山西A集团的员工激励机制研究（DOC20页）

山西A集团的员工激励机制研究（DOC20页） 山西A集团的员工激励机制研究 摘要: 当今世界，经济全球化趋势加快，现代科学技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争，说到底是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。一个企业能不能培养和留住人才，并使这些人才发挥作用，在很大程度上决定了这个企业的 来自资料搜索网(www.3722.cn) 海量资料下载 兴衰存亡。因此，迫切需要我们广大企业的管理者深化对人的研究，加大人力资源开发力度，营造出一个有利于培养、吸引、留住和用好人才的机制和环境。所以，通过对企业员工激励机制的研究，力图为企业的员工激励工作提出有价值的建议。本论文首先对文章的研究意义、研究方法、公司情况等做系统介绍。其次，本文在查阅大量文献及问卷调查的基础上，对A集团的员工激励 状况进行了分析，得出了薪酬激励是A集团最主要的激励手段，同时辅助以精神激励。本文采用的是理论联系实际分析相结合的方法。在此基础上，综合运用各种激励理论，从薪酬激励、精神激励两个方面构建了A集团员工激励机制。本论文能够运用激励理论去分析和探讨A集团的员工激励机制的建立问题，注重理论联系实践，加深对激励理论的认识，并提出解决实践中存在问题的框架，为建立科学、持久的激励机制奠定基础。 关键词:员工激励、薪酬激励、精神激励 第一章(绪论 1.1论文研究的背景和意义 改革开放以来，我国的中小民营企业得到了迅速的发展，在促进经济发展、繁荣城乡市场、扩大社会就业、方便人民生活等方面都发挥了重要的作用。到2005年底，全国工商行政管理机关共登记企业805(7万户，包括:国有集体等内资企业350万户，外商投资企业26万户，民营企业430万户。此外， 全国工商行政管理机关共登记个体工商户2463(9万户。个体民营企业在数量上构成了我国各类市场主体的主要组成部分。按照我国现行的中小企业划分 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，我国的绝大部分企业都是中小企业。按照国际上通行的中小企业划分标准，相当一部分个体工商户也属于中小企业的范围。就所有制形式来看，随着投资主体的多元化和市场主体的多元化，个人成为重要的投资主体，以混合所有为特点的公司成为主要的企业形式，现有的大部分中小企业都属于个体民营企业，即个人投资占企业注册资本50,以上的企业或是经营规模较大的个体工商户。可以说，以个体民营企业为主体的中小企业在我国经济社会发展中极具活力，己成为促进社会经济发展、参与国际经贸合作和吸纳劳动力就业的重要力量。 然而，我国的中小民营企业家族制比较明显、管理落后、企业凝聚力不强等原因使得其生存和发展壮大面临许多困境。很多曾经辉煌被看好的民营企业在市场经济激烈的竞争中被淘汰。导致这种结果的原因很 多，其中最主要的来自于管理，尤其是对人的管理。在世界经济第一大国美国有一句简单而深刻的话:人是我们最重要的资产，人才就是一切。如果一个企业没有能吸引员工、调动员工积极性的激励机制，那么这个企业就不能拥有一支优秀的管理团队和员工队伍，必然会阻碍企业的发展。因为企业最根本的资源是人，其他一切资源都是基于人才能发挥作用的。所以激烈的市场竞争说到底其实是人才的竞争，现代社会谁会识人、用人，谁就会在竞争中占据主动地位，从而使企业获得成功。因此说缺少了良好激励机制的企业最终将会失败。正如钢铁大王卡耐基所言:“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。"企业需要追求利润是由其性质所决定的，但是绝大多数我国中小民营企业为了追求短期利润的最大化而忽视、压榨员工利益，这无异于杀鸡取卵，透支企业的未来。因此，我国的民营企业要想在竞争中长盛不衰，取得成功，就必须完善企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 特别是人力资源 管理。强化和改善激励机制，留住并用好人才。 中小民营企业正在对中国社会主义现代化建设事业起着重要作用，是推动中国经济体制改革向前深化、完全市场化的进程中的一支新兴的生力军，是中国国民经济中最具活力的部分。经过20多年的发展、完善，目前已形成相当大的规模，已成为推动我国经济持续、快速、健康发展的重要力量。因此，研究民营企业员工激励机制，有利于提高民营企业的经营绩效，完善企业管理制度和组织结构，推动民营企业的健康发展和壮大，也利于促进我国总体经济的和谐、持续、健康发展。 