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与时间有约-内容大纲.与时间有约-内容大纲. 《与时间有约》 史蒂芬?柯维 及其团队着 张美惠 译 陈絜吾 译 【内容大纲】 本书由人类潜能大师柯维及其团队,继《与成功有约》提出成功人生的七大准则后,以全新的观念与方法,告诉你如何善用时间、找对方向、要事第一、统筹资源,经营高质量的成功人生~ 史蒂芬?柯维(Stephen R. Covey) 哈佛大学企管硕士,杨百翰大学博士。他是柯维领导中心的创建人,也是富兰克林柯维公司的联合主席,曾协助众多企业、教育单位与政府机关训练领导人才。柯维博士曾被《时代》(Time)杂志誉为「人类...

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与时间有约-内容大纲. 《与时间有约》 史蒂芬?柯维 及其团队着 张美惠 译 陈絜吾 译 【内容大纲】 本书由人类潜能大师柯维及其团队,继《与成功有约》提出成功人生的七大准则后,以全新的观念与方法,告诉你如何善用时间、找对方向、要事第一、统筹资源,经营高质量的成功人生~ 史蒂芬?柯维(Stephen R. Covey) 哈佛大学企管硕士,杨百翰大学博士。他是柯维领导中心的创建人,也是富兰克林柯维公司的联合主席,曾协助众多企业、教育单位与政府机关训练领导人才。柯维博士曾被《时代》(Time)杂志誉为「人类潜能的导师」,并入选为全美二十五位最有影响力的人物之一。在领导理论、家庭与人际关系、个人管理等领域素负盛名。 罗杰(梅瑞尔(A. Roger Merill) 柯维领导中心副总裁,也是创建人之一,取得商业管理学位,以研究时间管理与领导力发展闻名。 丽贝卡(梅瑞尔(Rebecca R. Merill) 家庭主妇、知名作家,在许多社团、教育机构、妇女组织团体担任领导人,曾协助柯维完成《与成功有约》。 当我们感受到时钟与罗盘之间存有时差,问题便产生了,这表示我们没有对生命中最重要的事情付出应有的心力。 对某些人而言,这种落差是很痛苦的。那是一种「只能坐而言,不能起而行」的无力感。彷佛老是被其他人或事所局限、控制,因而只能被动地因应突发状况。一个永远为琐事所困的人,只能担任救火队,绝无法有开阔的作为。这种人的生命是为别人而活的。 对多数人而言,这种落差造成的是模糊的不安。在理想、现实与责任之间永远找不到平衡点。夹在其中进退两难,对于未完成的事愧疚难安,对正在着手的事却又无法乐在其中。 1 有些人不免会产生空虚感。向来,人们对成功的定义就是名成利就,然而成功却未能带给我们预期的满足感。我们辛辛苦苦一级一级爬上成功的阶梯(学历、加班、升迁是垫脚石),没想到爬到最顶端才发现梯子摆错方向。我们心无旁骛地埋头往上爬,殊不知付出的代价是破碎的人际关系,错失了生命中最美好丰富的经验。因为在往上爬的竞赛中,我们根本无暇停下来想一想生命中最重要的是什么。 有些人则是浑浑噩噩的,浑然不知生活的重心何在。人生成了机械化地一个动作接一个动作,只是偶尔不禁怀疑自己所做的到底有什么意义。 有些人知道自己的生活已经失衡,但对选择其他的生活方式又没有把握,或是认为改变的代价太高,或根本没有改变的勇气。维持失衡的现状总是比较容易。 我们可能会在一场巨变后,才警觉问题的存在。譬如说至爱的人突然去世,我们才痛觉往者之不可追,也才发现过去自己忙于攀爬成功的阶梯,对于一份深挚的情感竟疏于呵护与珍惜。 又或者公司要裁员,饭碗岌岌不保;医生告诉你只剩几个月可活;或是婚姻面临破碎边缘。往往在某种危种出现时,我们才警觉到对时间的安排与自己真正的价值观多么不符。 丽贝卡:几年前我在医院看到一个年轻的妇人,她只有二十三岁,家里有二个年幼的小孩。那时她刚得知自己得了癌症。我记得我握着她的手,心想怎么安慰她才好,她哭着说:「只要让我有机会回家帮小孩换尿布,我什么都肯做。」 