曾仕强管理讲义

曾仕强管理讲义 西洋重「物」，乃至把「人」称为「人力资源」；视之「物」，用处置物的方法 来处理人。「物」是被动的，没有感情的，可以任意摆的，因此对「人」也特别 注重指挥与监督，一切诉之于 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，简直把人当做机器。人群关系学者倡导管理 人性化，而其所谓人性，则系先天性恶，即使Y理论促使管理者从根本上提高员 工的士气，似乎已经注意到「劳力」之外，尚有「劳心」的存在，但是以竞争代 替互助的论调，始终无法将「人是工具」提升为「人自身即是目的」的境界。「物」 的行是他动的，用这种观点来管理，除了极少数高阶层管理者可以自动之外，其 余大多数人，都是具有专门知识而听命于目标的被动行为者。中国重「人」，甚 至把一切都拟人化了，「物」也是有感情的，必须加以爱惜。「人」本来是宇宙 万物的一种，但是「人为万物之灵」，因为「人」能够自动自主，自己成为自身 的主宰。 「人」不必为了礼法规范而心常戚戚，徒然把自己的心胸逼得愈趋狭隘；管理者 应该坦荡荡，且有充分的心灵自由，不拘守于礼法，却言行俱能中节。组织成员， 依其智能高下，或安而行之，或利而行之，或勉强而行之，只要大家各凭良心， 发出内心的良知本性去行，自然合乎规矩而不逾规范。在有限的规律中发挥无限 的自动自主自由，这才是人的尊严与价值之所在。管理是实践的，不是理论的。 管理者学得再好的理论，如果不能实际运用，亦将无济于事。管理者可以有许多 想法，但是真正付诸实施的决策，只能独一无二，这是管理者的最大难题，因为 时间永不回头，而且急迫得必须当机立断。管理学者可以「为学问而学问」，发 挥其孳孳不倦的专一精神，以造就高深的学术研究。管理者却不能不「为管理而 学问」，视管理理论为工具，经由学术以改善管理，才是目的。 管理哲学是要实践的，管理者躬亲实践若干管理理念，行之有效，有了无比的信 心，建立自己的管理信念，虽然说信则灵，毕竟还是要不断地向前推进，才能日 新又新。 我国管理思想，以儒家为主流。孔子「摄礼归义」，更「纳礼於仁」，构成「仁、 义、礼」一贯的思想体系。孟子重仁、义，并不忘礼；苟于重礼、义，也不志仁。 儒家「仁、义、礼」的管理理念，实践起来，就成为中国人常说的「情、理、法」。 [ 情、理、法 ]系以「法」为基础，一层一层向上提升，任何组织，都应该以「制 度化」为实施管理的起点；组织成员，共同以「崇法务实」为基本的行为规范， 一方面自己守法，一方面也要发挥道德勇气，以反抗不法的行为。制度化管理， 重点即在大家共同守「法」。 但是制度由人创立，亦由人改订，看起来好像固定，却仍随著人事而变动。制度 初订立的时候，必有其外在的需要与内在的用意；此二者又皆是变动的。可见制 度如果不能因时因地而制宜，那就会僵化，形成官僚管理，难以应付两可及例外 事宜。制度为求合宜，必须「应时而造道」，不可不「持经达变」，为求「经权」 得宜，就应该依「理」变「法」，把「制度化」提升为「合理化」。 管理者一切求合「理」，必然合「法」，如果出现合理而不合法，便证明此「法」 已不合理，有修订的必要，可见制度的适时调整，确有其实际上的需要。萨孟武 先生说过：法家主张「法治」，却无不言势、术、法。这三者都和人主有关，居 势者君也，用术者君也，制法者亦君也，一切关键均在人主，於是法治最後又归 於人治了。 事实上，管理是离不开人情的。空喊「制度」而未能「合理」，即是「恶法」。 标榜「合理」却不能为同仁认定，便是未得人心，大概有违人情。典章制度日久 疲弊，变成形式而缺乏真实的生命，仅仅具有束缚作用，就会和人性发生冲突， 造成矛盾。管理者动机不纯正，再合理的规定，大家也看成不合理。所以如何「安 人」，才是管理的最终目标。「安」就是「大家好」，管理者以「大家好」的「公 心」，来感应员工，员工有了「大家好」个人才能好的心情，一切「理」、「法」， 自然接纳。