资收入。因此，为了全面满足知识型员工的生存、生理和安全需要，本着覆盖面广、效率优先、兼顾公平等原则，在国家相关政策和原则的基础上，结合企业实际，企业应首先建立与人力资本投资规模相对应的薪酬体系。 (二)针对知识型员工劳动的复杂性，激励机制的设计应从传统理论中的努力程度因素，转移到激励系统中的“绩效”因素上来。围绕“如何帮助知识型员工提高工作绩效”，最终使知识型员工获得满意，从而使知识型员工能够维持较高的工作水平，并将这样的努力水平带到下一轮的系统反馈中，形成良好的系统反馈。导致“努力”的因素有:期望与效价，理性程度的选择，偏好，压力以及习惯力量。而直接导致“绩效”的因素是:能力，努力，环境制约等。另外，激励系统中的公平因素，对“绩效”的影响也很大。所以，在设计知识型员工的激励机制时，不仅要围绕“努力程度”因索，还应当围绕产生“绩效”的主要因素进行分析和设计。 (三)知识型员工作为知识分子，他们到企业工作，虽然强调物质利益的重要性，但更加有着对发挥自己专业特长和成就自己事业的追求，他们较多在意自身价值的实现，并在很大程度上期望得到社会的认可。他们工作的主要目的是为了满足发展需求和从工作中获得内部满足感，他们希望在工作中拥有更大的自主权、工作弹性和决定权，同时也特别看重支持;他们期望通过一种创造性或者挑战性的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足。由此可见，以前传统的以针对个体唯一的以物质激励方式为主的激励机制，己无法满足知识型员工的内在需要，难以产生强有力的激励效果，因此在为知识型员工提供与其贡献相匹配的合理公正的工作报酬的前提下，应将激励重点从物质激励转向工作内在激励，以满足知识型员工的发展、成就和成长等方面的需要。 在企业里，培训其实是最性命攸关的大事。团队建设是培训的重中之重。 ?文/牛根生 蒙牛乳业(集团)股份有限公司董事长 蒙牛企业文化里有句话:“培训是最大的福利。” 我们知道，即使人的“克隆”合法化了，也只能复制肉体，永远无法再造出一个社会意义的“第二自我”。但经由培训，人却可以把自我的内在部分，有效地“移植”到一个或多个别人身上，从而发扬光大。这种“移植”，可以视作观念的“克隆”、技能的“克隆”或者模式的“克隆”。 在企业里，培训其实是最性命攸关的大事。 有谁知道，日本一些企业是怎么搞培训的,它的最低要求就是“辅导员制”:一个新员工进来时，就给他找一个老员工作辅导员;招500个新员工，就配上500个老员工，一对一辅导。这个新员工如果有问题，辅导员要负50%的责任;这个新员工如果很出色，辅导员也有50%的功劳。这个制度了不得，老员工好几年积累起来的宝贵经验，以及花大代价才买来的更加宝贵的教训，没多久就“克隆”到新员工的行为体系中去了。 美国、中国也一样的。巴顿将军之所以打胜仗，其实是培训出来的。我给员工推荐的片子《亮剑》也是这样。 李云龙正在开会，一个营长报告说:我们的一个战士在训练时，肋骨被木头枪捅坏了。李云龙说:“好!”其他人不明白，说怎么伤了还说“好”,李云龙说:教场上不捅伤，战场上就会被捅死。这是培训，平时不受伤，战时不保命。培训就是这么重要。 我在蒙牛创业的8年间，最重要的事就是培训，最累的事也是培训。我走到哪就培训到哪。如果不能把你的员工培训到你想达到的标准，你就难以达到目标。即使在成立之初，企业最困难的时候，我们每星期仍组织学习会，主要有两个内容，一是信息沟通，二是培训。顺便说一句，我们历来重视沟通，蒙牛企业文化中有“四个98%”:资源的98%是整合，品牌 的98%是文化，经营的98%是人性，矛盾的98%是误会。 团队建设是培训的重中之重。我告诉团队成员:如果蒙牛是某一个人的蒙牛，或是某些人的蒙牛，那蒙牛就失败了;如果蒙牛是几十万、几百万、上千万人的蒙牛，这才是我们心中想的那个伟大的蒙牛。为此，我们一创立便定下了两条基本原则:中高层的直系亲属一律不准进企业;中高层领导一律不准往企业塞人。除此之外，我们企业形成了“三准三不准”的规则:只准上级请下级吃饭，不准下级请上级吃饭;只准上级给下级送礼，不准下级给上级送礼;只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。也就是说，“经营人心”的方向是向下的。 我们不仅培训员工，也培训股东，培训经销商，培训合作伙伴。企业还没成立，我就写出四句话:“股东提意见求回报，银行注入资金图利息，合作伙伴需赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收”。这句话主要是告诉企业生态圈里的所有成员，在记住自己利益的同时，永远不要忽视别人的利益。股东不要认为自己投了钱，就可以高高在上;员工不要以为自己付出劳动，就可以惟我独尊。 包括我捐出全部股份创立“老牛专项基金”，也是想把自己奉行的“财聚人散，财散人聚”的经营之道“克隆”到我的百年之后。当然，我自认为也是一种“培训”。 最后，我想引用蒙牛企业文化里的一句话与大家共勉:这世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，是有心人的世界! 31岁的安德鲁?戈登是一名普通的英国人。一个偶然的机会，戈登无意间发现酒吧的桌子下面垫着几张餐巾纸。原来，桌子脚与地面接触的部位不是很吻合，导致桌子总是摇摆，服务生只好在桌脚下面垫了几张餐巾纸。 戈登觉得这事儿很有意思，于是开始构思一种小装置，用来调整桌腿长度，让桌子平稳。他当场找来一个装燕麦片的纸盒，开始尝试，直至找到合适的外形和厚度。 后来，戈登改进了他的小装置，并将其命名为“桌子防摇器”。事实上，这个装置很简单，仅由8片塑料制成，可根据桌子的摇摆程度进行调整，对桌脚起到固定作用。虽然 命名为“桌子防摇器”，但这一装置同样可以用来固定书柜、花架、床铺等一系列器皿和家具。 2005年，戈登兴奋地报名参加英国广播公司(BBC)商业台的创意商机节目。当戈登拿着他的装置，向评委们解释这一独特的发明时，评委席上爆发出一阵善意的笑声。节目主持人说，这是他听到的最荒诞的想法，有人甚至戏谑地把这一创意称为世上最可笑的发明。 从节目现场回来，戈登有些沮丧，觉得自己在大庭广众之下被嘲笑是一件很没面子的事。但有一点他深信不疑，那就是这东西的市场一定不小，因为几乎所有家庭和公共场所都有桌椅台柜什么的，而只要有这些东西的地方就一定用得着它。 事实果然不出戈登所料，没有采用任何广告宣传的桌子防摇器，短短一个月内就在网络上获得超百万次的点击率。人们纷纷表示要购买这种小东西，因为这种小东西是他们的家庭所必需的。 渐渐地，戈登的客户越来越多，连英国王室都对这一小发明产生了爱好，英国考试协会一次就订购了20万个桌子防摇器。 有一句话说:“天天，和你所相信的价值一起前进。”瞅瞅我们四周，就会发现，其实生活里有许多看似荒唐的行为中都存在着巨大的商机，我们所做的，就是像戈登那样(哪怕全世界都在嘲笑你，只要自己认定了，就一定执着地坚持下去。说不定，你人生的第一桶金就出现在这一看似让人啼笑皆非的荒唐行为里。 在20世纪30年代初期的一个早春二月，在当时苏联的一个普通的农民家庭里，出生了一个男孩。这是一个贫困的农民家庭，所以，男孩一出生，他艰辛的童年就开始了。男孩的家里有6口人，他们全家挤在一起，住在一间破旧的小屋子里，男孩的家里除了农庄里分的一头奶牛之外，就没有什么别的值钱的东西了。 男孩上学了，他学习非常刻苦认真，成绩也非常优异，而且，同学们也都非常喜欢和拥护他，所以，他在同学中的威信很高。但是，有些老师却不喜欢他，并把他当成一个坏学生，甚至有好几次，有的老师向学校提议，希望能开除这个男孩，因为，这个男孩在班里总是喜欢出一些意想不到的鬼点子。