1.2激励机制的内涵及激励过程 1.2.1激励机制的内涵 激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。“激励”一词来源于心理学，指利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。在心理学上，激励可以从三个方面来理解。从诱因和强化的观点看，激励就是将外 部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强或减弱)人的行为;从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处于一种激活状态，对行为产生强大的推动力量;从心理和行为过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理和行为过程。机制一词，原指机器的构造和原理，用于对有机体的研究时，指有机体的构造、功能和相互关系;用于经济管理的研究时，泛指一个复杂的工作系统。根据系统学的观点，所谓机制是指系统内各予系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。 综上所述，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励对象(或称激励客体)之间相互作用的方式。换句话说，即指组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。激励机制的实质，是激发组织成员的动机，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标努力奋斗与 前进的心理活动过程。 设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题，一个人可能同时有多种需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。因此，要使员工产生组织所期望的行为、就要根据员工的需要设置目标，并通过目标导向激发出员工有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方式行动。也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化、改造，改进员工行为，为实现组织目标服务，而激励机制始终贯穿于组织的制度安排中。 1.2.2激励的过程 激励的过程，是指激发人的动机的心理过程。可以用下面的简易图示来 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 明这一过程(如图1): 图1激励的基本模式 从图中可以看出，激励的过程是从个人的需要开始的。所谓需要，是指人们对某种事物或目标的渴求和欲望，从基本需要(如衣、食、住、行等各种生理需要)，到各种高层次的需要(如社交、自尊、地位、成就、自我实现等)。例如，有些管理人员有很强的自我实现需要，有强烈的开拓进取的愿望以及升职的期望，而这些未满足的需要造成内心的不平衡、紧张，使他们感到不安，这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力，这就是动力。所谓人的动机，就是诱发、推动并指导和引导行为指向目标的一种内在动力。当人有了动机之后，就会导致一系列寻找、选择接近和达到目标的行为。如果人的行为达到了目标，就会产生心理和生理上的满足。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。行为的基本心理过程就是一个激励过程，通过有意识的设置需要，使被激励的人产生动机，进而引起行为，满足需要，实现目标。 1.3员工激励的方式 1.3.1员工激励的方式 激励的方式通常有两大类: (1)物质激励 物质激励主要有以下几种形式: ?激励性的薪酬体系 薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，而且可以吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。因此，具有激励性的薪酬体系是企业激励机制的核心。 ?优惠贷款或减免贷款 贷款购买住房、汽车等是多数员工都会遇到的事情，也是员工关心的大事。作为企业可以在协助员工办理贷款的基础上，给予员工低息、无息的优惠贷款，或者根据员工的绩效高低给予员工减免贷款金额奖励门。