管理人性化，其实就是合乎人，「情」的管理。 [情」必须以「理」「法」为基石。许多人从表面上观察，认为中国人是讲「情」 的民族。其实，中国人所看重的，乃是可贵的「合理的情」；中国人所十分厌恶 的，实在就是「不合理的情」。「情理」合，才是纯真的「情」。中国的经营理 念，具体说来，便是「情、理、法」的管理，因为管理本来就是扩情的历程。 如何实践中国式管理与人性化管理 一、到底有没有中国式管理有三种说法 1、有人认为没有--管理就是管理，没有中国式、美国式、日本式的区别， 只有有效和无效的区别。所以说没有中国式管理。 2、有人认为有--管理离不开文化，各国的文化背景不同，管理当然就不同。 所以说有中国式管理。 3、有人认为：有也对，没有也对--管理的工具是一样的，只因使用的人不一样，所以有的有效，有的无效罢了。 二、不必过分强调中国式管理 1、如果为了面子，这没有什么必要。有就是有，没有就是没有，跟随面子 没有多大关系。 2、如果为了爱国，这也不是办法。因为爱国之心人人都应该有。但是，也 不可心盲目强调，说人家有的，我们也一定要有。 3、如果为了信心，也不该如此。因为，如果真有中国式管理的话，也要行 之有效才行，才能使我们更有信心。 4、谈中国式管理，不是为了标新立异。因为标新立异是为了表示不一样， 这没有什么价值。谈中国式管理，对人来讲应该是最高的智慧，这样才有收获。 三、认为有中国式管理和没有中国式管理，都有相应的道理 1、原因之一：人都是大同小异的。 2、原因之二：全世界的管理目标都一样，都是要把工作做好，赚取利润， 达到目标。但是各国的气氛又是不一样的。 3、原因之三：管理的工具是通用的。例如：电脑和报表，全世纪都在用， 而且学就会，但是成效却大不相同。 4、站在使用起来巧妙各有不同的观点来看，我们认为--管理是各有一套，特别是中国人。中国人善于创新，对于一种原则，会因为各自的实际环境而有不 同的变化。 四、从硬件看，没有中国式管理 1、硬件是指管理科学。管理科学看得见、摸得着、具体明确。管理科学全 世界都一样。 2、从管理的层面来看，没有中国式、美国式、日本式的区别。 五、从软件看，事实不容怀疑中国式管理的存在 1、软件是指管理哲学，它是指人的思想。管理哲学看不见、摸不首。各国 人的想法不一样，民族性不一样，管理哲学就不同，因此表现的的管理行为也就 不同。 2、全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理。而对 人的管理都有很大区别。所以用管理美国人和日本人的方法来管理中国人多半行 不能。 3、管理工具是中性的，无所谓好与不好。用的有效就好，用的无效就不好。 4、从管理的层面来看，就有中国式、美国式、日本式。同时在一个国家内 部，因企业环境的不同，也有不同的管理模式。 六、结论 由此看来，说有中国式管理也对，说没有中国式管理也对。只不过没有学问 的人讲这句话，证明他脑筋糊涂，搞不清楚；真正了解的人讲这句话，证明他已 经知道这是立场不一样，层次上的不同。如果他真正能讲出来：从管理科学来看， 没有中国式管理；从管理哲学来看又有中国式管理，这就是已经抓到了问题的核 心。所以说，今年没有必要花太多的时间再来争执到底有没有中国式的管理，因 为我们不断改变自己，靠的就是我们自己的一套管理行为，使这更有效。 管理科学（硬件）=形式信念=意识形态（抽象） 决策态度管理 管理哲学(软件)=形下理论=制度方法(具体) 管理态度(选择) 管理哲学批判管理科学American spirit运用 美国人19世纪末期不太重视管理科学,虽然美国人管理科学很强,但是仍然不如日本。日本人之所以能够发展出一套比美国更有效的日本式管理，主要是因 为在应用管理科学以外，还十分重视管理哲学。美国人经过日本人的冲击以后， 开始有了一种反省：认为今年在寻求管理做法的狂热中，所缺乏的检讨管理的灵 魂与管理的精神，这是管理哲学。