我回味她的话,又想到自己带小孩的经验,想到有多少次我帮小孩换尿布时,都是匆匆忙忙在尽一分职责而已,甚至会因为忙碌而觉得不耐烦,却不懂得珍惜生命中珍贵的片刻与情感,这片刻一旦消逝,谁知道还能不能再拥有, 在警钟未响之前,多数人根本没有意识到生命的危机。因此,我们不懂得找寻长期的病根,一有疼痛宁可用OK绷或阿司匹林,只求短暂的止痛,接着又为了各种「不错」的构想忙得昏头转向,却永远无法停下脚步来问自己,生命中最重要的是什么, 最好的抉择 「好」是「最好」的敌人。人总是无时无刻面对「时间运用」的问题,无论是面 对重大的人生转折或芝麻绿豆般的生活琐事,难免要做一番抉择,而且更需自己承担抉择的后果。当然,结局不一定都是甜美的,尤其在时间的安排无法符合内心的罗盘时。 2 我的生活非常紧张。开会、讲电话、看文件、见客户,整天忙个不停。我把精力发挥到极限,回到家筋疲力尽,倒头就睡,隔天一大早就起来,然后又开始忙碌的一天。我的效率惊人,每天都可以做一大堆事。但有时候心里不免自问:「所为何来,这样忙碌的意义究竟何在,」真的连我自己都没有 答案 八年级地理上册填图题岩土工程勘察试题省略号的作用及举例应急救援安全知识车间5s试题及答案 。 我觉得自己好像快被撕成两半。家庭对我而言很重要,但工作也不能忽视。费尽心力想要两头兼顾,心里总是矛盾得不得了。人真的能做到家庭事业两全吗, 人人都说我很成功。我辛辛苦苦地工作、牺牲个人生活,才爬到今天的地位,但我并不快乐。内心深处总有股空虚感:「人生就是这么一回事吗,」 多半时候我根本无法享受人生。每做一件事情,我都会想到另外还有十件事没做,因而愧疚不已。每天面对众多事情,我必须很快决定做哪一件,这对我几乎构成一种长期的压力。我如何知道哪件事最重要,知道后又应如何执行,如何进而追求乐在工作的境界, 我自觉必须规划人生。我把确实重要的事情写下,并订定目标以逐步实现。但理想与现实之间,目标却似渐渐模糊。 「把最重要的事视为当务之急」是人生一大课题。每个人几乎都曾被理想、责任、 别人的期许撕扯得痛苦不堪。每一天每一刻,我们都必须面对「如何善用时间」的挑战。 如果时间的运用只需在「好」、「坏」之间二选一,问题当然很简单。我们很容易辨别某些事情是浪费生命、麻醉心灵,甚至自甘堕落。然而,时间的运用往往不是在好、坏之间取舍,而是好与最好的抉择。「最好」的敌人,常常便是满足于「好」的心态。 柯维:我的朋友受聘担任某大学商学院的院长。他一上任就先研究商学院的大概情形,发现当前最迫切需要的是资金。他知道自己募款能力很强,于是很明确地将募款列为首要任务。 这时问题便产生了。因为过去的院长都是以院内的日常事务为工作重心,这个新院长却总是神龙见首不见尾,因为他正在全国巡回募款,以充实院内的研究费、奖学金等。但在日常事务方面,他便不如前任院长那么事必躬亲。教授有事找他,必须透过行政助理,很多人习惯与院长直接接触,这样一来不免觉得身价矮了一截。 教授们对他愈来愈不满,终于派代表去见校长,要求院长彻底改变领导方式,或是更换院长。但校长明白新院长的作为,便说:「别把事情看得太严重,再给他一些时间吧。」没多久,外界的捐款开始源源进来,教授们才了解院长的远见。之后,他们每次看到院长都会说:「你忙你的吧,待在这里干什么,尽管去募款 3 吧~」 这位院长后来告诉我,他的确犯了几项错误,例如没有凝聚团队精神,在募款之前没有好好地对同仁解释和教育。我相信如果从头来过,他一定可以做得更好。但他也带给我一个很大的启示。人必须不断地自问:「目前最迫切要做的是什么,我最大的本领和才华在什么地方,」 如果这位院长一心只想符合旁人最迫切的期望,其实反而比较容易,而且必然能够拥有似锦前程。但如果他对当前情势看得不够远,不了解自己的特长,无法订定有远见的目标,最后的结果对他自己、教授、商学院而言,便不可能是「最好」的。 