虽然同样是为员工支付一定的金钱，但是以 这样的方式对员工进行奖励，会使员工在获得物质收益的同时，感受到企业对员工的关心。从而增强员工对企业的归属意识，达到持久激励员工的目的。 ?旅游奖励 近年来，“旅游奖励”作为一种现代管理手段在世界许多发达国家已非常普及。在 美国，旅游奖励起源于20世纪20一30年代，如今己有50,的企业采用奖励旅游的办法来奖励员工。在英国商业组织的奖励资金中，有25,是以奖励旅游的方式支付给员工的。在法国和德国，已达到50,以上的奖励资金是通过奖励旅游支付给员工的。许多企业，不仅通过奖励旅游满足员工的成就感和荣誉感，激发员工的积极性，而且还希望通过奖励旅游达到对员工进行培训的目的。 ?员工持股计划 员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans，简称ESOP)是由美国律师凯尔索等人设计的。实践证明，由员工持有企业内部股份更有利于调动员工工作的积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。美国众多的企业，如美孚石油、AT&T等，在员工持股计划方面己经走得很远，西欧、澳大利亚、韩国等国 家和中国台湾地区也紧随其后，中国大陆部分企业正在尝试这一计划。 (2)精神激励 精神激励是十分重要的激励手段，方法主要有: ?目标激励 目标激励是利用一定目标对动机的刺激作用，去激励人的积极性、主动性，创造性的方法。制定目标时，将个人目标和企业目标结合起来形成目标锁链，通过努力达到目标，会使员工看到自己的价值，获得一种满足感。 ?领导示范激励 示范激励也即典型示范，是指通过先进人物与典型事件来影响和改变个体、群体和社会的观念和行为的一种激励方法。领导者是团队的核心，他的行为和思想对其他员工会形成磁场，领导者的良好言行本身就是一种榜样力量，有效的领导被视为激励员工提 高其工作绩效的一种手段。 ?参与激励 企业领导应尊重员工，信任员工，让他们在不同层次和不同深度上参与决策，吸收他们的正确意见，全心全意依靠他们办好企业。通过参与，形成员工对企业的归属感、 认同感，进一步满足员工自尊和自我实现的需要。 ?感情激励 感情因素对人的工作积极性有重大影响。感情激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工、关心员工，与员工之间建立平等和亲切的感情，让员工体会到领导的关心、企业的温暖，从而激发出主人翁 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 感和爱企业如家的精神。领导者的情感的感染力能够控制和影响下属的情感，形成激励。 ?工作激励 员工越来越关注工作本身是否有吸引力—在工作中是否有无穷的乐趣，在工作忘是否会感受到生活的意义:工作是否具有创造性、挑战性，工作内容是否丰富多彩、引人入胜:在工作中能否取得成就，获得自尊，实现自我价值等。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化合扩大化，并创造良好地正作环境。此外，还可以通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。尽量把员工放在他所适合的位置上，并 在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。 ?形象激励 充分利用视觉形象的作用(激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。最常用的方法是照片上光荣榜，借以表彰本企业的标兵、模范。 ?荣誉激励 荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。 第二章.山西A集团员工激励现状及存在问题分析 2.1山西A集团介绍 “山西A集团”位于山西省太原市，始创于1991年八月份，十多年来，在各界朋友的关心支持下，本着以情感人、以诚待人、以质信人的经营方针，经过数年的艰苦奋斗和不懈努力，相继成立了山西“粤港”酒店 用品广场、山西“新粤港”餐厨具制造厂两家企业，成为华北地区最具规模的宾馆酒店用品供应厂商，并接受了多家国内外知名企业的山西总代理授权，强强联合，是山西A集团一步步壮大的坚定基础。 “山西A集团”位于太原建设南路290号，营业面积为1000平方米，注册资金500万元，主要代理本厂及进口酒店设备、用品和国内最具竞争力的优质产品。 目前，A集团正在建立或正在使用的员工激励方式主要有以下两种:?物质激励?精神激励。