（管理科学，美国人称之为企业文化，日本人 称之为经营理念，中国人称之为管理哲学，其实是指的同一个东西）。 因此，我们兴驻要关切新的管理技术，而且要关切它的灵魂--管理哲学。 七、企业管理迈入理念导向时代 50年代以前 60年代 70年代 80年代 荀子说：此数具者，皆道之，一隅也。 八、仅举一隅的偏失 1、如果你是总经理，你就不能在心里认为，哪个重要，哪个不重要。你应 该扮演"天公"的角色！要认为都要紧，都重要，统统重要，不应偏于哪一面。 2、过份强调行销导向而忽略生产技术，会造成"有市场、无货供应"的缺失。 3、过份强调财务导向而忽略管理会计，则会造成"黑字倒闭"的危机。 4、过份偏重生产技术而忽略研究发展，则会造成"价格竞争"的惨境。 5、过份重视人际关系而忽略工作效率，则会造成"一团和气，一事无成"的笑话。 6、无过与不及，才是理想的中道管理。 中、美、日的管理哲学有何不同 管理是美国人整理出来的，美国曾经是"管理"的最大输出国。然而，日本在管理 上却比美国还成功，为什么？因为日本人除了管理科学以外，还十分重视经营理 念。 一、什么是管理哲学 中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就 是如何提高工作绩效。搞好人际关系，提高工作绩效就是管理。 只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。 相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。 因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。 然而，管理哲学，就是反省自己的管理经验。 二、各国的管理有何不同？ 全世界对器物的看法，都是一致的，它是什么就是什么，没有争议。 上升到制度的层面，彼此的看法就不一样了，制度一订下来，就会有人赞成， 有人反对。 上升到哲学文化的层面（即思想层面），那就更是见仁见智，争论不休了。 因此，观念会影响人们的行为。 三、美国人主张多数超越少数 美国人解决总是的规则是：少数服从多数和。美国人常采用举手表决的方法， 美国人称之为"用拳头代替打破人头"。今天多数人赞成这条法，这条法就成立； 明天多数人不赞成这条法了，这条法就被废除，换成另一条法。 美国的管理是"划龙舟式"的管理，"划手"背向前方，一定要步调一致，听从 指挥、放弃个人的念头，严格遵守"少数人服从多数人"的信条。凡是缺乏效力，跟不上多数的人人就要被淘汰。 但是，论道理，有时多数人的看法不一定对，少数人的看法也不一定不对。 近代西方人渐渐发觉：有时也不能完全服从多数，主张要尊重少数。 四、日本人倡导多功能数协调数 一千多年来，日本人被训练得能够全员一致，采取同样的行动，所以没有必 要独裁者强有力的发号施令。 日本的管理采取"抬神轿式"的管理。抬神轿时没有人指挥，抬轿的人有高有 矮，有人用力，有人不用力，有人摇摇晃晃，增加了阻力。但是被抬的神并不发 号施令。然而摇晃的结果，则是每个神轿都平安到达目的地。 日本人谯：不能有秘密。秘密就是罪恶。日本人心里有话就讲出来，而且对 自己的同胞很亲切，并乐于帮忙，不喜欢以多数来压倒少数，使少数人受到伤害。 事实上，日本人警惕性很高，他很不愿意让自己变成少数。他会服从前辈的 指示，照着大家的做法去做，如果有争执，只要提出一个全体目标，就很容易协 调，所以虽然平日有派系，一旦对外或遇到重大事件，便会很快取得一致的行动。 五、中国人数少未必服从多数 《易经》在阴卦也有阳卦，但是阳卦多阴，阴卦多阳。阳卦多阴，因为阳虽 然是少数，却是主要动力，所以叫阳卦，阴虽是多数，但阴不是主要动力，所以 不能叫阴卦。可见中国人并没有少数服从多数的观念。 中国人认为贤大于多数。