最让老师恼火的是，当这个男孩或者班里的其他同学受到老师的不公正的批评后，男孩总是会勇敢地站出来说话，他那些有情有理的话语总是让老师无言以对，瞠目结舌，十分尴尬。 那年学校的毕业考试结束了，男孩的各门功课的考试成绩都非常优异，几乎门门功课都是满分，因此，男孩对自己能够圆满顺利的毕业充满了信心。学校举行毕业典礼的那天，会场上的气氛非常热烈和隆重。一个个学生都走到台上，恭恭敬敬地从老师的手里拿到了自己的毕业证书。当男孩走到台上的时候，他说自己有话要说，希望能得到主持典礼的老师的同意。主持典礼的老师感到很新奇，他想听听这个男孩究竟要说些什么，就同意了男孩要发言的请求，台下的同学们也都以热烈的掌声欢迎他发言。 于是，男孩在台上开始说话了，他先是对那些在平时的生活和学习上关心、帮助过自己的老师致以诚挚的感谢，台上和台下的人都给予了他赞许的掌声。接着，男孩开始评论自己的班主任老师，并尖锐地指出了班主任老师在工作中的缺点和失误，他指出，班主任老师的教育方式非常不得当。他的话语让当时在台上端坐的那位班主任老师又气又急，非常尴尬，也非常恼火。 毕业典礼结束之后，男孩去拿自己的毕业证书，学校却告诉男孩，他不能得到自己的毕业证书，学校只能发给他一张肄业证书。男孩对学校这样的做法非常不服气，他认为，自己已经通过优异的考试成绩证明了，自己是有资格拿到毕业证书的，学校拒绝发给他毕业证书是一种极其无理的行为，学校这样的行为侵犯了他的权利。 于是，男孩开始在学校以及政府主管教育的部门来回奔走，为维护自己的正当权利而大声疾呼。经过男孩的不懈努力，上级主管教育的机构专门成立了一个检查班主任行为的工 作委员会，最终，那位被男孩评价为教育方式非常不得当的班主任老师受到了处理。男孩以自己无畏的勇敢精神而站出来大声地说话，他最终得到了那张应该属于自己的毕业证书。 这个男孩没有因为自己出身贫困而看不起自己，他战胜了自卑，在那些和大家的利益 息息相关的利问题上，该说话的时候，他敢于站出来大胆地说话，勇敢地去争取公平和公正。这个男孩就是俄罗斯的第一任总统叶利钦，他一直保持着该说话时就要勇敢说话的处世风格，最终在人生的道路上拥有了引人注目的成功和辉煌。 很多时候，人生就需要勇气，需要一种积极的生活态度。只有具备了无畏的勇气，才会从囿于自我的小天地里解脱出来，才会更广泛自如地与人沟通交流，才会听到不同的声音，共鸣或批评。 正如歌德所说:“卑怯的人叹息、沉吟，而勇者却向着光明抬起他们纯洁的眼睛。” 有一个故事，说一位犹太教的长老，酷爱打高尔夫球。 在一个安息日，他觉得手痒，很想去挥杆，但犹太教规定， 信徒在安息日必须休息，甚么事都不能做。 这位长老却终於忍不住，决定偷偷去高尔夫球场，想著打九个洞就好了。 由於安息日犹太教徒都不会出门，球场上一个人也没有，因此长老觉得不会有人知道他违反规定。 然而，当长老在打第二洞时，却被天使发现了， 天使生气地到上帝面前告状，说某某长老不守教义，居然在安息日出门打高尔夫球。 上帝听了，就跟天使说，会好好惩罚这个长老。 第三个洞开始，长老打出超完美的成绩，几乎都是一杆进洞。 长老兴奋莫名，到打第七个洞时，天使又跑去找上帝:上帝呀，你不是要惩罚长老吗,为何还不见有惩罚, 上帝说:我已经在惩罚他了。 直到打完第九个洞，长老都是一杆进洞。因为打得太神乎其技了，於是长老决定再打九个洞。 天使又去找上帝了:到底惩罚在那里, 上帝只是笑而不答。 打完十八洞，成绩比任何一位世界级的高尔夫球手都优秀，把长老乐坏了。 天使很生气地问上帝:这就是你对长老的惩罚吗, 上帝说:正是，你想想，他有这么惊人的成绩，以及兴奋的心情，却不能跟任何人说，这不是最好的惩罚吗, 生活需要伴侣，快乐和痛苦都要有人分享。没有人分享的人生，无论面对的是快乐还是痛苦，都是一种惩罚。 只要说起苍蝇，很难有人喜欢。与肮脏为伍，与细菌相伴，不仅自己脏，还想方设法玷污人类的食物。赶不尽，杀不绝，有着超级旺盛的繁殖力。 可是，这么龌龊的无赖和恶棍形象，却堂而皇之地上了一个国家的钱币。而这个把苍蝇搬上钱币，给了苍蝇无上尊崇的国家就是澳大利亚～ 澳大利亚是个优美得让人羡慕，洁净得令人吃惊的国家。为什么澳大利亚人会把苍蝇弄到他们国家50元面值的纸币上呢, 经了解才知道，苍蝇是澳大利亚人的骄傲～因为这个国家的苍蝇，不与肮脏为伍，不与细菌相伴。 原来，澳大利亚的苍蝇也曾生活在污秽不堪的地方，勤劳的澳大利亚人把苍蝇赖以生存的藏污纳垢之地统统消除殆尽。从城市到乡村，从山谷到河畔，举目是云朵般的鲜花和地毯一样的绿草。世代生活在肮脏环境中的苍蝇，骤然失去了它们的家园。 最终，澳大利亚的苍蝇绝望了。在这个国家，它们再也找不到一处肮脏恶臭的地方。苍蝇痛恨人类毁灭了它们的栖身之所，让它们失去了生存的根基。苍蝇们为了活下去，不得不痛苦地改变了饮食习惯。 苍蝇的先辈们经过无数次的尝试，终于为这个物种找到了新的食物——植物浆汁。 它们当然不习惯这种食物，可为了活下去，只好边咒骂边吞下这难以下咽的东西„„ 就这样，一代一代薪火相传，生活在澳大利亚的苍蝇，早已忘记它们吃腐臭食物的习惯，它们的饮食习惯竟与高贵的蜜蜂一模一样，采食花蜜。同时，苍蝇也承担起蜜蜂的职责——为庄稼和树木传授花粉。 而且，澳大利亚畜牧业发达，牛羊成群，但劳动力不足，成千上万牛羊的粪便没有人去清理。当地科学家在实验室里研究出一种不携带细菌的苍蝇，用它们去消化草原上的粪便，但它们自身又不会携带细菌。所以，在澳洲，苍蝇是人类的朋友，人们不会拿苍蝇拍去消灭它。 丑陋裂变为美丽，肮脏转化为洁净，低贱升华为高贵。澳大利亚的苍蝇从被人唾弃的泥沼中奋力爬出来，摇身一变成为可爱的小天使，受到人们的青睐和尊崇。 澳大利亚人当然越来越喜欢苍蝇，这小小的生灵为他们的美好生活贡献巨大。于是，他们让苍蝇登堂入室翩然飞落到他们国家发行的50元纸币上，让人们永远感谢苍蝇为这个国家立下的功勋。 只要认识到位，方法正确，持之以恒，多难的事也能做成，多大的麻烦也能变得有头绪，多复杂的矛盾也能变得很简单。 与其抱怨别人，不如改变自己。你自己改变了，也可能一切就会改观。 突破，就是做你不敢做的事 这是我很喜欢的一句话喔, 这是从一位年轻优秀的朋友口中说出来的，简单介绍一下这位朋友。 他今年 28 岁，政大心理系毕业。 从小成绩优异，在多少人的眼光下，他就是大家所说的资优生。 而他的父母亲也是希望他能够出国念书，以後当一位杰出的心理医师。这是父母亲对他的期望。 他也很认真努力在实现这个愿望，在他大三以前，他一直是那种认真念书，每天足不出户，可以一个礼拜都不出寝室，在宿舍里吃饭睡觉。 但直到有一天他的同学，告诉他有一位很成功的企业家，要介绍给他认识。 成功，成功是什麼,在大三的时候，成功对他而言似乎有点远。 不过，在同学的邀约下，他跟这位成功的企业家认识，而这位企业家告诉他一句话，让他震憾不已(((也因此改变了他的一生。 以下就是他所听到的那句话: 当你用现在既有的能力在努力时，你未来所拥有的将是现在所能拥有的;但当你用现在所没有的能力在努力时，你未来所拥有的将是你现在所没办法拥有的。 我听到这句话时，心中也很有感触((((过去的我，有著许多的梦想与理想，但随著年纪的增长，加上生活的种种挫折，让我失去了梦想((((( 虽然对现在的生活不满意，却只是停留在抱怨与悔恨当中，无法自拔。 这是为什麼呢,因为我的想法与观念，它固著於现状之中，当别人告诉我要改变自己时，我总是说(((((人在江湖，身不由己～ 真是这样吗,我想是因为自己的观念吧～ 人生有许许多多的抉择，我们总是在对的时刻，做了错误的选择((((直到事後，我 们又陷入後悔之中。