你的「最佳选择」是什么,你为什么没有投注更多的时间与精力在「最佳选择」上,是因为时间、精力都花在其他「不错」的选择上了吗,很多人正因如此,常觉得没有把最重要的事情视为当务之急,自然难免烦躁不安。 本文未完......摘自第1章 最好的抉择 急迫性偏执 如果我们不能有意识地专注于重要的事, 便等于无意识地浪费时间在不重要的事上。 要请你先花点时间想想: ? 你「知道」在哪一方面如果持续有优异的表现,对个人生活、专业或工作会有积极的意义, ? 如果你知道做这些事具有积极的意义,现在为什么还不做,多数人都不了解「迫切性」对我们有多么大的主宰力量。电话铃响、小孩哭了、敲门声、截止日期,无不令人心神不宁。 有些人习惯于处理突发状况时潜力大发的感觉,到后来变成期待突发状况的发生,以从中获得刺激与力量。遇到突发状况时我们会有什么感觉,压力,紧张,筋疲力尽,但也不能否认有时候确实很令人振奋。我们会觉得很有成就,而且愈战愈勇。每当出状况,我们就一马当先,一枪把「问题」解决掉,扛着犹在冒烟的枪管,单骑消失在落日的天际。立竿见影,潇洒之至。 当我们解决一件重要而迫切的问题后,心里自然会升起短暂的成就感,但当重要性消失时,我们才了解追逐一切显得迫切的事情,彷佛只是为了不让自己闲下来。忙碌几乎成了新的社会地位象征—愈忙的人愈重要,承认自己不忙简直是种耻辱。我们从忙碌中找到安全感、别人的敬重与欢迎。然而,忙碌也成了浑浑噩噩的借口,让人无法思索生命中最重要的是什么。 急迫性偏执其实是一种自毁行为,真正的需求未能满足,徒然以忙碌暂时填补 4 空虚。一般的时间管理不但未能满足真正的需求,反而会使急迫性偏执「病情」加重,让我们每天只知道寻找最急迫的事情来忙碌。 罗杰:在我们举办的活动中,我向一群跨国公司的资深主管介绍迫切性指数测验。中场休息时,一位来自澳洲的资深主管来找我说:「真不可思议~原来我是个不折不扣的急迫性偏执患者。其实这就是我们整个行业的文化—每天都在处理一个接一个的危机。一件事非得被列为紧急事件才会有人去处理。」 他的下属在一旁点头赞同。接着资深主管又对我说:「你知道吗,他刚进公司时并不是这样的,现在也被同化了。」 说到这里,他睁大眼睛恍然大悟地说:「原来我不只是个患者,还是凶手呢。」 但我们必须了解问题不在迫切性本身,而是生活节奏完全取决于事情的紧急程度,而非重要与否,也就是说误将急事当作要事。我们忙着处理所谓的急事,根本无暇思考这些事究竟需不需要立刻处理。结果时钟与罗盘的误差愈来愈大。正如汉摩尔(Charles Hummel)在《急事的奴隶》(Tyranny of the Urgent)一书所说的: 「重要的事通常不需要在今天或这个星期完成,但急事却非得立刻行动不可。急事的迫切性总让人觉得非常重要而无法耽搁,从而一步步耗损我们的精力。然而,如果从时间的架构来看,这种似是而非的重要性便会逐渐消失,于是我们怅然忆起有多少重要事情被搁在一旁,警觉时自己已成为急事的奴隶。」 传统的时间管理法多半只会使急迫性偏执更加严重。每日的行事历只会让人把焦点放在如何将事情按照紧急的顺序做完。生活中急事的比重愈大,相对的,完成的重要事情就愈少。 本文未完......摘自第2章急迫性偏执 做得多、做得快,不等于做得对。 当我们脱离急迫性的驱使,开始探讨重要性的问题时,首先面对的基本问题就是「何谓最重要的事」,以及「如何才能把最重要的事视为当务之急」。 在第四代时间管理中,有三个基本观念,可以帮助我们找到答案:一、完成人生四大需求与能力;二、「正北方」的自然原则;三、人类四种天赋潜能。 完成人生四大需求与能力 人生有几个基本需求,如果无法获得满足,便会觉得空虚、不圆满。这时或许会以忙碌来填补空虚,也可能因暂时的一点成就而沾沾自喜。 5 不论我们对这些需求是否彻底了解,是否能积极实践,都不能否定内心深处确实有这些需求,而且不容忽视。 这些需求简而言之就是生活、爱、学习与发挥影响力。