人力资源管理师二级(第三版)第一章知识点汇总

第一章 人力资源规划 1 企业组织结构的设计与变革 1.1 设计 1 基本理论 1组织结构:组织内部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计:以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（企业管理基本前提，操作性较强，在企业组织理论的指导下，企业总体设计的重要组成部分） 2组织理论:广义的、大组织理论，包括组织运行的全部问题，及组织设计理论 组织设计理论:狭义的、小组织理论，研究企业组织结构设计 3组织理论的发展＝组织设计理论的发展，三个阶段: 阶段 依据 强调 古典组织理论 行政组织理论 刚性 近代组织理论 行为科学 人的因素 现代组织理论 权变管理理论 内外部条件       4组织设计理论分类:静态（体制+机构+规章）；动态（3+人+组织结构设计+运行的各种问题，但以静态内容为主导为核心） 5组织设计基本原则（我国）:A最基本原则:任务与目标；B专业分工和协作（措施:系统管理、委员会、协调环境）；C有效管理幅度（管理幅度大小与管理层次多少成反比，幅度决定层次）；D集权与分权相结合（相辅相成矛盾统一）；E稳定性和适应性相结合 2新型模式 1超事业部制2矩阵制3多维立体组织4模拟分权组织5流程型组织6网络型组织 3企业组织结构设计的内容和概念 1组织结构的设计包括（内容）:组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计 组织结构的设计包括（组织结构存在的形态）:决策层、管理层、执行层、操作层 组织结构的设计包括（内部互联关系）:管理和业务部门的横向和纵向结构设计 2管理层级:职权层级的数目（因素:任务量、规模大小、技术运用状况），纵向复杂程度，解决组织管理权限问题 3管理幅度＝管理跨度:主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数，直接控制和业务活动量的多少。 4管理层级与管理幅度成反比，存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用 5上下级关系类型:直接的单一关系；直接的组合关系；交叉关系 1组织的职能设计 1职能:作用和功能。组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤；包括企业经营和管理职能的设计 2组织职能设计步骤:A职能分析（关键职能和基本职能）B职能调整（方法:充实已有职能、增加新职能、转移或重新确定职能的重心）C职能分解（总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动） 3组织职能设计方法:A基本职能设计（包括生产、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、人事、财务、研发、信息、销售、售后）B关键职能设计（包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发） 2组织的部门设计 部门:组织中的主管为完成规定的任务，有权将员工归属于一个特定的管辖领域 企业组织设计的主要部分，包括 各部分 内容 影响因素 纵向结构设计 管理幅度 影响因素:工作性质、人员素质状况、管理业务 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化程度、授权程度、管理信息系统先进程度、凝聚力、变革速度、人同分布相近性 方法: 经验统计法、变量测评法 适用:中高层 管理层次 方法和步骤:1按照纵向职能分工确定管理层次（上层-最高经营管理层、战略决策层;中层-经营管理层;下层-执行管理层、操作层）2有效的管理幅度与管理层次成反比3选择具体的管理层次4对个别管理层次调整 横向结构设计 划分方法:1企业总体结构A自上而下法（传统企业）B自下而上法（新型企业）C业务流程法（工业工程） 2不同对象和标志A人数划分法B时序划分法C产品划分法D地区划分法E职能划分法（广泛采用）F顾客划分法 各管理和业务部门的组合方式 常见组合方式:1以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、职能制、矩阵制）2以成果为中心的部门组合方式（事业部制、超事业部制、模拟分权制）3以关系为中心的部门组合方式（多维立体、流程型、网络型）         注意事项 选择结构模式后，进行职能或业务部门设计应解决好四方面问题:1企业组织机构的设置须保证行政令和生产经营指挥的集中统一2部门的责权利须对应一致3执行和监督机构应当分设4机构和人员应当精简   1.2变革 1企业战略与组织结构的关系 1关系： A组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。