如果当初怎样(((就不会怎样, 为何要让自己陷入这种恶性循环之中呢,我们可以有所改变的～ 有的人，刚出社会怀抱著很多的梦想(((但是随著工作与生活压力((((他不知道自己的梦想何在,,有的人，他从小在父母的期望下，念建中、念北一女，後来考上台大、清大、政大(((((求学过程一帆风顺(((( 可是，他所实现的是自己的梦想吗,还是父母的,还是社会大众的呢, 80 的人，一生都在实现别人的梦想(((我们是不是也是这样呢, 如果你真的知道你要的是什麼,那麼恭喜你～因为你非常有智慧～ 但是如果你不是，那请你停下脚步思考一下，你要的是什麼, 在这个瞬息万变的 21 世纪中，将来我们会遇到怎样的事情，我们不知道((((如果我们还在想要用过去的能力来过下半辈子，那的确要好好思索一番(((( 唯有透过让自己不断成长与学习，学习第二专长，这是很重要的。 没有人能够预知明天是会怎样，为未来预先准备，才是当务之急。 也许你对你的现状，十分满意。那也很恭喜你，因为你知足常乐。 可是也要偷偷跟你说，你可能少了那麼一点远见((((一个没有危机意识的人，他将是最大的危机。 王永庆为何会成功呢,因为他永远看得比我们多，想得比我们远。 如何储备你的 21 世纪战斗力呢, 唯有聪明的你，透过你聪明的头脑，好好思考一下罗～ 突破，就是做你不敢做的事～ 我就读华师大心理系，偶尔路过这里，看到有很多喜欢心理学的朋友，忍住不想进来说两句。 很多喜欢心理学的朋友其实并未真正进入这个领域吧,那么请慎重考虑是否要选择心理学。 因为心理学可能与你们想象中的并不一样。 首先，心理学可能并不如你想象中神秘。虽然心理学的研究领域包含了一些特殊、异常的心理现象，但心理学主要研究的是大多数普通人的心理。且心理学并不只是研究人格、意识等问题，视觉、听觉、记忆等都属心理过程，都是心理学研究的对象。 其次，心理学是门实证的科学。弗洛伊德多年来遭到强烈抨击的最主要原因并非人们心理上对其理论无法接受，而是因为他的研究依据是他经验的积累，而非科学的实验证明。那些神秘的催眠术、墨迹图其实在心理学界素来备受质疑，而并非一般所认为的那样是能揭示真相的“神秘”事物。心理学的大多数实验象物理化学实验一样，有着严密的推理和测量标准，心理学家们是通过数据的收集、整理与分析对人的心理进行研究的。 第三，心理学尚处于太多的困惑之中。1、撇开各个心理学分支中所需解决的问题，人们对整个心理学尚有疑问:心理学真的算一门科学吗,一个社会心理学家和一位神经心理学家几乎不存在太多的共同语言，心理学其实一直处于四分五裂的状态。2、心理学的研究方法素来也是众矢之的。反应时真的能体现一个人的真实态度吗,态度的定义真如你所说的那样吗,心理学只有短短100多年的历史，还是一门处于摸索状态中的青涩的学科。 中国能够成为全球经济发展最迅猛的国家之一，与各地企业家和商人的努力分不开。其中，浙商起到了举足轻重的作用。在浙江温州一带，有一个很奇特的现象:一方面，浙江人的创业冲动非常强，大家都想当老板，要做自己的东西;另一方面，他们又非常甘于做相互的配角，比如说做加工业是讲配合的，甲企业做螺丝，乙企业做螺母，而不是一个企业把所有东西都做好。所以在温州做得好的加工企业，都是整个县来做的，形成一个集群效应，实现了加工业里头最重要的规模效应。浙商何以取得这样的成功,与其他地方相比，浙商的成功，给我们的企业管理带来了那些启示呢, 浙商有以下几个特点: 第一，义利与功用并存。 在陕西或者说更封闭的中原文化中，人们讲的是“君子取义，小人趋利”，因此要抱义去利，受传统儒家伦理的影响，对财富不太重视。中原文化是在南北朝以后传到浙江一带的，因此浙江文化也有了“重义”的特点，即“君子之道”。但是，与中原地区不一样， 浙江物产丰富、交通便利，在鸦片战争之后又开埠通商，于是物资交换变得非常频繁，浙江人显得很重实利。结果就是，义和利在浙江地区结合地比较好，所以浙商给人的感觉是既精明又能够务实、讲道义。 第二，同乡意识、地缘观念非常强。 在崇祯年代，浙江就有了最早的地方商会。随着浙商的往外扩展，各种会馆也陆续成立，然后他们利用乡情乡谊互相帮助，互相保护，共同参与商业竞争。 第三，浙商特别务实，能吃苦。 他们不会因为事情不好看就不去做，在他们的眼里，只要能赚钱，再苦再累也照样去做。比如在全国的小商品市场中，浙商就占有很大的比例;我到新疆市场时有一个体会，那就是温州的小商人几乎在全世界都跑。温州商人最爱讲的一句话就是，通过“千辛万苦、千山万里、千难万险”去做成一件事情。 第四:韧劲很足。 人们看到的那些成了气候的浙江老板中，绝大部分都不是第一次做第一种生意就成功的。往往是换了很多个行当，并且前面大多数是不成功的，如果没有韧劲，做不到这一点。 第五:地域文化的差异。 我们不妨先来看一下几个地方的文化特点。东北文化是一种比较“脆”的文化，就是说很容易拍胸脯，也很容易拍屁股。东北人很习惯说“整”，但是没过几天就把企业整黄了，到最后一反省，还是没整明白。到了西北是“RAN”(取音，古字)，意思是说事情总是很糊涂，全都搅活在一起。比如说西安，西安大概有五六千年建都的历史了，但是这个地方的农业文化不细分，所以要想把什么事情搞清楚，很难。所以当地人教我们一个做事的秘诀:第一悄悄的，第二缓缓的，第三冉冉的，第四潺潺的(舒服的意思)。上海则是以清楚为特点。用上海话说事情做得不好就是“拎不清”，或者说你捣浆糊，三七二十三。所以上海人最看不惯的就是不清楚，上海的企业应该说是很清楚的，更像是一种制造业文化。 而浙江人用得最多的一个词是“做”，也就是说很强调脚踏实地。所以见到浙商以后，你会发现他动不动就是“我能帮你做什么”，或者说“这件事情要做好”，都是“做”字说的非常多。一般来说，浙商话很少，老是笑咪咪的，但是事情做得很实。浙商在做企业时 的精细化的行为，使得他们在行为模式上显得比较理性化，不好高鹜远。而且，浙商是非常讲信用的，特别是在当地的区域范围内，甚至可以说，浙商文化是建立在区域内相互信任的根基上的。所以，尽管单个浙江企业的规模不大，但是它们的集群规模却非常大。 中国企业之所以做不大，往往是因为企业家过多地关注产品和项目，而较少地关注组织的建立与发展;过多地关注微观的人，而较少地关注宏观战略。别忘了，一个创业者最成功的事情是创造了一个能够持续赚钱的组织，而不是在某一个项目上又赚了多少。 12种时间管理方法 请问，如果每天都有86400元进入你的银行户头，而你必须当天用光，你会如何运用这笔钱, 天下真有这样的好事吗, 是的，你真的有这样一个户头，那就是“时间”。每天每一个人都会有新的86400秒进帐。那么面对这样一笔财富，你打算怎样利用它们呢, 1、有 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 地使用时间。不会计划时间的人，等于计划失败。 2、目标明确。目标要具体、具有可实现性。 3、将要做的事情根据优先程度分先后顺序。80%的事情只需要20%的努力。而20%的事情是值得做的，应当享有优先权。因此要善于区分这20%的有价值的事情，然后根据价值大小，分配时间。 4、将一天从早到晚要做的事情进行罗列。 5、每件事都有具体的时间结束点。控制好通电话的时间与聊天的时间。 6、遵循你的生物钟。你办事效率最佳的时间是什么时候,将优先办的事情放在最佳时间里。 7、做好的事情要比把事情做好更重要。做好的事情，是有效果;把事情做好仅仅是有效率。首先考虑效果，然后才考虑效率。 8、区分紧急事务与重要事务。紧急事往往是短期性的，重要事往往是长期性的。必须学会如何让重要的事情变得很紧急，是高效的开始。 9、每分每秒做最高生产力的事。将罗列的事情中没有任何意义的事情删除掉。 10、不要想成为完美主义者。不要追求完美，而要追求办事效果。 11、巧妙地拖延。如果一件事情，你不想做，可以将这件事情细分为很小的部分，只做其中一个小的部分就可以了，或者对其中最主要的部分最多花费15分钟时间去做。 12、学会说“不”。一旦确定了哪些事情是重要的，对那些不重要的事情就应当说“不”。 关于时间的名言 逝者如斯夫，不舍昼夜。——孔子 时间的无声的脚步，是不会因为我们有许多事情要处理而稍停片刻。