生活是指食衣住行等「物质」需求;爱是指爱人、被爱、与人产生关系,有归属感等「社会」需求;学习是自我发展与成长的「心理」需求;发挥影响力是感觉人生有意义、有目的,对他人有贡献等「精神」需求。这些需求对我们的生活质量与时间安排有什么影响,你不妨先思索下面的问题: ?你是否因为拥有清楚的人生目标而精力充沛,或是找不到生活重心,也不知道自己真正想要什么, ?你的经济情况安定吗,收入是否不但够用,还能储蓄,或是债台高筑,日夜加班还入不敷出, ?你的人际关系是否丰盈而圆满,能否与人愉快共事,以达成共同的目标,或是常觉孤单与疏离,无法与人愉快相处, ?你是否不断在学习、成长,或觉得自己已停滞不前,是否因学历或能力不足而无法升迁或做自己喜欢的事, 这些需求都非常重要,任何一项无法满足,便会降低生活质量,甚至可能使你变成急迫性偏执狂。当你一次又一次去因应这些无法满足却又迫切需要处理的要求,你对于危机的处理能力会愈来愈强。于是你开始将所有危机依急迫性排列顺序,以更高的效率处理。而且,这种因应他人需求担任救火队的工作,总能引发刺激与成就感,于是你更乐此不疲。但是这对提升生活质量完全没有帮助,内心深处的需求也永远无法满足。我们愈想完成更多的急事,愈加剧急迫性偏执的病情。也就是说,在人生的四大需求有所缺憾时,我们总是以忙碌所产生的快感来取代。 6 四种需求的均衡与互补 人确实有这切身的四大需求,而且彼此之间关系密切。我们总以为它们是互不相关的生活层面,以为「均衡的生活」就是快速穿梭于四大需求间,在它们身上花费相同的时间。棒球场型的观念架构完全忽略了四种需求互相补强的作用,其实真正带给我们内在和谐、圆满与喜乐的,是需求重迭的部分。 只要看看这二种架构的差异就可以明白,如果采用球场型的架构,我们可能会认为赚钱这个物质需求,与服务社会的精神需求互不相关,于是选择单调、乏味、没有成就感,甚至与社会福祉相违背的工作。 同样的,我们可能认为学习与发展的心理需求,与爱、被爱的社会需求互不相关,于是我们只知追求知识,从来没想到要学习去爱别人。结果学识日益渊博,人际网络却愈来愈缩小。 我们必须了解这四大需求密切的关联性与互相补强的作用,才能懂得如何去满足需求,创造内在真正的和谐、圆满与喜乐。我们要学习从工作中寻找意义,从人 7 际关系中让自己成长成熟……,于是我们知道,满足一项需求的要诀是同时关注四大需求,而非弃其他三种需求不顾。 这就是培养个人领导力的关键。管理讲究的是问题导向,以机械、分化的角度出发,将问题视同故障的零件,可以单独取下来修理;领导则是机会导向,以「有机整体的」角度,将问题视为整体的一部分,与其他部分息息相关。因此在解决问题时,看的不只是问题本身,还要研究周边相关的问题与因素。 譬如说你有物质方面的问题,如遭遇经济难关,这时你应尝试征求朋友的协助或建议,增进自己的财务管理知识,分析自己处理问题的思考方式,找出有意义的解决方法。虽然你眼前面对的是物质方面的问题,但由于能兼顾其他三种需求,反而提升了满足物质需求的能力。 内在的火焰 以一体、兼顾的方式寻求四大需求的满足,就好像做化学实验时将不同的成分混在一起,当融合程度达到顶点时便会自动燃烧,这种内在能量的爆发能引燃熊熊烈火,为生命凭添光亮、热情与冒险精神。 点燃内在之火的引信正是我们想要发挥影响力的精神需求,也是化个人的需求为奉献的力量。这时候,美食、金钱、健康、学识、感情都成为我们的资源,让我们更有能力去满足别人的需求。想想看当我们自身的需求获得满足,进而能奉献给别人时,生活质量与时间安排会产生多大的变化。 本文未完......摘自第3章 爱、生活、学习与发挥影响力 要事 VS. 急事 所谓重要的事是指真正有助于达成人生目标,让生命丰富、更有意义的事,但这些事多半都不是那么迫不及待。原因在于这些事没有「急迫性」,或者说其急迫性必须我们主动去发掘。 我们以「时间管理矩阵」来探讨急事与要事的关系。矩阵中将日常活动分成四个象限,里面涵盖了所有的时间安排方式: ? 