（组织结构服从战略） B企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生变化，应对组织结构进行相应调整。 战略 增大数量战略 扩大地区战略 纵向整合战略 多种经营战略 企业所处阶段 处于发展阶段 行业进一步发展 行业增长阶段后期 行业进入成熟期 采用组织结构 简单的结构或形式 建立职能部门结构 事业部制结构 矩阵结构或经营单位结构           C战略前导性与结构滞后性。（企业发展战略变化快于组织结构变化） 企业发展战略 单一经营发展阶段 市场和产品多样化阶段 以项目为中心的经营阶段 以产品为中心划分事业部的大型跨国公司 相适应的组织结构 直线制、职能制、直线职能制 分权事业部制 矩阵结构 多维立体结构           2进行组织结构变革时应充分发挥企业内部三个系统（指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统）的作用，调整好四个层面（决策层、管理层、执行层、操作层）之间的分工与协作关系，并遵循三项基本原则：A以系统为主，以功能为辅B以效率为主，以结构为辅C以工作为主，层次为辅   1变革程序 1变革程序： A组织结构诊断  程序：a组织结构调查（资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）b组织结构分析（内容：内外环境、关键性职能、各职能性质类别）c组织决策分析（因素：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质）d组织关系分析（相互发生关系的单位和个人、所需配合和服务、可提供的协作和服务） B实施变革    征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的暴露、员工士气低落。    变革方式：改良式变革（小改小革修修补补，常用方式）、爆破式变革（根本性变革，如合并，谨慎使用）、计划式变革（有计划分阶段，如整合，尽量采用）    保障变革的措施：员工参加各环节、人员培训、启用新人 C组织 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载     分析－问题－反馈－修正   2组织结构整合 1、企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革 2结构整合依据：整分合原理 3新建企业结构整合：结构分析图表 4现有企业结构整合：结构内部不协调的表现：A各部门经常冲突B委员会过多C高层部门充当下属部门冲突的裁判和调解者D全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 5结构整合过程：A拟定目标阶段（“整”）B规划阶段C互动阶段（执行规划）D控制阶段（有效控制不合作情况） 6变革原则“先进合理、科学适用、精简效率”    过渡期必经过程“磨合－微调－适应，再磨合－再微调－再适应”   注意事项 组织结构变革要做到：1仔细研究，充分酝酿，不能朝令夕改；2尽可能先进行试点再逐步推广3建立健全完善规章制度及配套工作   1.3工作岗位设计 1决定工作岗位存在的前提 1工作岗位：存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内，组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。 2制约和影响工作岗位的因素：技术状态，设备工具的状态；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性；本部门对岗位任务和目标的定位；本岗位任职者思想意识等；企业生产业务系统的决策；职能性技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响   2基本原则 1基本原则：A明确任务目标的原则；B合理分工协作的原则；C责权利相对应的原则；   3改进岗位设计的基本内容 基本内容：1岗位工作扩大化与丰富化A工作扩大化（横向扩大工作，纵向扩大工作）（增加任务，扩大岗位任务结构；任务的内容、形式、手段发生变更）B工作丰富化（充实工作内容，增加岗位技术和技能含量）（只针对岗位工作内容）2岗位工作的满负荷（最基本的原则和要求）3岗位的工时工作制4劳动环境的优化（建立起人－机－环境的最优化系统）（劳动环境优化因素：a物质因素：工作地的组织，照明与色彩，设备仪表和操纵器的配置b自然因素：空气、温度、湿度、噪声、绿化等）   4改进工作岗位设计的意义 1工作岗位的设计应当满足：A企业劳动分工与协作的需要B企业不断提高生产效率增加产出的需要C劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要 2岗位分析的中心任务：要为企业人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜” 