——沙士比亚 世界上最重要的东西是时间。——爱迪生 职业经理人企业生存法则 笔者在很多地方做企业管理培训时，有很多学员问:“我们如何在家族式企业生存,”职业经理人选择企业选择老板就像姑娘选择嫁人一样，一定要慎重，笔者觉得婚姻是女人的第二次生命，那么对于职业经理人的就业选择也一样;职业经理人家族式企业生存法则有以下几点: 一、要知己知彼 我们在选择就业时，事前要调查，我们千万不要结婚后又离婚; 我们至少要考虑三点: 1、企业的实际情况; 2、企业的老板; 3、企业的事业; 当企业在通过猎头公司调查我们的时候。我们也要合理高效的利用猎头公司来调查 这家企业和老板以及他们公司所从事的事业;特别是我们要了解这家企业的现状和这家企业目前的主要产业是不是健康和长久的以及他的老板对事业的忠诚度; 二、不要轻易选择跳槽 笔者认为，选择跳槽就是选择放弃选择放弃就是认输;天下的企业和老板一样，个别除外(他的企业本身就不健康，老板也不是干事业的人)，所以对于职业经理人来说，选择跳槽一定要慎重，就像女人选择离婚一样，打工皇帝唐骏讲的有道理: 第一;最好是不要在企业低迷困难的时候离开他 第二;不会从事原东家在干的事业， 因为任何一个企业都有低迷的时候。这就要求我们在选择的时候注意。 三、正确理解权利 对于我们的职业经理人，尤其是在担任公司的总经理、CEO时，是的我们承认企业给了我们权利，我们首先要思考我们的权利是如何形成的，家族式企业和国营企业以及上市公司不一样，国营企业是政府给你的权利，我们没有办法，股份制企业谁的股份大谁就有权利，可是民营企业和我们的家族式企业就不能这样一张行政任命没有多大作用;首先是我们的权利，笔者认为;职业经理人有以下几种权利: 1、专家权; 2、典范权; 3、制度权; 4、薪酬权 5、用人权 其实在这几种权利中，彭老师认为最能让下属服你的，更多的是专家权和典范权; 四、职业经理人要学会危机公关(实力=魅力) 魅力=影响力，影响力=决策力，所以这也是笔者在很多地方讲过的我们职业经理人要注意的问题，职业经理人也有可能犯错，职业经理人在职场中也有危机出现，那么当 危机出现时，我们不能回避问题，而是要主动面对，要学会做好自己的危机公关，具体讲，就是要勇于承认错误;要学会时刻随时随地反省和检讨自己; 五、对人要策略，对事要策划 怎么讲，在家族式企业和半家族式企业里，在一个企业里只要是一个相对比较成熟的企业，肯定都会有很多关系，不管是老板个人的亲戚还是与老板一同打下江山的功臣，如何处理好他们之间的关系，笔者认为这是家族式企业生存法则的重点;笔者给的建议是: 1、要尊重他们; 2、不要依赖他们 3、要给他们买面子但不会给里子， 4、多与他们沟通和交流;主动和他们亲近; 5、可以征询他们的意见但不一定要采纳他们的意见; 六、无欲则刚 在一个企业里，首先作为我们的职业经理人一定要起到带头和模范以及榜样的作用，任何事情一定或尽力做到公开公正公平，千万不要独揽功劳，因为你是总经理，CEO他们的成绩也就是你的成绩，千万不要以个人的利益去思考和处理问题，一定要站在公司的立场上去思考问题和处理问题，你是在为公司打工，因为老板也是在为公司打工，所以这就是你们共同的目标和语言;最好把你的想法变成下属的想法，并且让他们主动提出来，而不是你在命令他们; 七、要多与老板交流和沟通;老板只是你的饭碗，员工才是你的发展，事业才是你的未来～ 对于我们职业经理人，要理解你的老板，取得老板的支持是最为关键，他决定了你在这个企业的生存和作为，当然，老板能让你到他的企业里做职业经理人，他肯定是对你信任和支持的。但是尤其是在我们中国的企业，尊重每一个人应该是我们的美德。企业请你来，老板邀请你。他肯定觉得你有过人之处，当然我们的职业经理人千万不能侍宠而骄，我们对老板一定要非常尊重，企业是别人的，江山也是别人流汗打下来。 所以我们要多与老板交流和沟通，在行使每一项职权时，要听听老板的想法，尤其是在企业制度改制等方面，你要把老板当作你的家人，如你的父母或兄弟姐妹。还有其实现在很多大企业的老板也像古时候的皇帝一样孤家寡人，孤独和寂寞，所以我们的职业经理人要多和他交流沟通;我觉得有一个台湾老板对他的职业经理人讲过这样的话，全公司的员工讨厌你，都说你不好，我会给你加薪，如果去全公司的员工都说你好，我会减你工资，什么意思,也就是说，我们在管理企业时，肯定会触及到一些人的利益，得罪一些人那是很正常的事情，但你要取得老板的支持与理解;记住:“老板是你的饭碗，员工是你的发展～” 八、不要一上台就改制 我们通常听得最多的就是新官上任三把火，这句话是对的，但一定要是在你对企业和对下面的员工的完全了解和理解，而且你才到企业的第一次讲话太重要，不要过于的夸海口;尤其是对你的老板你的员工和与你们的企业合作商，因为你不是在企业里呆一天，现在人们很务实，就像诸葛孔明刚辅助刘备一样，他是如何建立自己的威信，所以我们的职业经理要学习一样，当你的政令不通很多时候，就是你的下属对你能力的怀疑; 九、要学习 我们职业经理人要注重自己平常的学习，哪怕再忙也要抽出时间学习;现在的社会发展太快，日新月异。所以我们的职业经理人也要制定好自己的学习计划和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，我们的职业经理人也要学会向我们企业的优秀员工学习;向他人学习，从事情中学习，从书本中学习，参加各种有益于自己的培训等等; 十、要适当的学会包装和宣传自己 我们是职业经理人，我们也应该有自己的空间，但是我们要记住，在其位理其政。但我们不要过于和过度的宣传你个人，要和你的企业你的事业结合在一起:如何宣传自己，你可以写一些专业的文章，也是很好的自我宣传方式，还有参与一些话题讨论，提出自己的观点其次如自己的形象包装和社交礼仪策划等等…… 曹国伟:从管家到老板 一位最懂财务的CEO，借助资本杠杆把自己变成了主人。 从管家到老板，在管理严密的纳斯达克上市公司里，目前中国只有曹国伟能够做到，而像新浪这样股权分散的也仅此一家。曹国伟有能力，也有机遇。 MBO之后，新浪告别了过去十年股权分散的结构，而十年后再看新浪时，不知道又能带给业界怎样的回味, “网易属于丁磊，搜狐属于张朝阳，腾讯属于马化腾，盛大属于陈天桥……新浪属于谁呢,” 过去十几年来，新浪是中国互联网公司中高层变动最频繁、被收购传闻最多、长期战略最不明显的公司，过多的内耗使新浪从中国最大的互联网公司眼睁睁地看着被一家家竞争对手超过，然后绝尘而去。 这一切的根源都是因为股权分散，2006年曹国伟接任汪延担任CEO伊始被认为劣势明显:他既不是公司创始人，也不是股东，而是一位彻头彻尾的职业经理人。而在曹国伟之前，新浪网在短短6年间已经历了沙正治、王志东、茅道临、汪延等四位CEO. 虽然进入了新浪的权力核心，但还是由于其分散的股权结构，曹国伟的位置并不十分稳固，甚至还多次传出曹国伟离职的消息。 其实，曹国伟虽然在新浪不显山露水，但却是公司内部始终把握着发展方向的人之一。1999年，曹国伟加盟新浪后，他设计的红筹上市模式至今仍被众多后来的互联网公司效仿。后来，无线业务蓬勃发展时通过收购使新浪进入第一阵营;而当2004年新浪业绩下滑，被搜狐等竞争对手迎头赶上时，改革销售团队以及广告系统，重新回到互联网广告领军者的位置上。 曹国伟这种独特的才能，使新浪无论谁担任CEO他都始终受重用，并走完了十年的历程。十年过后曹国伟位置稳固了，他开始考虑新浪的下一个十年该怎么走，是否仍能将自己与新浪绑定在一起。 于是，曹国伟首先想到了结盟分众的江南春，共同统治新浪，但商务部没批，于是他想到了MBO.“让更了解公司的管理者成为大股东，让股权集中，这是新浪几届管理层在不同时期思考过，但又未能真正跨出的一步。”在新浪网十周年之际，曹国伟告诉CBN记者，他决定勇敢地跨出这一步。 