第一象限 急迫又重要的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、修理东西、住院开刀、小孩受伤要包扎等。这是考验我们的经验与判断力的时刻,也是可以用心耕耘的 8 园地。如果荒废了,很可能会变成行尸走肉。但我们也不能忘记,很多重要的事都是因为一再拖延或事前准备不周,而变成迫在眉睫。 ? 第二象限 重要但不急迫的事,主要是与生活质量有关。其中包括长期的规划、透过读书与专业训练自我充实、思索如何帮助陷于困顿的子女、为重要的会议做准备、多花点时间倾听亲友、属下的心声等等。荒废这个领域将使第一象限益形扩大,使我们陷入更大的压力与危机中,疲于应付。反之,多投注一些时间在这个领域有助于提升实践能力,缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防,很多急事将无从产生。这个部分的事情不会催促我们,所以必须主动去做。这也是发挥个人领导力的领域。 ? 第三象限 看似第一象限,涵盖的是急迫但不重要的事。迫切的呼声会让人产生「这件事很重要」的错觉—实际上就算重要也只是对别人而言。电话、会议、突来的访客都属于这一类。我们花很多时间在这个范围打转,自以为是在第一象限,其实不过是在满足别人的期望与标准。 ? 第四象限 属于不急迫又不重要的事,简而言之就是浪费生命,所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限间来回奔走,忙得焦头烂额,不得不「逃避」到第四象限,疗养一番再出发。这部分倒不见得都是休闲活动,因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而,像过度观看毫无内容的电视节目或在办公室偷闲瞎掰,都是在浪费生命。这样的休息不但不是为了走更长的路,反而是对身心的毁损。刚开始时也许有滋有味,到后来你就会发现其实是很空虚的。 9 当你要把某项活动归为第一或第三象限时要特别小心,急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者并不难区别,你只须问自己这件事是否有助于达成某种重要的目标。如果答案是否定的,便应归入第三象限。 我们观察发现多数人花在第一、三象限的时间最多。如果你也是其中之一,是否付出了相当的代价,当你为急事忙得团团转时,是否忽略了要事,甚至是最重要的事, 请再思考一次本章开头的第一个问题,分析一下你的答案属于哪个象限。我们以同样的问题问过数千个人,发现绝大多数的答案可为下列七类:改善人际关系、改善事先准备工夫、做更周详的规划与组织、善待自己、抓住新的机会、充实自我、增进能力。这些都属于第二象限,全都是重要的事。 但如果你的答案也属于这几项,为什么不能身体力行, 也许因为这些不是急事,并没有迫在眉睫,让你觉得非做不可。然而事实上,这些事才是你必须主动去做的。 我们在生活中显然同时受到急迫性与重要性二项因素所左右,实际上在做任何决定时,如果你以急迫性为考虑重点,问题便会产生。如果我们以重要性为主,生活便会落在第一、二象限,而远离三、四象限。而且,当我们投注更多时间在事先准备、预防、规划和增进自我能力,自可减少许多耗费在第一象限的时间。不仅如此,我们甚至可以不再因为拖延而陷入第一象限,而是因为某件事情很重要,主动将它变成急迫的事。 我们举办座谈会时,常会要求与会者思索急事与要事二种观念,说出他们的联想与感受。谈到急事,大家最常想到的是压力、筋疲力尽、不满足感等。谈到要事,大家想到的则是自信、充实、渐入佳境、有意义、心境平和等。你也可以试试看会联想到什么,或许对于生活为何变成今天这个样子,会有较深刻的了解。 关于时间管理矩阵的问题 当然,真实的生活很难清楚地划分成四个象限。每个象限之间其实是连续的,有些部分更是互相重迭。下面是人们对时间管理象限提出的一些问题: ? 