3工作岗位分析的最终成果：工作说明书、岗位规范、职务晋升图等一系列文件   1岗位设计的基本方法 1传统的方法研究技术 A方法研究：运用调查研究的实证方法对现岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术 B具体步骤：选择研究对象；用直接观察方法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法 C具体应用技术：程序分析（工具：作业程序图、流程图、线图、人－机程序图、多作业程序图、操作人程序图）；动作研究（动作经济原理：实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。可分为人体利用；工作地布置和工作条件的改善；工具和设备的设计） 2现代工效学方法（工效学：研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学） 3其他可以借鉴的方法（工业工程IE的基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置；具体功能：规划、设计、评价和创新）   2岗位工作扩大化与丰富化设计 1工作扩大化设计方法： A岗位宽度扩大法    具体形式：a延长加工周期b增加岗位工作内容c包干负责； B岗位深度扩大法    具体形式：a岗位工作纵向调整b充实岗位工作内容c岗位工作连贯设计d岗位工作轮换设计e岗位工作矩阵设计 2岗位扩大丰富化的多维度分析：时间维度、空间维度、员工维度   注意事项 扩大化和丰富化设计中应关注的问题 2企业人力资源规划（狭义）的基本程序   1企业人力资源规划的内容 1人力资源规划：广义泛指各种类型人力资源规划，狭义特指企业人员规划。从时限上看，分为中长期计划及按照年度编制的短期计划，五年以上的计划称为规划。 2狭义按年度编制的计划主要有：A人员配备计划（企业内部人员的最佳配置）B人员补充计划（空缺职位弥补计划，与晋升计划相联系）C人员晋升计划（员工职务提升方案；由晋升条件、晋升比率、晋升时间指标组成；最直接的作用就是激励员工） 3广义按年度编制的计划主要有：A人员培训开发计划（受训人员的数量、培训目标、培训方式方法、培训内容、培训费用预算）B员工薪酬激励计划（尤其是对具有相当发展潜力的员工）C员工职业生涯规划D其他人力资源计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）E狭义的3项 2规划的作用 1满足企业总体战略发展的要求2促进企业人力资源管理的开展3协调人力资源管理的各项计划4提高企业人力资源的利用效率5使组织和个人发展目标相一致（以人为本） 3企业人力资源规划的环境 1外部环境A经济环境a经济形势b劳动力市场的供求关系B人口环境C科技环境D文化法律等社会因素 2内部环境A企业的行业特征B企业的发展战略C企业文化D企业自身的人力资源及人力资源管理系统 4制定基本原则 1确保人力资源需求的原则2与内外环境相适应的原则3与战略目标相适应的原则4保持适度流动性的原则 1制定企业人力资源规划的基本程序 1调查、集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5人员规划的评价与修正 2企业各类人员计划的编制 1编写人员配置计划2编制人员需求计划3编制人员供给计划4编写人员培训计划5编写人力资源费用计划6编写人力资源政策调整计划7对风险进行评估并提出对策 3企业人力资源的需求预测 3.1需求预测基本程序 1概念 1预测是计划的基础。人员预测包括需求预测与供给预测及二者的平衡 2人员需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力的组合，是编制人力资源规划的核心和前提，直接依据是公司发展规划和年度预算。 3人员需求预测通常指毛需求（企业用人总的数量），而净需求指需要招聘和配置的人数 4人员供给预测：企业根据既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。 5人员规划：使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程 中的相互匹配。