但是通过这次MBO，曹国伟成功转身，从职业经理人上岸，以主人身份掌控新浪。曹国伟说，将实现自己角色的转换，以一个创业者的心态重新规划新浪的未来。 MBO之后一个月，新浪与易居中国的合资公司中国房产信息集团(CRIC.NASDAQ，下称“CRIC”)在纳斯达克上市。显然，这是曹国伟MBO之后一系列突围战略的第一步。 在曹国伟的战略规划中，CRIC上市之后，分拆财经、汽车等另外一些频道上市，把新浪做成一家控股公司的图景已经浮现。 而包括游戏、电子商务等领域新浪都要想办法进入。虽然新浪都在这些业务上失败过，但现在的新浪已经不同:MBO之后，新浪能静下心来，为长期战略做投入了。 在曹国伟的设计中，就是要运用资本手段，将新浪打造成一个网络媒体帝国。 留人策略:建立健全的员工晋升体系 由于目前职场上人才竞争日趋激烈，一些企业开始面向外界招聘“企业储备管理干部”，这表明一些企业开始有意识地储备人才，以便在某些岗位出现空缺的情况下能及时有人替补。这种做法似乎正成为一种趋势，然而，这也表明了一个问题，那就是企业内部没有现成的、合适的可以晋升的后备人选，只有通过外部途径获得。进一步深入分析，就是企业内部没有一套健全的员工职业晋升规划机制，员工在组织内部没能充分实现职业发展。那些经常性对外招聘中高层管理人员的企业，其组织机能可能非常脆弱，这将导致它的经营状况陷入一个恶性循环。因为员工难以在组织内部得到发展和提升价值，这必将打击员工的积极性和奋斗动力，所以，在这样的企业中员工缺乏发展的安全感。 海南某机械设备制造公司TB生产部经理调任新厂做营运副总，人力资源部照公司惯例在TB生产部的5个车间主管和4名技术骨干中推选经理。99名员工参加了无记名投票，分数最高的两个人是:一车间主管冯志刚，52票;工程师张亮，47票。人力资源部将评分结果向总经理和营运副总做了汇报，他们都认为投票结果是合理的，张亮技术非常突出，但在与人沟通方面一般，冯志刚技术不如张亮，但综合管理能力强，于是人力资源部向全公司发布了任命冯志刚为TB生产部经理的书面通告。 两天过后，张亮向人力资源部提交了辞职报告。这一下让公司管理层非常紧张，张亮虽然只是TB生产部的工程师，但目前掌握着公司大多数德国进口机床的数控程序和工艺设计调试技术，他的离去会给公司带来很大损失。公司几个领导连续与张亮谈话挽留都没结果。上次DF生产部经理调离后，他就曾提出竞聘这个岗位，可公司认为他在技术专长方面的发挥能为公司做更多贡献，就没有同意他的请求。尽管张亮不承认离职是因为没被选为经理，但多数人都认为没有选上是他离职的直接原因。 张亮离职给公司管理层带来了很大震动，几次开会都讨论了这次选拔是否存在什么问题。公司坚持了民主程序，把有管理能力的冯志刚提为经理，管理层满意，员工也支持，但却带来了另一关键人才的流失，这次选拔到底错在哪里呢, 从上述案例可以看出，海南某机械设备制造公司的这次选拔本身没有问题，但缺乏多通道的员工职业晋升设计，该公司的员工晋升管理没有与整体的人员发展规划相结合，结果是“按下葫芦又起了瓢。”假设该公司已经建立了多通道的员工职业晋升体系，那么，在对冯志刚职位晋升的同时，也对工作表现 优秀的工程师张亮进行技术等级的晋升，然后，针对其想晋升到管理岗位的意愿，人力资源部可与他深入沟通，为他制定加强领导力培养的个人发展计划。这样，公司就很有可能留驻这位优秀的人才。 员工获得职业晋升是其自我价值的提升在组织中的具体体现。企业在对员工职业晋升的设计上必须要做到对员工真正实用和负责。不难发现，世界上众多成功的大企业，中高层管理人才几乎很少从外部招聘，企业尽量实现内部人才供给，注人的新生力量往往只是企业中最基层的人员。人们希望加入这样的企业，是因为企业为他们提供了足够的成长空间。如何做到这一点，不同的企业有着不同的人才培养战略，但是要谈到他们的共同点，那就是真正做到了关心企业每一个员工的职业发展，并为此提供必要的条件，规范、科学的多重晋升通道和创造合适的工作环境，负责任地培养企业的每一个员工。 其实，企业中的每一个员工都希望得到企业的重视和关心，而企业让每一个员工都能享有同等的职业晋升机会，获得在组织内部的发展，为每一个员工提供充分必要的锻炼机会，并且员工在组织的职业发展过程中，企业提供最大限度的辅导和指引，这就是对企业对员工真正的重视和关心。 有序的员工职业晋升，是要将岗位需要与人才发展有机地结合，这才是有效的晋升管理。因此，科学、规范的员工职业晋升设计，健全的员工职业晋升体系是实现组织内部员工有序晋升的重要保障。一个企业整体能力的提高，是可以通过推行学习型组织，建立人员发展规划，让人才的发展和晋升走向有序和均衡而逐步实现的。 绩效管理:“6”的效应 一家工厂员工效率总难得提高，于是他们找到了管理大师史考伯，史考伯先生仔细考察该工厂后，问陪同的一个白班工人今天生产了几部暖风机，“6部”，工人回答，史考伯不说一句话，在地板上用粉笔写下了一个大大的阿拉伯数字“6”，然后离开。夜班工人上班了，明白了地上的“6”意思后，他们擦掉了“6”字，换上了自己当晚的工作成果“7”，第二天白天，白班工人已完成了10件暖风机的工作，“10”字代替了“7”字，就这样，从“6”开始，地板上的数字每天都是往上叠加着，工厂也恢复了生机与活力。 大师就是大师，史考伯先生的成功之处，就在于给工人们确立了一个奋斗的目标，激发了其内在的动力以及自我表现的机会。其实成功并不遥远，只要心存那份信念，迈步朝前走，成功就会向你招手。 国外一家著名企业的训词为“U P O R O U T”，意即不能进步就离开，在这个飞速发展的变革社会里，一个企业不进步变便会被市场无情淘汰，同样，在这个人才辈出的财智时代，一个人如果安于现状，不思进取，同样也会被经济 大潮淹没，被时代浪潮抛弃。 然而，我们却不无遗憾地看到，尽管竞争浪潮来势汹汹，残酷无比，可我 们许多企业仍优哉游哉，得过且过，做一天和尚撞一天钟，不是一心一意争朝 夕，而是浑浑噩噩过日子，碌碌无为度光阴;企业中的一些人不理解工作与职 业的关系，整天沉湎于找一个好工作，养家糊口，聊度余生，对于明天的早餐， 今后靠何种技艺谋生则根本无暇顾及，更多的朋友则丧失了前进的动力，或者 不明前进的方向，锐气尽失，雄风不再，满足于眼前的一亩三分地，乐不思蜀， 再也没有经历风雨的冲天斗志了。 行文至此，笔者想起一位先哲讲过的故事:在非洲的大草原上，每天曙光 刚刚划破夜空，羚羊就睁开眼睛，告诫自己赶快跑，否则就可能被狮子吃掉， 于是撒腿向着太阳狂奔而去，而醒过来的狮子也在同一时刻提醒自己，赶快跑， 慢了，就可能会饿死，于是，起身就跑，一齐向着太阳奔去。 谁快谁就赢，谁快谁生存，大自然如此，企业亦如此，那些还没睡醒的“准 狮子”们，有没有想过，你们明天的“羚羊”将会在哪里呢, 民营企业的“去家族化”进程 近年来，中国民营企业“去家族化”进程的故事常常见诸于报端。从一个有明显家族特征的企业到去家族化的公众公司，这其中的成败得失只有企业家本人才能说得清。 舍弃家族模式走向联合经营 服装企业中并不乏这样的案例。报喜鸟的创业史便是其中之一。1984年，吴志泽家族创立浙江纳士制衣有限公司，到1996年，其总资产已达到2000余万元。但是，在服装企业扎堆的温州，没有品牌就无法发展。可是，做品牌需要实力和资金，吴志泽决定舍弃家族模式，走向联合经营。 1996年3月，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并，成立了报喜鸟集团。这也是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合组建的服饰集团。报喜鸟远离了家族式管理，在内部倡导“移民文化”，大量引进职业经理人。