其中，物质激励主要包括:基本工资、奖金和福利。精神激励主要包括:员工的职业培训与职位晋升，以及情感激励。 2.2山西A集团现有激励机制的问卷调查 山西A集团为了激励员工努力工作，积极奉献，先后出台了多项激励制度和政策，并在公司过去的发展中起到了不可估量的作用。为了了解公司激励机制的现状，分析其运行效果和尚待完善的部分，从员工自身职业成长和积极性发挥的角度，对公司激励机制实施状况进行了问卷调查，目的是为了 解、分析现行人力资源管理制度的激励效果，为完善人力资源政策奠定基础。问卷调查对象是山西A集团，共发放问卷30份(见附录A)，收回问卷30份，问卷回收率为100,，其中有效问卷30份，有效问卷回收率为100,。 2.2.1薪酬激励的满意度调查 薪酬的激励作用毋庸置疑，它在决定工作满意感，激发员工工作动机等方面起着重要的作用，薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪酬还是成就的象征，员工常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。 ?关于基本工资 A集团员工报酬分为工资，效益工资(即奖会)两大块。工资按月全额发放，工资额依据不同的岗位和业务提成设定:普通营业员的基本工资为900,1300元。业务员基本工资为1300,2000元，另外还有业务提成。财务人员基本工资为2000元。中层管理人员 基本工资为2000,2500元。在回答问卷的30人中，有60,的员工认为现行的工资状况对他们“没有激励作用”，40,的员工认为“有激励作用”。 调查表明:A集团有接近40,员工认为目前的工资水平对自己有激励作用。这说明A集团的工资在所在地域或所在地域内的同行业中内具有一定的外部竞争力，员工还比较珍借自己的工作岗位。同时，有60,的员工认为现行的工资状况对他们“没有激励作用”也深刻的表明了物质层次的需求仍是A集团员工的主导需求。 ?关于基本工资的晋升 在A集团的薪酬体系中，想得到较高的工资，就要突破工资的上限。这就需要得到职位或者技能的晋升。A集团的工资晋升，一般是按照员工的岗位业绩而论，也有作为对有特别贡献，对企业挣了相当大的荣誉的员工的一种特殊奖励。而关于特殊贡献奖有30%的员工认为“有一定影响，大家努力争取”，50%的员工表示“不关心，没我的份”，20,的员工“听说过，但不知道怎样评定。” 调查表明:特殊贡献奖应该设立，但需要对评奖细则公开，宣传、培训评定条件，只有得到员工的广泛参与才能更好的被员工认可和接受，特殊贡献奖应实行公开评定，公开发放，既起到物质激励的作用又起到精神激励的作用。 ?关于效益工资 A集团的效益工资，也就是我们平时说的奖金。分为月度效益工资和一次性奖金。对目前企业奖金分配制度认为满意的占60,，不满意的占40,，具体到公司中各类人员的奖会分配状况。奖金分配最平均的是中层管理人员，奖金档次拉得最大的是业务员，奖金没有公平分配标准的主要是营业员和技术人员，奖金分配与考核没有挂钩的主要也是营业员和技术人员。 调查表明:大部分员工(60%)对公司目前实施的奖金分配制度是认可的，说明公司实施的奖金分配制度在一定程度上满足了员工的需求。从各类人员状况来看，认为中层管理人员奖金分配太平均，因此，需要在档次上在拉开差距，营业员和技术人员奖金 分配没有标准与考核不挂钩，反映出对这两类人员在分配标准与考核制度方面的欠缺，需要细化考核分配标准;被调查者认为业务员奖金档次拉得太大，需要对其合理性进行分析和研究。 ?关于福利 被调查者对公司现行的社会保险、住房、补贴、取暖等福利制度满意的占30.8,，不满意的占69.2,。同时，有100,的员工表示给员工购买商业保险(如:重大疾病、养老等险种)作为奖励的措施“有必要，可以起到激励作用”。 调查表明:在为员工购买商业保险方面，可采取为不同员工购买不同等级的商业保险，这种类似的奖励措施可以尝试作为一种激励手段。 2.2.2员工晋升激励的满意度调查 在赫兹伯格(Frederick Hetzberg)的激励一保健理论(双因素理论)中员工晋升机会作为影响工作满足的激励因子，对员工的激励有关非常重要的作用。它可以使员工对工作本身的发展充满希望，通过适当的晋升 激励，使员工的责任感得到进一步加强(它还能满足员工的成就感。而个人的发展、责任、成就感都是双因素理论中的重要激励因子。所以，对A集团员工晋升体制的分析，寻找员工激励的问题也就非常必要。 ?关于职称晋升 80%的员工选择职业生涯发展通道是“职称晋升”、“职业技能晋升”，40%的员工对公司“职称晋升制度”是满意的，60,不满意; 16(7,的员工对待遇不满意;73,的员工认为待遇不公平，原因是因为制度不健全，即职称高不能说明能力高、贡献大;62%的员工认为“几乎没有再往上发展的空间了”，20%的员工认为“有一定的发展空间”。 