[应用]仓库看板
看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理是只对最后一道工序下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。 看板管理的在生产过程的作用 1、主生产计划:看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2、物料需求计划:虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3、能力需求计划:看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
、设备布置、人员
培训
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等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
。这种对问题的根源进行
分析
定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析
并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
4、仓库管理:订货点法的缺点:仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。
在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5、生产线在制品管理:实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
6、技术支撑:有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。
7、人员素质要求:实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行
标准
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化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。。
8、适用行业:准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想:如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。
1、区域规划，首先你得把所有的物料分成几大块区分开来;比如:原材料区、日常消耗品区、工具区、半成品区等，根据工厂的实际物料进行分类;
2、每个大区类再分小类，比如:原材料包含哪些主要的材料。看板要显示的是经常性要用到的那些物料，一些小的附带品就不用显示出来哪。
3、你的看板要与仓库现场管理的指示牌对应上，在每个货架上要有标识牌，这样会减少你本身很多的工作量，管理进入规范化。也是管理学上提到的6S管理。
标题:仓库物料分类管理平面示意图 步骤:
1、首先做仓库现场整理规划(基本到位)，根据仓促物料的多少大至分成3到5大类，在地板划线分开区域;大区域内再划线分小类，注意每个大区域之间留1—1.2米消防通道;
2、货架根据区域分类后，根据物料要求(每个区域需要几个货架)摆放货架，然后在货架上标明此货架摆放什么物料的名称，每一种物料分开分类摆放，并一一标明～
3、根据现场整理到位后，用手工绘制平面图，平面图把物料区显示出来(包括消防通道)，然后用电脑制作或者手工在白板上制作，最好每个区域用不同颜色分开标识。
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