至2007年，报喜鸟股份50,以上的中高级管理人员和技术人员从外地引进，包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人。 逃离家族经营探路现代管理 如今，新的去家族化案例正在涌现“探路者”，一个刚刚登陆创业板的企业，一个听上去常让人误解为国外品牌的户外用品品牌，正实现从“夫妻店”到现代化经营管理企业 的转身。 公司的创始人盛发强是个“不安分”的人，从早年的辞职下海到探路者品牌的创立，这一路他走得并不顺当。“当年探路者在香山脚下两排小平房起步，所有创业者既是管理者，又是搬运工;既是设计师，又是推销员。”盛发强的公司在起步初期也打上了深刻的“夫妻店”印记:公司管理层中，除董事长兼总经理盛发强与董事王静为夫妻关系，董事兼常务副总经理蒋中富为王静的姐夫外，还有盛发强的外甥、外甥女以及王静的姐姐等，这些当年的创业元老现在都成了公司的股东。 “从探路者几乎是零开始发展的历程看，在当时那种两排小平房起家、条件非常恶劣、工资又很低的情况下，家族化存在是非常必要的，所以从股东层面我们把这些人锁定成为公司的股东。这段历史是很正常的发展过程。”盛发强坦言。但他同时强调，公司从2004年搬离香山开始，就引入了更多的职业经理人参与管理:现任财务总监张成新加坡留学归来，是注册会计师;营销副总有在世界500强企业就职过的经历……“高管层除了个别人，其他都没有关联关系，可以说，经理层去家族化的变化已经很明显了。”盛发强笑称。而他的妻子王静目前任董事，同时任研发中心产品技术指导，但并不直接参与公司的高管。 “公司在创业板上市之后因为平台更为广阔，将会引入更多的职业经理人，把探路者事业推向做强，做大的新阶段。”这是盛发强的目标。 科学管理机制企业生命长青 或许，在将来，更多的中国民营企业将实践这条从初期“抱团取暖的家族化”到后期“做大做强的去家族化”的历程。业内学者曾经指出，民营企业选择“去家族化”有其必然的原因。个体经营时，雇几个帮工，自己打理，三下五除二很轻松地做好了。但多年过去，情况出现了变化，企业规模扩大，从小工厂变成大工厂，从大工厂变成公司，公司又升级成集团公司，资本仍是家族的，但家族规模的扩大没有企业规模扩大来得快，于是管理人手严重不足，加之家族成员相对于职业经理人，对新科技、新知识的接受有一定的困难，快速发展与管理滞后的矛盾开始突现。 不过，对于真正的家族制企业也不能一棒子打死。500强雄居世界，1/3是家族制企业:美国的中小企业80,是家族制:“杜邦”、“松下”、“正大”等等这些享誉全球的现代企业无不都是家族制。实际上，家族制企业的生命力来源于内部成员的忠诚，相互信赖所带来的安全感、凝聚力。管理机制的去家族化，才是企业长青的基石。 解码不同企业的招聘潜规则 岁末将至，又到了重新规划未来的时机。无论是应届毕业生此时的职业锚定，还是职场人士此刻的职业转型，都面临着如何理解招聘信息背后的潜规则。不同类型的企业对于人才的定义是完全不同的，如何做好自己的“职业经纪人”，为了自己的理想而努力、而不是为了一份生计去挣扎，如何成为永远的人才、而不是昙花一现的流星闪耀,我们来解码不同的招聘潜规则。 国有单位的组织文化——业绩、政绩，一个都不能少 在一些程序严格的大国企里，面试更多的象家族相亲一般，既喜庆又严肃。在这个带有鲜明中国色彩的组织中，某位领导对你的中意并不是你平步青云的唯一通道。大家更欢迎一个低调内敛却又多才多艺的新同事，而不是一位咄咄逼人的竞争对手。 在这样的组织中，业绩、政绩一个都不能少。能出业绩的确可以好好利用，而业绩与政绩并重的则更会被重用。 政治素质。国有企业一般对学生党员和学生干部比较感兴趣，因此在面试过程中毕业生如果本身的政治素质过硬，就很容易让招聘人员对你另眼相看。 专业成绩。面试中恰当地表现自己的专业素质，在面试过程中往往要比空洞的强调自己的综合素质更容易引人注目。 举止得当。国有企业一般来说不太喜欢面试中个性张扬的人，中规中矩，举止行为朴实的求职者更容易得到招聘人员的青睐。在面试时毕业生穿着上应以平实普通为标准。 多才多艺。许多应聘者在应聘国企时并不因为专业能力出众而脱颖而出，却是以一技之长而得到招聘人员的赞赏。比如棋琴书画皆会、球技出众等。 少谈报酬。国有企业更乐于看到一个有甘于奉献精神的员工。因此在提到薪酬待遇时如果应聘者很在意这个职位，就不妨将薪酬要求放低一些。 外资企业的职场文化——世界是平的，人才是in的 穿着优雅的套装，坐在顶尖的office里面，一边轻啜着咖啡，一边用中英文夹杂的时髦词汇谈谈时下最in的话题。动不动就谈什么motivate(激励)、training (培训)…… 相信这样的日子是所有打工的兄弟姐妹艳羡和追求的职业憧憬，想进入外企，给自己的职业生涯镀镀金，首先要筹划好如何迈入这个高高的洋门槛。 在面试之前，外企总是让你等待更长的时间，直到你望眼欲穿，顺利通过了多层筛选，几近绝望，才会收到面试通知。一些好的外企，通常在面试之前，会安排一轮或者多轮笔试。因为老外们习惯用邮件沟通汇报、习惯根据计划和预算办事、习惯正式的商务语言;因此，好的文笔能够令你锦上添花。 外企的面试官希望找到一个成熟，活跃，聪明的新员工，最好你了解最新的时尚资讯，个性突出，精力充沛，思想跳跃，富有创意。对于只会服从上司，没有思想的下属，外企的老板是不喜欢的。 外企的面试，形式多样，花样繁多。面试题目并不非常注重数理化的考试题，而更注重分析思路和推理过程这些方法层面的东西。有的竞争辩论、有的估算存货价值，有的当场测试打字速度，更有的让我说服面试官买下我的一支钢笔，实在让人防不胜防。 外企的问题，通常是“旁敲侧击”型，通过一个看似普通的问题来考验你的个人能力，举个例子，“你有什么缺点,”如果你简单的回答诸如“粗心”、“交际能力不强”等等，那么我告 诉你，完了，这个问题你的得分是0.面试官其实对你的缺点不感兴趣，他们只是希望了解你通过什么方法克服缺点，最好，你能够展开说一些和问题无关的东西。你如果不能听出面试问题的潜台词，那么，宝贵的面试机会就会被浪费。而国企的问题，可以说是“两个极端”型，他们的开场问题通常是问你是不是独生子女，家里有几口人，住在什么地方，喜欢干什么等等，然后急转直上，问你对业务知识了解多少，对一些业务问题如何解决，还有怎样把工作做的更好等等，最简单的和高难度的都会问到，你要做好思想准备。 上市公司的人才观——晒晒背景，经历可以有 想加盟一家公众企业，就需要充分表现出对他们的诚意。事先做做功课，搜集一些公开的信息，如新闻、披露、年报等，再整理一些问题，以便有机会时趁机向面试官请教了解。 上市公司社会责任是不容推卸的组织义务。在创造利润、对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、环境、社区等利益相关方的责任，为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。人才观则是上市公司文化的重要组成部分，可以通过多种公开的信息，去了解其文化与自身特点的匹配性，以及捕捉其对人才的潜在衡量标准。 对于上市公司而言，制度、流程规范性是必需的。上市公司均早已渡过创业阶段，对人才标准的设定和衡量也相对成熟。在吸纳人才时，第一要求——经验。第二要求——学历。第三要求——沟通能力。 民营企业的价值观——没有最好，只有更好 民营企业是民营企业家的心血结晶。因此，民营企业在招聘时，往往带有老板自身对人才的某些偏好。某知名的民营企业用人的原则就是家庭关系稳定，若是有离婚经历的任凭他多能耐也别想进来;进入公司工作以后，若是有非份之想，任凭他多么优秀也别想呆下去。“既是人才，又是奴才”这话有些刻薄，但是老板个人的用人偏好确实是人才判断的重要根据。 与国有企业相比，许多民营企业的老板含辛茹苦地把企业拉扯大，也就能理解容不得有人躺温床上打马虎的事情发生。从招聘程序上，民营企业大多比较灵活。