调查表明:职称仍是员工选择职业发展的主要道路。公司有必要降低晋升的难度，以使员工职业发展有更多的希望，就可以使员工有更多的发展枫会。 2.2.3培训体制满意度调查 人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多?舒尔茨(TW(Schultz) 在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论:在现代社会，人的素质(知识、才能和健康等)的提高，对社会经济增长所起的作用，比(物质)资本和劳动(指非技术性劳动)的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资(特别是教育投资)的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。 研究员工激励问题，自然离不开对员工培训的研究。对A集团培训满意度调查结果见表1: 认为公司所提供的培训“有利于个人发展”的占20,，主要集中在年轻员工身上。 他们因本身对所从事的工作在技能上欠缺而急需提高;有超过60,的员工选择了“可能会起到一点作用”;另外，还有20,的职工选择“只是形式，没什么实际意义”。对培训制度67,的员工认为满意，20,的员工认为不满意;对培训效果80,的员工认为满意，9,的员工认为不满意。 调查表明:不可忽视，有相当一部分员工对培训不满意。有必要进一步研究和完善培训机制，使培训成为公司的激励员工的重要手段。针对自己的企业特点，A集团也开发了多渠道的员工培训方式:比如空闲时集中培训，每周例会进行理论知识的学习、进行岗位练兵、员工平时的自学，送外培训等等。职工除了对送外培训比较有兴趣处，其它的培训方式基本上对员工没有吸引力。在公司实施的培训计划中，基本上都是靠制度的约束，将员工的人绑在培训课堂上。为什么员工对公司所提供的内部培训这么没兴趣，而对送外培训表现出了很大的兴趣,这一方面是外送培训被员工认为是一种福利，另一方面，A集团培训体系中存在不及时， 不具体，不专业等一些问题，是造成这种现象的主要原因。 2.3A集团现有激励方式的缺陷所在 2.3.1在员工薪酬激励上主要存在的问题 ?长期不加薪。 长期的基本工资固定不变，没有遵照多劳多得、按贡献进行公平分配的基本原则来实施工作，大大挫伤了劳动者的积极性。在企业内部，由于长期的基本工资固定不变，导致了一些员工的消极怠工情况出现，他们会认为“反正我也没有加薪的可能，干多干少，干好干坏是一样的～”这样就会在员工中间形成一种无形的风气，久而久之不仅对管理者的管理工作形成了阻碍，更对整个企业的风尚是一个巨大的安全隐患，它可以使得整个企业形成一种滞后、拖沓的工作气氛，不利于整个企业的进步。 ?奖金制度不公平。 奖金的分配也没有按照员工在工作时的付出来及时、合理的给予。A集团是一家民营企业，所以常常会有加班的情况出现， 有时候甚至加班至深夜。然而在调查中发现，加班的员工并没有因此而得到本应该属于自己的加班费，反而如果上班即使是迟到了一两分钟都要被扣除相应的工资数额，如果员工请病假或事假，则一天扣除的工资数额达到了60元钱。然而，有些员工的奖金发放仅仅是凭借着管理者的个人意愿，也许某一个员工最近一段时间比较得管理者的信任或偏爱，那么他就会得到比别人多的奖金，甚至得到别人得不到的奖金额度。如果长此以往，那么管理者在员工心目中就会丧失公正、可信的形象，与之而来的，也会丧失掉员工的忠诚度，员工会认为管理者不近人情，甚至是苛刻，时间一长，员工与管理者就会产生隔阂，而最后受伤害的只能是企业。 ?福利的缺失 调查中发现，大部分的员工并没有真正的福利待遇。每个月话费补贴、差旅费的报销、汽油补贴，等这方面的福利，还仅限于业务员、技术人员和高层管理。真正的诸如医疗保险、养老保险、重大疾病保险等，很 少有员工能享受得到，甚至一度没有员工享受过。所以在我的调查问卷中，才会出现100%的员工认为:给员工购买商业保险(如:重大疾病、养老等险种)作为奖励的措施“有必要，可以起到激励作用”。如果企业不能抓大放小地为员工谋取真正的福利，时间一长，员工就会有一种不安全、不扎实、没奔头的感觉，也就根本谈不上激励一说了。 2.3.2在员工精神激励上主要存在的问题 ?对员工的培训不及时，不具体，不专业 在关于员工培训方面，A集团还是有一套 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的，但也还是老一套的“老人带新人”的政策。