面对这些急迫或重要的事,应如何自处, 这正是我们生活中不断碰到的难题。然而,在众多事情中永远有一件是你必须最先完成的,也就是说第一象限里还有第一象限,第二象限里还有第二象限。至于 10 如何决定哪一件事最重要,正是本书后面各章节所要探讨的主题之一。 ? 落入第一象限一定是不好的吗, 当然不是。事实上很多人花相当多时间在这部分。问题的关键是你为什么会落入这个象限。是急迫感使然,还是基于重要性的考虑,如果是前者,那么当重要性渐渐消失后,你便会滑落到第三象限,也就是急迫性偏执。如果是后者,当急迫感消失后,你会移到第二象限。别忘了第一、二象限都是很重要的,只是时间的因素改变了。当你落入第三、四象限,问题才会产生。 ? 如何找出时间来做第二象限的事, 最理想的方法是从第三象限腾出时间。第一象限的事既急迫又重要,当然不得不做。而第四象限是根本不该做的。只有第三象限会骗倒我们,因此我们应学习从重要性来看待一切活动,才能一一找回在急迫性烟幕下失落的时间,重新运用于第二象限。 ? 如果我身处的就是第一象限型的环境,怎么办, 的确,有些职业几乎完全属于第一象限。例如医护人员、警察、记者、编辑等,常常必须因应急迫又重要的状况。其实这些人尤其应该多把握第二象限的时间,因为如此才能让他们更有能力去应付第一象限的事。 ? 第一象限中是否有不具催迫力的事,可以不必即刻处理, 有些事我们不去做就会酿成更大的问题或危机,所以可以自主地赋与这些事情一定的急迫性。此外要考虑到,一个组织的第二象限,如长期的目标、规划、建立关系等,对最高主管而言可能属于第一象限。这些运筹帷幄的工作本是专属于主管的职责,其重要性不但不容忽视,做与不做往往都会有重大的后果。因此,对主管而言这些事情的确有「即刻」处理的必要,而且必须主动去做。 时间管理矩阵最大的功能,在于让我们了解时间的安排如何受到急迫性与重要性的左右,让我们看清楚自己为什么把大部分时间花在某些地方。 复杂事务背后的简单原则 急迫性偏执就好比滥用止痛药,因为时钟与罗盘的落差所造成的痛苦,可在当刻获得舒解。但仅加快脚步做更多事,根本无法找出痛苦的根源,只是让你以更快的速度完成次要、再次要的事,却无法解决因为最重要的事悬而未决所产生的慢性痛苦。 要解决问题根源必须有一套不同的思维方式。就好像医学有「预防」与「治疗」二种不同的观念。治疗是当下解决疾病所造成的痛苦,预防则与生活方式的调整、 11 保健等有关。这是二种不同的观念架构。当然医生可能会双管齐下,但总会以其中一种为主。 本文未完......摘自第2章急迫性偏执 没有园丁,就没有花园。 罗杰:我朋友是企管顾问,几年前他要搬新家,决定请另一位朋友帮他做庭园 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 。 这个主人自己有很多构想,因为很忙,又经常远行,因此一再强调设计庭园的重点在于不用经常维护,所以自动洒水等省力的装置便非常重要。总之,他一直设法减少需要花在维护庭园上的时间。 其实多数人都有过类似的想法,如果花园(甚至生活)能有自动维护设备,不必去理会就繁花似锦,彷佛经年累月有人在细心照应一般,该有多好。 可惜人生不是如此。我们不能撒几颗种子,什么都不管就离开,却期待回来时能看到花团锦簇。唯有平常不断地灌溉、栽培、除草,才可能享受丰收的快乐。 当然,即使无为而治,也会长出点什么,不同的是辛勤的园丁会有美丽的园圃,散漫放任的结果必然是荒草蔓生。 本章所要探讨的就像园艺之道。简而言之,就是要找出对你最重要的事物,全 力栽培,而且播种、灌溉、除草,每个关节都不能忽略,并将人生的圆满建立在「重要性」的观念架构上。每周只需花费三十分钟,就能得到倍数的效果。而且不管你目前的生活质量如何,本章建议的第二象限时间管理法都能立竿见影。 仔细看看「一周计划表」的六个步骤,一边用笔记下自己的安排,也不妨利用下面的表格来安排下星期的生活。 