既有严格按照制度一板一眼办事的，也有不拘一格将人才的。 过往的业绩只能作为历史的证明，而不能作为对未来的预期。无论多么华丽的职业背景，都需要在面试时表现出对未来成功所拥有的充分根据。民营企业的面试形式一般不拘泥于外企面试的种种笔上测试和奇怪的逻辑推理问题，而是比较重视实效性和解决实际问题的经验与能力。 忠诚度也是民营企业比较关注的角度。民营老板通常不喜欢两、三年一换地方的跳槽活跃分子，而比较看重长期的合作性与未来发展的潜质。 人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，不断自我超越，不断提高自身素质，才能够做永远的人才。 无论何时，相信经历都是一种宝贵的财富。 不同类型员工沟通的要点 不同类型的员工有各自不同的个性和诉求，在和不同的员工沟通时要对症下药，切中各自的沟通要点。 1、对于优秀的员工，以鼓励为主，认可做得好的典型行为，花时间了解其未来发展设想，不要轻易做出加薪或晋升的承诺。 2、对于一直无明显进步的员工 ，分析没有进步的原因，对症下药，一起分析在哪些方面可以改进。帮助他们找到有效的改进方法。 3、对于绩效差的员工，具体分析其绩效差的原因，不要一概认为是个人原因。 4、对于年龄大、工龄长的员工，肯定他们过去做出的贡献，表示关怀，但一定要让他们知道，过去的成绩不能代表现在或将来的成绩。 5、对于过分雄心勃勃的员工，用事实向他们表明一些现存的差距，与他们讨论未来发展计划的可能性，帮助他们制定现实的计划。 6、对于沉默内向的员工，善于提出开放性的问题让他们多表达，同时多征询他们对事情的意见。发火的员工 耐心地听员工把话讲完，之后再冷静下来后同员工一起找原因，分析问题。 无情制度PK有情管理 制度来体现无情的一面，管理者来体现有情的一面，制度无情，人有情。无情制度，有情管理。这样才能推动公司各项工作的顺利进行。 现实中看到常有这样的现象，管理者说:公司在保安方面要是有了明确的制度，门卫就不会发生问题了。有人说:如果把两个部门之间的界限划分清楚，就不会出现互相扯皮问题了。这样说是有道理的，制度是管理的前提，没有制度或制度不完善的企业是没有未来的。但站在另外一个角度上来看，每件事都可以写到制度里吗,制度是万能的吗,有了制度就“好办”了吗, 有的管理者说:“我对下属的管理是规范的，从来不把个人感情带到工作上，因为那会影响工作。”试问: “如果你不把个人感情带到工作上，那公司要你做什么,如果是这样的管理方式，还不如把什么都规定好了，一切按制度执行，不比你的管理更有效，还更便宜,你的管理方式和机器，和冰冷的制度相比，有什么区别,” 如果制度完善了，什么都有明确的制度，都按照流程操作，电脑控制，请个文员就可以了，为什么要请管理者,不是太贵了吗,其实管理者就是填补制度空隙的。任何制度，就其本身来说是不可能完善的。管理者的作用就是让它完善。制度是刚性的。管理者是柔性的。制度是木扳，管理者是填补木板的胶。这样才能发挥制度和管理者最大效果，才是完美的。从这个角度上来看，制度太多是管理者无能的表现，喜欢制定制度完善管理的管理者，他们是徒劳的，有摆脱责任的嫌疑。 有时制度太多了，往往成为某些人推卸责任的借口。他们会说:“不是我没能力做，也不是没有看见，更不是做了对公司不好，而是制度没有规定必须我做，我为什么主动去做呢,万一惹来麻烦怎么办,”于是老板看到这样的行为，就更加完善制度，形成厚厚的管理手册，但不要忘记，任何制度都是有漏洞的，就连《宪法》都要反复地修改，更不用说管理制度了。往往制度越完善，漏洞越多，还不如在职务说明书上写上“其它公司交代的任务”，来修补所有的漏洞。 任何制度和具体工作之间，不可能平滑过度的，总有一些东西遗漏，那管理者就是制度之间的黏合剂。任何制度都要靠人去协调执行，那管理者就是拼接不同制度的装配工人，管理者让制度平滑过渡。站在管理的角度上来看，管理者是来贯彻制度，修补制度、黏合制度的。 企业管理中要有制度，管理制度是执行老板意图的最有效工具。这些制度无所谓好与坏的，没有正确与错误的区别，只有适当与不适当的区别。管理者就是要把握住一个尺度;体现个人的能力。把企业的管理制度落实到具体的个人上，去执行，就要用人性化的方式，就要讲情。 在企业的管理中，制度就是建立在无情的基础上，它把员工当做无生命的工具。正因为如此的设计，才有了制度存在的价值。制度是无情一面的体现;制度是不信任员工的集中体现;制度是非人性化的集中体现。公司请来管理者，就是用来协调制度不足的，就是要在无情的制度上，洒上一些温情。制度是无情的，你也是无情，员工怎么能受得了,企业哪里还有什么文化,制度来体现无情的一面，管理者来体现有情的一面，制度无情，人有情。无情制度，有情管理。这样才能推动公司各项工作的顺利进行。 “桑乐文化”激励员工迸发新能量 近日，为了增强新员工的意志力和合作精神，位于尖山的桑乐浙江基地的每一位新员工都跟着管理人员沿着厂区徒步走18公里。 “我也曾经参加过22公里的徒步走，这是每一位员工的必修课，中途不能放弃、不能掉队、要能吃苦。”桑乐浙江基地品质部经理耿刚说。 去年4月，桑乐集团落户我市尖山新区，投资组建浙江桑乐数字化太阳能有限公司。现在桑乐浙江基地有一百多名员工。“年轻人有活力、有朝气、有可塑性”，桑乐偏好年轻人。“公司员工平均年龄在25岁左右”，耿刚笑着说。而这些年轻人从普通员工变身为部门负责人，大多只用了三四年时间。 桑乐员工中80%以上都是大专、本科毕业生，其中高级专业人才占到近40%.这在浙江基地也一样。现在，桑乐浙江基地的员工大都是山东人。为此，桑乐正积极推进本土化，每个季度都进行招聘，不断补充员工。前不久，桑乐与我市某校太阳能技能班合作，班上20位前去桑乐实践的同学最终只留下7人。“适者生存，有些人不愿意吃苦，有些人嫌这里偏僻”，说起为什么只留下了7个人，品质部经理说，这是个双向选择的过程，桑乐希望员工不仅有技能，还要有上进心，能够吃苦，能对公司认同。 “给予每一个员工发展的空间，成为了桑乐人，桑乐就给予每位员工学习机会。任何一位新员工都要有半年的培训期。在浙江基地，每个部门经理都是兼职的培训师，每位员工每年都要上三十课时以上的培训课。此外，员工可以申请参加内部的培训班，也可以申请公司外部的培训。每个月，领导都会推荐文章给员工，让员工仔细阅读。 每个人都学习《毛泽东思想》，学习于丹的《论语》、《庄子》心得，学习如何确立自己的人生观和价值观，桑乐的培训师每年都会为员工们推荐书籍，人手一本。商场犹如战场，许多人生的哲学在商场上同样适用。 高学历和蓬勃的朝气，再加上培训，桑乐的许多员工都有着很强的团队精神，在细微之处为桑乐作出贡献。有一位从事物流仓储的普通工人，在装运太阳能热水器时萌发了一个念头，外包装的体积可以变得更小。经过他的提议，包装箱的外包装经过精简，缩小了10%的体积，此举每年为桑乐节约上百万的物流费。 目前，桑乐浙江基地到今年底可生产热水器20万台，实现产值3亿元左右。公司除生产热水器的核心部件外，其他部件全部由海宁当地企业配套供应，合计的产值将达4亿多元。 绩效工资考核不能简单挥大棒 南京市鼓楼区在全市率先出台《教师绩效工资考核指导意见》，将对违反4种师德标准的老师实行“一票否决”。“干得很好”和“干得不好”的收入差距应该要拉到2万～ 绩效工资制度，确实在很大程度上提高了绝大多数教师的待遇，但是，也传来一些不谐和音。比如，据媒体披露的各地绩效考核意见和实施细则，均把重点放在将绩效与师德挂钩上面。在我看来，这是有失偏颇的。师德是教师规范的底线，一个师德有问题的老师，本身就不应置身于教师队伍行列中。如果将绩效考核重点放在师德上面，恐怕是瞄错了靶子。 更主要的是，我在这个意见中，只能看见教育主管部门威严森森的“杀无赦”，而看不见能够体现教师主体意见的考核细则。