由于长时间没有改进，所以导致某些员工没有相应的岗位技能。比如，A集团以前的制图工作都是凭着技术员的纯手工纸笔作业，但公司新启用了CAD制图软件之后，因为企业没有及时的对技术员进行相应的技术培训，就出现了技术断层的现象，给企业带来了不小的麻烦;因为A集团是国外一些知名品牌的山西总代理商，所以公司很多货物都有英文标注或英文说明，但是由于 营业员没有相关的英文水平，所以在为客户服务的时候，常常出现“说不清”的情况。甚至有的时候，在接待没有翻译陪同下的国外客户时，营业员就出现了无法应对的局面，不是请公司里懂外语的员工，就是干脆用肢体语言，造成了一个很尴尬的局面出现;还有一些新进的员工，在进行货品信息培训的时候，企业的管理层或者是新员工的培训师，没有对他们进行一个系统化、精细化的信息传递，而是看见什么就介绍什么，想起什么就教给他们什么，所以导致了很多新员工在为客户介绍货物信息时，常常出现“想不起来”、“不太清除”的情况，还需要老员工来救急，事后还要在进行第二次的学习，造成了工作的反复。 ?长期不给员工晋升和晋升制度不公平、不透明 在A集团，有80%的员工都对职务、职业技术的晋升非常渴望。但大多数员工对企业的晋升制度并不明确，就是说，他们虽然心里有这方面的渴望，但不知道该为此怎样努力，或是朝着哪个方面努力。长此以往，会 导致多数员工干脆对晋升机会丧失了信心，甚至导致他们开始消极怠工。另外，因为长期固定的从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于循规蹈矩。还有一种情况也在A集团出现过，那就是某个员工他的职务忽然晋升了，但多数员工并不知道他是如何得到晋升机会的，更有的员工对他的晋升表示出了“不服气”的态度和看法，认为自己的能力远在他之上，为什么他能得到晋升的机会，而自己不能;还有的员工认为被晋升者一定和管理者有着利益纽带或者干脆就是管理者个人的偏好，从而产生了消极的工作情绪，而这种情绪一旦在员工中间蔓延开来，会大大的打击多数员工的工作信心和热情，对员工的激励是没有益处的。 第三章.对山西A集团员工激励的建设 3.1针对A集团不同员工的薪酬体系设计 薪酬激励应针对企业不同的人员类别采取不同的薪酬策略，以更好的针对不同员工的需求进行有效的激励，提高激励的效果。A集团中担任中、高层管理职务的，整 体薪酬水平较高，对小额的薪酬或福利政策兴趣不大。可采用年薪制和一些长期性薪酬激励措施，减小其薪酬中的固定比例部分，增加可变薪酬的比例，使其薪酬更多地与业绩相关。营业员对薪酬的保障政策更关心，应加大固定薪酬的比例，减少有风险的可变薪酬，增加其安全感，并适当增加一些福利项目，获得更大满足。业务员更注重工作业绩的提高，可适当加大与业绩挂钩的薪酬比例，通过职位补贴浮动进行薪资调整，对其进行激励，提高工作业绩。技术员在保障其基本薪酬的情况下，适当进行一些利润分享计划的激励，并针对其技术创新程度，进行成果激励，保障其技术革新和研发动力。薪酬激励计划(表2、表3、表4)在实施过程中，薪酬水平不能一成不变的，否则，容易让员工产生惰性，失去激励的作用，应通过绩效薪酬的浮动机制，运用适当的薪酬曲线波动，增加薪酬对员工的激励效果。 员工可根据自身需求在合理范围内选择自助式薪酬方案，最大程度的满足自身需要。公司薪酬激励计划也不是一成不变的，要进行定期的评价(一般一季度进行一次)，及时根据员工需求的变化和激励效果做出调整，使激励计划不断改进，达到持续有效激励的效果。 3.2针对A集团不同员工的培训体系设计 培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业发展的重要举措。对于员工来讲，接受教育培训是终生的需要，自身知识不断更新本身就是一种挑 战，也是一种激励，就是在这种不断的接受培训，提高自身技能的同时，也就使他们获得了一种“终身就业能力”。 培训的过程是分析培训需求一制订培训计划一员工选择培训计划一实施培训方案一培训效果反馈与评估。例行培训采用公开的方式，员工可根据自身情况选择合适的培训项目，有助于提高培训效果。培训过程要注意与员工的沟通，从员工自身需求角度实施培训，达到培训的真正目的。培训体系的设计以员工为主，从需求调查到培训效果评估都需要员工的参与。通过员工参与，更好地发现员工的内在需求，并针对不同需求的员工实施不同的培训计划，调动员工的学习热情，提高工作积极性，创造培训价值，培训激励计划如表5。 