本章所用的格式是根据时间管理矩阵中以第二象限目标为重的原则设计的,这套方法不能创造「奇迹」,其目的只是要提升以第二象限事项为要的效果。当然,你也可以用自己的行事历、计算机、笔记本,甚至写在餐巾纸上。不管你用什么方法,最重要的是必须符合你真正的希望。 一周计划表 我们的计划表与一般时间管理法的表格不同的地方是以周为单位,而非以天为单位。以周为单位的好处是可以培养整体感。 一日型的计划表会使人目光局促,因为只看到眼前,于是我们只问事情急不急,多快可以完成,却不问重不重要,能做得多完美。反之,以周为单位,我们会有 12 更宽广的视野,也才能以相对重要性的观点来评量每日的生活。 步骤一:与使命连结 当你开始为下周生活做安排时,第一步应该探讨 「整个生命中最重要的是什么」。思索的应该是整 个人生,你在乎的是什么,你的人生意义何在,想 得到答案,必须先对下面问题有明确的期许: ? 什么是最重要的事, ? 人生意义何在, ? 你希望成为什么或完成什么, 很多人会把答案写下来,作为个人的信念或使命。其中包含的不只是你对生命的期望,也透露出期望背后的原则。对上述问题一定要有清楚的答案,因为你的目标、每一次抉择、观念架构、时间安排,一切一切都会受到影响。 正因为使命是一切的基础,自然应列为第一步骤。如果一件事情对实现你的愿望毫无帮助,又何必费心安排,你必须对自己的使命有深切了解,才能建立以重要性为依归的观念架构。这对于第二象限的实践也有很深的影响。譬如说你的使命包含个人的成长、家庭的亲密关系、存在的意义、助人等,你每次省思这些信念,心中「最重要的事」便会有更明确的定义。 如果现在你还没有明确的个人使命,不妨透过下面的方法获知究竟什么事情对你最重要: ? 列出你认为「最重要的」三、四件事。 ? 思考你有什么长期目标。 ? 想想看人生中最重要的人际关系是什么。 ? 思考你一生最希望有什么贡献。 ? 重新思索你最希望得到的感受是什么,是平和 13 本文未完......摘自第4章 第二象限时间管理:急所当急 柯维及研究团体在此书所强调,新一代时间管理是建筑在「重要性」的基本观念 14 架构上。要把最重要的事摆在第一位首先就是要试着区别重要性与迫切性。如果我们不能有意识地专注于重要的事,便等于无意识地浪费时间在不重要的事上,如果你知道做这些事具有积极的意义,现在为什么还不做, 「迫切性」与「重要性」是影响时间运用的重要因素。这二者虽然都与时间安排 有关,但只有一个会是我们真正用来衡量时间与生命的基本观念架构。 请你检视自己的观念架构究竟是根据重要性或迫切性,这对你的人生成就会有截然不同的影响。 我在压力下表现最好。 0 1 2 3 4 我常归咎外在环境太匆忙或紧张,以致无法做深入的自我反省 0 1 2 3 4 我常因周围的人或事动作太慢而不耐烦。我讨厌等待或排队 0 1 2 3 4 我休息不工作时会觉得不安 0 1 2 3 4 我似乎永远在赶时间 0 1 2 3 4 我常为了完成某项事情而拒人于千里之外 0 1 2 3 4 我只要片刻没和办公室联系就觉得不安 15 0 1 2 3 4 我在做一件事时常会想到另一件事 0 1 2 3 4 我处理危机时表现最好 0 1 2 3 4 处理突发状况的紧凑感,似乎比慢工出细活更让我觉得有成就感 0 1 2 3 4 我常为了处理突发状况,牺牲和亲友共处时间 0 1 2 3 4 当我为了处理突发状况,必须取消约会或中途离开,我认为别人应该谅解 0 1 2 3 4 我觉得处理突发状况让一天的生活更有意义 0 1 2 3 4 我常边工作边吃饭 0 1 2 3 4 我一直认为总有一天能做我真正想做的事 0 1 2 3 4 一天下来办公桌上「已办」文件如果堆得高高的,我会很有成就感 0 1 2 3 4 16 17
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