因为有一个贤人就行了，一百个不贤的人有什么 用？ 中国的管理，即不是"划龙舟式"，也不是"抬神轿式"， 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 答案是"很难说"。意 思就是"不固定"。该"划龙舟"时就整齐划一；"该抬轿子"时就要像抬轿的样子，根据不同情况，该采取什么方法，就采取什么方法。 中国人在非投票不可时，最好采用不记名投票这样比较能够得到大家的认 可。 六、西方人的合理主义 全世界的人都在追求合理，管理也一定要合理化。然而西方人的合理，日本 人的合理，中国人的合理是不一样的，不应混为一谈。 西方人的合理主义，是以一个原则来说明全世界的一切一切，如西方人信奉 神教，即上帝总管。上帝无所不知，无所不在，无所不能，由上帝来主宰世界。 西方人认为有一条原则可以说明全世界，因此他们常常说：什么导向、什么导向。 七、日本人的合理主义 日本人喜欢从许许多多的个别存在出发，去发现共同的原理。因此，他们就 找出了大和魂，找出了武士道精神。 日本人不要求有一个统一全世界的原理，但是他们却相信有一个统一日本的 天皇。日本虽然民主，但是还维持着一个天皇。在管理方面，日本人很重视前辈 的经验，在前辈的指引下，少数必定跟着多数走。 八、中国人的合理主义 中国人从很多的原则中却把握一个变动的原则。原则有许多许多，而且可刚 可柔，可上可下，可阴可阳，但要把握一个原则，这就是变动性原则。全世界的 一切一切都在变动之中，中国人最懂得变动的道理。"变动不大"，就是说，连神的职位都可能轮调。因此就有了"心物合一"，"知行合一"，"阴阳互变"。 管理必须要有制度，但招待起来要有弹性，中国人对此是非常执着的。中国 人说一切都在变动，此时上结用哪种方法好就采取哪种方法。多数不一定对，但 也有对的时候；少数不一定错，但也有错的时候。所以，我们用多数人去感应少 数人，化阻力为动力，"彼此，彼此"，将心比心，这对中国最有效。 九、我们也无法做到每一次都真正协力 曾子说："为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？"朋友是五伦之一，人与人相交，朋友占最大的比数。特别是现代社会，家人的助力越来越薄弱，朋友的比 重越来越大。 对同事，我们很会计较，对朋友则刚好相反，此所谓"朋友无议论，买卖要算分。" 公司如果能够宣导：做同事是短暂的，做朋友才是永久的，那么大家就会真正协 力，否则，实在是很困难。 同事，有升有迁，会有变动。而大家做朋友，而不是做同事，大家做事就能 相互配合，处的就比较愉快，并且长久。 合理不合理，不能以多数决断，也不是多数一讲，少数人马上就响应。中国 人要看是谁来讲。如果你平常就善于助人，那么大家就比较容易响应你；如果你 平常苛刻大家，那么你讲的就不会被大家响应。因此，有一条原理--对待原则-- 这个原理真正是孔子的思想--你对我好，我没有理由不对你好；你对我不好的时 候，我凭什么对你好？ 如果多数人能够照顾少数，彼此就很好商量。 如果多数欺凌少数，那么反抗的力量就会很大。 一切要重视事前的疏导。 互动就是感应，事情就好办；有感无应，事情就难办。 公谊私交都重要，先透过私人交情，有时就更具效力。 十、中、美、日管理哲学的主要差异 1、美国人--个人主义 美国人在200年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙，理想的方法 就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此。所以，美国人崇尚个人主义。 2、日本人--集体主义 日本地方小、有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的 是集体主义。这也是生态环境所致。 