人力资源预测属于人员规划的一部分 6人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析   2内容 1内容：A企业人力资源需求预测（数量和质量）B企业人力资源存量与增量预测C企业人力资源结构预测D企业特种人力资源预测（特殊的人力资源，在企业中起决定性作用） 2企业人力资源存量：企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动） 3企业人力资源增量：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需要   3作用 1对组织方面的贡献、A满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求（在静态的组织条件下，人力资源预测并非必要；动态时非常重要）B提高组织的竞争力C人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 2对人力资源管理的贡献A人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据B有助于调动员工的积极性   4局限性 1环境可能与预期的情况不同2企业内部的抵制3预测的代价高昂4知识水平的限制   5一般影响因素 1顾客的需求变化2生产需求（企业总产值）3劳动力成本趋势（工资状况）4劳动生产率的变化趋势5追加培训的需求6每个工种员工的移动情况7员工的出勤率8政府的方针政策的影响9工作小时的变化10退休年龄的变化11社会安全福利保障   1准备阶段 1构建人力资源需求预测系统（由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成） 2人员预测环境与影响因素分析（方法：A：SWOT分析法S优势W劣势O机会T威胁B：竞争五要素分析法：对新加入竞争者、竞争策略、自己产品替代品、顾客群、供应商的分析） 3岗位分类：A企业专门技能人员的分类B企业专业技术人员的分类C企业经营管理人员的分类（战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类、） 4资料采集与初步处理：A数据的采集（查阅资料和实地调研这两种方法都需要设计相应的调查表）B数据的初步处理（加总被购部门并购并的数据，减去被剥离部门被剥离前的相关数据）   2预测阶段 1确定岗位职务序列和人员配置的标准2人力资源盘点3得出现实人力资源需求量4对未来退休、可能的离职流失进行统计分析5得出未来人力资源需求量6得出未来预测期内企业整体净需求问题   3编制人员需求计划 计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数   3.2需求预测的技术路线和方法 1人力资源需求预测的原理 1事物内部变量间的关系分为两类：A变量间的确定性关系，称为函数关系B变量间的不确定关系，称为相关关系 2预测学中应用的原理：A惯性原理B相关性原理C相似性原理   1人力资源需求预测的技术路线 总体思路：1技术准备A人力资源预测指标体系的设计（对象指标、依据指标）B指标变量的分析研究方法 2预测方法选择A定性预测方法（德尔菲法、经验预测法、描述法）B定量预测方法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法、定员定额法、计算机模拟法）   2对象指标与依据指标 1对象指标：人力资源需求预测的对象（总量需求预测指标、结构需求预测指标） 2依据指标：影响需求预测的变量因素（生产技术水平、员工总数、产量、产值、销售额、利润、新项目投资、科研工作量化、企业管理水平、企业组织机构、工作复杂程度、劳动者素质）   3人力资源需求预测的定性方法 1经验预测法：自下而上、自上而下、二者结合 2描述法：不适用于长期预测 3德尔菲法（专家评估法）：一般采用问卷调查方式。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个），交付专家组讨论评价，由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。   4人力资源需求预测的定量方法 1转换比率法：适用于短期需要预测的方法  计划期末需要的员工数量＝（目前的业务量+计划期业务的增长量）/[目前人均业务量*（1+生产率的增长率）] 2人员比率法：首先计算出企业历史上关键业务指标的比例，再根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量 3趋势外推法：时间序列法，本质是经济计量模型法 4回归分析法：回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测等，本质是经济计量模型法 5经济计量模型法：适用于管理基础比较好的大公司 6灰色预测模型法：本质是经济计量模型，对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测 7生产模型分析法 8马尔可夫分析法：转移概率矩阵，既可预测企业的人力资源需求，也可预测企业内部人员供给情况 9定员定额分析法：最古老最有效 A劳动定额分析法  生产岗位人员的需求量＝计划期内任务总量/[劳动定额标准*（1+计划期劳动生产率变动系数）]    系数＝技术进步生产率提高系数+经验提高生产率提高系数-生产率降低系数 B设备看管定额定员法    设备看管人员的需求量＝（计划期内需要开动的设备总台数*需要开动的班次数）/（设备的看管定额*平均的出勤率） C效率定员法    