教师不得这样，不得那样，可谓动辄得咎，处于被宰割的地位。解释权在领导层，那教师只能成为一个被监管、被驱使、被考评的对象，教师的权利，在这个《意见》中，看不出有任何保障。但谁来考核教师,是校长或中层,(专家、家长的考评，恐怕会被很容易地“综合”掉)但这些校长和中层谁来考核,南京一些中学，对教师畸重、对领导层畸轻的绩效考核，已经激起了不满，应引以为戒。再说学生学业负担重，往往并非是教师有意为之的，而是管理层施加压力所致，没有哪个老师天生愿意和自己过不去，靠给学生增加负担来获得“快感”，既然都不与升学率挂钩了，教师这样做，很可能要受到处罚，他又何苦呢,这从逻辑上就讲不通。 只要听话，那就是好老师。只要不搞有偿家教，就是好老师，这是《意见》给人的直观印象，当真如此，那只能是一个悲剧。如果不能体现教师的主体权利，不能保障一线教师的教育能动性，不能协调好教师与教育管理层的关系，这样的《意见》将会产生非常严重的后遗症，到头来，绩效工资，这个好政策也会被念歪了经。 小兵堪大用——基本工资结构的应用细节 薪酬设计是任何企业都会关心的一个话题。在有限的人力成本控制额度内，设计出能有效激励员工的薪酬结构，是关注人工成本的企业所追求的目标。然而我们经常会比较关注一些看似“花哨”的薪酬设计手段，而忘记了传统的一些薪资结构如果运用得当，是一样可以达到目标的。 比如下列三种最常见的基本工资结构，笔者在这里试着再说一下他们的基本作用和注意点。 一、月度固定工资 月度固定工资是绝大部分企业会采用的工资结构元素，固定工资占员工月收入的比例会因为行业或企业的不同而有所不同。 设立月度固定工资的基本目的是保障员工的基本生活收入，使员工在获得基本保障的基础上，放心追求更高的绩效。因此，月度固定工资的下限应该大于当地最低生活标准线。 还有一个需要确定的因素是月度固定工资占月收入的比重，这需要综合考虑员工岗位性质、员工年基本收入、内部职级等因素。一般而言，在同一职序内，职级越低的员工固定工资的比例越高。 二、月度绩效工资 大部分企业都会在员工月薪中保留一块与绩效相关的工资，我们称为月度绩效工资。相对于年度延迟支付的工资，月度绩效工资属于短周期的考核和激励员工工作的方式。不同行业、不同企业，月度绩效工资的考核指标差异很大，主要与工作完成的及时性和完成质量挂钩。具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点工作指标等。 由于与考核结果相挂钩，因此绩效工资属于浮动的不确定的收入。由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的。 横向来看，一般企业员工绩效工资占月度收入的比重从10,,60,不等，市场与销售类人员、研发类人员等需要特别激励方式的人群，与绩效挂钩的比例很高，可以高达80,,100,(没有底薪)。 纵向来看，综合考虑年基本收入和职级，一般而言，统一职序内职级越高的员工绩效工资的比例较高。 三、年度延迟支付工资 有一些企业将员工年度总收入的一小部分延迟到年底发放，我们称为年度延迟支付工资。相对于月度绩效工资，年度延迟支付工资属于较长周期的考核和激励员工工作的方式。由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核。 由于年底的员工流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段，缓解企业日常现金流压力。 年度工资延迟支付的比重上限一般为年收入的10%~20%，发放方法可以有多种，主要是借用常规年度激励手段的名义，比如借用年底双薪方式发放等。 采用年度延迟支付工资时一定要注意，延迟的时间不宜过长。一般都是12月底，或者在春节前，最多也只能延迟到春节刚过，否则对员工的负激励效果将会加强。 上述几种非常传统与基本的工资结构元素，如果用好了，一样可以有效改善企业人力成本的结构，在不增加人力成本的前提下，起到一定激励的作用。 用整体薪酬方案留住关键人才 2008年底以来， 在大规模削减预算的浪潮下，几乎没有企业能够独善其身。但是，在我们即将步入新的一年之际，许多公司已经开始考虑如何在企业增长和扩张意愿有所复苏的市场环境下推动企业发展。 尽管如此，2010年的预算很有可能还会继续维持在较低的水平。因此，如何从可支配的有限资源中获取最大的投资回报，是企业面临的一大挑战。 使投资回报最大化 虽然企业有很多降低人力成本的方法，但为了创造竞争优势，企业需要将成本投入在那些能够产生最大效益的领域和项目上。为此，企业必须首先对业务和员工类别进行细分，然后再决定投入的优先次序，以便最有效地利用资金。细分的困难在于建立一个客观的、能够支持业务目标并与业务本身的现实状况、利润增长潜力、外部环境以及员工期望相结合的决策依据。下面我们列举了决策流程中可以考虑的各种不同因素。 资金投入——企业应当基于业务单元及其市场战略对资金投入进行优先排序。如果企业有一项业务的利润率相对较低，而另一项业务正在盈利并具有发展潜力，那么后者获得的投入应该更大。 地域——企业还需要考虑地域对运营成本的影响以及是否能够从当地获得足够的人才来推动公司业绩。将公司搬到一个成本较低而且可以供应更多劳动力的地区是否能创造更高的成本效益,例如，与大连相比，上海的企业面临更激烈的人才竞争，员工的加薪要求也更加强烈。 品牌价值——最后，企业还需要考虑自身的品牌价值，在员工薪酬的安排方面对品牌价值加以充分利用。对于一位拥有五年工作经验的市场营销经理来说，知名企业所付的薪酬可能比一家新成立的企业所付的要少。 优化开支的具体做法 企业也需要考虑不同市场内的利润潜力: 正在推出新产品、新服务或者正在进入一个新市场的企业，需招募具有专业技能的人才来推动业务。这样可能会导致对成本的控制较弱，薪酬结构不完全合理。 企业已经在市场站稳脚跟之后，就需要努力拓展更多客户，在推动企业快速发展的同时加强内部管控和处理薪酬结构不合理的问题。岗位职责的快速增加可能带来能力和薪酬管理方面的问题。 在企业的产品或服务得到充分发展并且市场渐趋成熟之时，许多企业的增速将放缓。在这一阶段，企业应当将重心更多地放在人才管理上，以确保拥有合适的人才来帮助企业取得成功。 当市场成熟之后，增加市场份额就成为企业进一步增长的唯一途径，通常是通过产品和服务的商品化和降低成本等方式来实现。这可能会促使企业增加总成本用于员工奖励，并促使企业调整激励计划。 产品需求或商品化的变化常会导致企业利润率下降，因此，最大限度地提高效率和降低成本，以保持盈利就显得十分关键。处于这种状况中的公司需要加强总成本管理，并重视短期激励。 看待这一问题的另一种方法是将企业员工进行如下分类: 价值驱动者——这些员工创造和实现企业价值。例如制药公司中的销售或研发团队，这是供应链上创造最大价值的一环。 价值辅助者——这些员工的存在使价值驱动者得以高效地运作。例如，在擅长市场营销的企业，生产团队虽然不直接创造价值，但是缺少了生产团队，价值驱动者们将难以创造和实现价值。企业的大部分员工通常都属于此类。 曾经的价值贡献者——这些员工曾经是价值驱动者或价值辅助者，但可能由于最近的组织变革而不再是了。这个群体对企业绩效的直接影响可能较小，但是从企业凝聚力和企业文化的角度来看，其中也不乏有价值的成员。 将员工分成可管理的几个类别之后，企业就可有针对性地制定不同的报酬方案，支持业绩增长战略，为企业带来利润。 包含薪酬、福利、工作和生活平衡、绩效和认同，以及职业发展等五个主要元素的整体薪酬方案有助于企业吸引、激励和保留关键人才。如果企业能够针对每个员工群体的具体需求来提供选择，员工将能够更加灵活地选择适合其个人需要的薪酬福利组合。这反过来又会提高员工对薪酬福利计划的价值认知，提高员工敬业度，并鼓励员工为企业承担更多责任，作出更大贡献。