培训适用激励计划 相应激激励效项目 员工 励理论 果评价 使新员工尽 避免企入厂新入快熟悉企业强化理业与新教育 员工 流程和工作论 员工磨 环境，消除合过程 紧张和陌生中走弯 感，尽快投路，缩 入角色 短新员 工学习 期 把企业文化 可以让企业全体清晰的传达强化理员工更文化 员工 给员工，实论 直接的 现文化认了解、 同，从企业掌握核 前景中看到心企业 个人发展的文化， 希望 消除文 化差异 让管理人员 通过学 学习掌握管成就需习，有管理管理理能力和领要理论 助于管能力 人员 导技巧，可理水平 以帮助其在的提 工作中更好高，并 的进行管理 从工作 和下属 中得到 反馈， 获得成 就感 主要通过内强化理内部知 部优秀人才论、ERG识技能 进行培训，理论 资源的知识全体充分实现企共享，技能员工 业内部知识有利于培训 资源的共充分发 享，让拥有挥知识 更高知识或的价 技能水平的值，员 员工分享自工也可 己成功的经从中获 验，不但自得成功 己有成就和追求 感，学习者成功的 也获得进步动力 的机会。也 包括岗位操 作技能的培 训，使员工 符合企业运 行的需要 对操作不熟强化理通过这岗位操作练，业务不论 种培培训 型员清晰者进行训，对 工、需在岗培训，不符合 改进提高操作能和企业 者 力和业务水发展要 平;对绩效求的行 不良者进行为进行 离岗培训以改进或 促使其改进淘汰 绩效 继续有培让有潜力的ERG理员工参教育 养潜人参加继续论、期加脱产 力的教育学习，望理论 学习 员工 获得更好的后，离 学历和资格职率通 证明，可满常较 足其内在的高，应 期望，并能注意引 因学识的进导 步获得成就 感 表5 员工培训激励计划 无论任何形式的培训，企业作为组织培训的实施者在培训资本投入的同时，必须考虑投资回报。出于培训投资和其他资本投资不同，它具有非货币让渡性的特点。尤其是对领导十部的培训，无法出投资者像买卖商品或物质资本投资那样自由让渡并收回全部投资。所以，企业应该以契约形式制定培训激励方案，从而使培训工作既可以发挥激励作用，又具有一定的约束力。 3.3针对A集团员工晋升制度的建议 职务晋升意味着担当更大的责任，有更多的可利用的企业资源，事业上的成就越大。因此，企业应设置合理的职级层次，为员工提供足够的晋升机会。 3.3.1对职务的晋升公开、透明化 A集团的晋升制度并不明确，对员工是缺乏激励作用的。所以拓展员工晋升渠道， 使晋升成为激励员工的外驱力是公司首要解决的问题。目前，一个正规的化的晋升政策，对A集团是非常必要的。而这个制度的建立，首先是在管理层树立正确的选人用人观念，把员工的选拔作用作为公司对员工的激励，而不仅仅是为了促进在某方面工作成绩的取得，或单纯的个人偏好;其次就是确立公开、透明的民主选拔程序，接受员工监督，激发员工热情;最后要选择好的选拔方法，使员工能够直接、明确的参与选拔。公司可借用现有的信息平台，向内部员工发布选拔信息，接受员工报名。然后按照内部招聘流程经过笔试、面试，选出候选人，并直接通过公开投票。最后对当选者进行公示，接受员工的监督。 第四章.结论与展望 4.1结论 本文在对A集团基本情况分析后，对其员工的需要和企业可用的激励资源进行分析，并得到如下结论: (1)阐述了激励理论、过程、员工激励 的作用、必要性及方式为进一步研究A集团的激励机制设计奠定了理论基础。 (2)在问卷调查的基础上，对A集团各类人员激励机制现状进行了分析，指出目前存在的员工奖金制定依据模糊、奖金系数确定依据不足、需进一步完善、福利制度有待改进等问题。并针对这些问题迸行分析。指出建立完善有效激励机制势在必行，确定应该重新对A集团的激励机制进行系统地改进和设计。 (3)物质激励方面公司可结合科学的绩效管理，针对不同员工，利用各种薪酬方式的组合以满足员工在薪酬公平性方面的需求。同时满足员工在公休假和交通班车等方面的福利、补贴要求。 (4)薪酬激励:以整体薪酬方案为基础，以绩效为导向，通过有员工参与的自助式薪酬方案的设计，员工可以自主选择福利性薪酬项目，选择绩效薪酬的比重，充分发挥薪酬对员工的激励作用，并通过薪酬的动态浮动，达到长期激励的目的。 (5)培训激励:通过培训，满足员工学 习和知识更新的需要，实现企业知识资源在员工中的共享，实现企业与员工的共赢。通过对员工系统的培训改造，使员工掌握的知识技能满足企业发展的需要，促进员工的成长，实现人力资源开发的要求。 本文通过分析，运用员工激励的一些基本理论，提出了一些措施和建议。其中部分措施，已经在该公司中得到了应用，并取得了一定的成效。相信通过以上措施的不断地改进完善，对该公司建立一个蓬勃、富有朝气的企业文化能够起到一定的促进作用。 