3、中国人--交互主义 即有个人主义，但不完全；又有集体主义，即"彼此彼此"，也就是交互主义。 美国式管理：专业性--重视专业知识 日本式管理：一致性--重视团体精神 中国式管理：变动性,一切都看情况 一、管理三步骤 不管哪个国家的管理都有三个步骤，亦即三个不变的程序。 1、是非化 什么是对的 什么是不对的 怎样做才对 怎样做不对 2、标准化 把时间列为标准 3、制度化 如果这个标准只有少数人知道，那等于没有标准。标准要列为制度，使每个 人都知道。 二、美国人专业性的评估 是非化„„要么A对，要么B对，毫不含糊。 专业性，标准化„„要么快一点，要么慢一点 请专家鉴定 制度化„„大家新生专业知识 三、日本人才力要做到一致性 日本人脑子里没有东西，只要听话就好，因此叫大和民族。 大和=太顺，绝对服从，是非取得一致看法，标准取得一致，制度大家都贯 彻，团队精神特别高。 是非化 标准化 专业化 制度化 四、中国人最喜欢变动性 中国人脑筋里有一条太极线 是非化 标准化 变动性 制度化 在不防害面子的情况下，是非分明。 中国人的变动性，是因为爱《易经》的影响，一切都在变，制度在变，是非 在变，标准也在变，中国人的生存力和应变力很强。 五、中国人的个性到底怎么样？ 凡是你说中国人怎么样，都不太对；凡是你说他怎么样，结果你都会发现： 他不切实际-- 不守时？--守时；守时？--不守时。 不守信用？--守信用；守信用？--不守信用。 不守法？--守法；守法？--不守法。 不守份--守份；守份？--不守份。 不积极--积极；积极？--不积极。 马马虎虎--认真；认真？--马马虎虎。 随便？--不随便，不随便--随便。 不计较？--计较；计较？--不计较。 人情味浓？--翻脸无情。 重视关系？--六亲不认。 拍马屁？--硬骨头。 中国人的个性不一定，中国人的事情有变动性，抓住这两句话管理就比较容 易掌握住精神。 六、美国--竞技民族 美国人崇拜英雄，是英雄主义。 平日，美国人以个人为主，独立自主，为了团体目标，因利害结合，又不忘 记自己，而唤起成就感，会求得均衡。好处是民族参与使得理性得到发挥，是非 分明，简单明了，但是应变能力不强。企业环境越固定，美国式管理越有用，当 企业环境变动时，美国式管理的应变力就很差，因此，1960年，美国的企业就 慢慢走下坡。 坏处是冲突、矛盾、对立、紧急的时候很难应变，并且容易受利益团体（压 力团体）所左右。 美国人只要多数人结合起来，就可以否定和改变原来的制度，产生对很多人不利 的方式，所以美国人以输赢的方式来判断是非。 七、日本--大和民族 日本人服从至上，是事大主义，谁大听谁的，平日派系多，但为了团体目标， 所有派系纷争均告平息。好处是非常团结，可以一致对外。坏处是十分危险，一 旦目标被误导，就难以自拔。 日本人只讲资历，不讲能力。 八、中国--太极民族 中国人视情境调整对策，是中庸主义。 "中庸"绝不是A+B?2,他绝不是马马虎虎，真正解释"中庸"是"合理"二字， 平日派系多，为了团体目标，可能平息，也可能更乱。 中国人任何事情都有两种不同的结果，我们要在事情将要发生而尚未发生的 时候及时导正，事先沟通，这是管理中最重要的时刻。好处是不走极端，可以随 机应变，因时制宜。坏处是弹性大，很难确切把握，如果智慧不足，难以恰到好 处。 "圆满高于非，做对未必就好"，这就是太极思想。 九、太极思想 太极思想=整体思想 整体之内，各个构成分子之间隔相克，是事实，无从否认。但同时同事亦有 相依相生，亦是事实，无从否认。因而如何化除相克、减少相克，而为相生发扬 相生，以维共存，不致两败俱伤，趋于毁灭，乃是整体思想最伟大的功能。 万物并育而不相害，道并行而不相悖，小德流，大德敦化，"此天地之所以为在也"。 有人问："中国人一直到变，那么过去的管理方法还能不能用？" 就中国人一直在变，这只是事实的一个部分。比较完整的说法是应该："中国一直在变，但中国人也永远没有变"。 