某类岗位人员的需求量＝预测期内需要完成的工作任务总量/预测期内人均的劳动效率 D比例定员法    某类岗位人员的需求量＝预测期内另一类岗位人员的总量/预测期内本类岗位人员与另一类岗位人员的比值 10计算机模拟法：最复杂的方法   注意事项 1定量方法都是以函数关系不变作为前提 4企业人力资源供给预测与供需平衡 4.1供给分析 1内部供给预测 1内部供给是企业人力资源供给的主要部分 2影响内部供给因素：自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘） 2外部供给预测 1影响外部供给的因素：A地域性因素B人口政策及人口现状C劳动力市场发育程度D社会就业意识和择业心理偏好E严格的户籍制度 2外部供给的主要渠道：A大中专院校应届毕业生B复员转业军人C失业人员、流动人员D其他组织在职人员 1供给预测步骤 1对现有盘点2统计出员工调整的比例3了解将来可能出现的人事调整状况4得出对企业内部人力资源供给预测5得出企业人力资源供给预测6得同企业人力资源供给预测 2内部供给预测方法 1人力资源信息库：计算机运用于企业人事管理的产物，主要内容分为两类A技能清单（员工的工作岗位、经验、年龄；员工技术能力、责任、学历；员工工作表现、提升准备条件等的评价；对员工最近一次客观评价）B管理才能清单（管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩） 2管理人员接替模型：最简单而有效的方法P90 3马尔可夫模型：典型矩阵模型P92 4.2供给与需求平衡 1供求平衡 极少出现，甚至不可能 2供不应求 根据具体情况选择不同方案1符合条件且富余人员调往空缺2高技术人员短缺－培训和晋升3短缺不严重－延长工作时间4机器替代人力5聘用非全日制临时用工6聘用全日制用工 3供大于求 1永久性辞退2合并和关闭臃肿机构3鼓励提前退休或内退4提高员工整体素质5加强培训，鼓励自谋职业6减少工作时间，降低工资水平7减少工作量，降低工资水平 5人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 规划   1制度化管理的基本理论 1制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。官僚制、科层制、理想的行政组织体系。现代大型组织广泛采用。 2特征：A把权力和责任明确规范而制度化B各机构各层次不同岗位权力的大小、地位形成制度C规定岗位特性及对人员素质能力的要求D所有权与管理权分离E因事设人、拥有必要的权力、权力受到严格限制F管理者足球职守而不忠于个人 3制度化管理优点A个人与权力相分离B理性精神合理化的体现C适合现代大型组织的需要   2制度规范类型 1制度规范：组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称 2类型：A企业基本制度(“宪法”)B管理制度（针对集体）C技术规范、D业务规范、E行为规范（针对个人，层次最低、约束范围最宽）   3体系的构成 两方面：1劳动人事基础管理方面的制度2对员工管理的制度   4企业人力资源管理制度体系的特点 1体现了人力资源管理的基本职能A录用B保持C发展D考评E调整 2体现了物质存在与精神意识的统一（有形和无形，无形的意识形态上的因素要比有形的具体实施的管理规定更为重要，它制约和影响着有形的具体管理规定）   5人力资源管理制度规划的基本原则 1将员工与企业的利益紧密地结合在一起2从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力3企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。4企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行5企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致6必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性   6基本要求 1从企业具体情况出发2满足企业的实际需要3符合法律和道德规范4注重系统性和配套性5保持合理性和先进性   规划基本步骤 1提出人力资源管理制度草案2广泛征求意见认真组织讨论3逐步修改调整充实完善   制定具体人力资源管理制度的程序 1管理制度体系由一系列具体管理制度组成，一项具体制度由总则、主文和附则等组成 2程序：A概括说明建立制度的原因B对机构设置、职责范围、业务分工，对人员责任、权限、义务具体规定C明确规定目标、程序、步骤及实施过程的基本原则和具体要求D说明设计依据和基本原理E详细规定类别、层次、期限计划F对报表格式、量表、统计口径等具体要求G明确结果应用的原则和要求及配套制度政策H对年度总结、表彰活动和要求作出原则规定I对员工的权利与义务、具体程序和管理办法详细规定J对解释、实施和修改等作出必要说明