4.2展望 虽然现在的工商管理学体系为员工激励研究提供了更多的视角和工具，但由于员工激励从根本上来说是对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点，员工激励的根源是人的需要的不满足，而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量;同时心理特征因人、因时、因事而异，并处于动态变化之中，各种激励方法实施的可重复性差，由此而难以把握;而且随着员工对于激励条件的适应性，任何激励因素(如薪资、奖励)的 刚性之间存在着严重的冲突，使得激励难以持久。因此，员工激励一直被认为是世界性的难题，当前激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。所以，激励仍然是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能。 国外已经有学者从不同性格类型的员工来研究不同的激励方式，并且认为性格外向的人喜欢工作的丰富化，神经质的人对他人及工作环境比较敏感，工作责任心强的人喜欢自由度比较大的工作。这是从个人角度来探寻员工激励的作用，目前还没有就情景这个要素对员工激励进行研究，在不同的情景下，员工对激励方式、方法的接受程度是不一样，到底在哪种情景下采取哪种激励方式更加有效。这将会是员工激励研究的一个新视角。根据激励的需求理论，不同的员工有不同的动机类型，将来可以从动机类型的角度来研究具体的员工激励方法，针对不同动机类型的员工设计不同的激励方式。目前,越来越多的企业员工产生了工作疏离感，很多人认为，产生工作疏离感是因为员工的积 极性没有得到激励，到底是不是这个原因，如果是，那么该这么样通过激励来消除员工的工作疏离感，从而提高企业的整体绩效。到现在为止还没有相关的研究，所以，这也是今后的一个研究领域。 参考文献: [1]郭 妍.中小型民营企业核心员工激励机 制研究——以恒通公司为例[D].山东济 南:山东大学，2008 [2]樊 昀.海利花园房地产公司员工激励机制研究[D].湖南长沙:湖南大学，2007 [3]陈 红.A公司激励机制研究[D].湖北武汉:华中科技大学，2003 [4]张继佟.凯业水泥公司激励机制研究 [D].辽宁大连:大连理工大学，2002 [5]李国鹏.企业激励机制建立的思考[A].广东:广东韶关烟叶复烤有限公司，2010 [6]冯文华.国有电力企业职工激励机制研究[D].陕西:西北大学，2002 [7]夏 冰.中小型企业员工的激励机制研究——以德尚通讯公司为例[A].浙江杭州:浙江工业大学，2007 [8]王 平.税务执法人员激励机制研究[D].浙江:浙江大学，2002 [9]叶剑峰. 郴州双鹤医药公司员工激励机制优化方案研究[D].湖南长沙:湖南大学，2009 [10] 冯文华.国有电力企业职工激励机制研 究[D].陕西:西北大学，2002 [11] Banker R(D(&Lee S(Y(f1996): Contextual analysis of performance impacts Of outcome—based incentive compensation， Academy of Management Journal， VoL.39(No(4(P920—948( [12] Barkema H(B(&Luis R((1998): Managerial compensation and firm performance:a general research framework， Academy of Management Journal，V01(41， No(2，P135一145( [13] Conyon M(J(&Peck S(I((1998):Board control，remuneration committees，and top management compensation，Academy of Management Journal，V01(41(No(2(P146 一157( [14] Cropanzano R(& Folger R(f1989): Referent cognition and task decision autonomy:beyond equity theory(Journal of Applied Psychology,V01(74，P293(299( [15]]Daniel R(Denison，Corporate Culture and Organizational Effectiveness:Is there a similar pattern around the world Organizational Dynamics( 2004(33)