变，是指物质部分：衣、食、住、行、娱乐等看得见、摸得着的部分；不变 是精神方面：如华侨永远不忘本等。 中国人有三个没有变的特性： 一、中国人没有变的第一个特性 不执道--没有一种固定不变的观念，相反，有一种随机应变的心态。 "那可不一定"--Flexoble，弹性相当大。 二、不执着的特性在管理上的困难 1、不信道--不容易想念典章制度，你再怎么规定，他会说："真的这样吗？你会照这样执行蚂？难道没有变动的可能性吗？" 2、不重视团体规约--规约易流于形式，你与他签规约，他会到处问："你签了吗？他签了吗？既然大家都签了，那我也签吧。" 3、不遵照上级的命令行事--过份自信，过份自作主张，他会自己去变。 4、不完全按照工作规范去做--机器设备容易损坏，因为他不注重看设备说明书。 5、不相信企划--喜欢在执行企划时改来改去，最后改的是面目全非。 6、很难做到科学化--科技相当艺术化，一切都生活化的。 7、不容易完全标准化--常常多重标准，对张三、李四各有不同标准。 因此，就得到这样一个印象：管理都有很通信班把握部属的行动！ 建议：对中国人，最好让他心理上有一点准备，然后再来跟他沟通，这样就 比较有效，而不能突如其来、开门见山地就把事情讲出来，否则，他会觉得奇怪。 三、不执着的特性在管理上的好处 1、头脑灵光--容易随机应变。环境越变动，应变能力就越强。中国人生存能力 强的原因，就是能够随时调整自己的脚步。 2、自动调整--在工作进行中，能随时随地的加以调整，以求达到目标。 3、弹性应用--企业内部外部环境在不断变化，当随各种压力时，随时做出弹性 反应。 4、把握情势--有利的情势来临时，能及时加以把握。 5、不怕困难--水来土掩、珍来将挡，天大的困难也可以设法解决。主要是应变 能力强，心中不害怕。 中西方人的想法不相同。西方人一定是两个选一个，非甲即乙。而中国人是两个 同时存在。我们称其中为"两含思想"，就是从两个不同的角度来看同样的事情。 如果稍微领略一下"话分两头"四个字，那么，对我们的管理就很在帮助。把两方 面的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 综合起来，就很容易被人接受。 四、中国人没有变的第二个特性 不爱管--免你管，谁要你管？Self--determingtion，他愿意自己做决定，不愿服从命令。 中国人有句话："天大、地大、人也大"。即然人这么大，怎么可以管他？ 孟子当年告诉我们："不要顺"。意思就是说部属对上司不是要绝对服从。但 是"不要顺"，不是"要不顺"，中国人讲"不要顺"就是要顺，就是站在"不要顺" 的立场上来顺，才能顺得恰到好处，主管讲得合理就要顺，讲得不合理就不要顺。 人不能管，还谈人生观管理呢？管理，一个是管，一个是理。我们发现：人， 你不能管他，但是不能不理他。你管他，他很气，你不理他，他更气。我们应当 采取理他的方法。"理"就得看得起。因此中国式的管理就是从彼此看得起开始， 互相尊重。 一、中国人对管理的态度 态度之一：你不能管我。 地方认为政府管得太多；基层认为中层管得太多；中层又认为高层管得太多。 可见，基本的观念就是："拜托了，少管一点"，你不能管他。你管他，他会气死你。 态度之二：你不能不理我 你不理我，我就没有面子。你为什么不理我？你应该理我才对。 二、中国人充分的自主精神 中国人过分自作主张--马马让小孩子去买万金油，小孩子却买了绿油精。妈 妈说："我不是让你买万金油吗？"小孩子回答说："万金油已经不流行了，人家都在买绿油精。"他会自己做主张。 在管理上，要让员工感到： 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 我有份，考核我有份，执行我有份。从计划、 执行到考核，都有我的份。 中国人善于参与，不参与就没有面子。因此，我们要把这种自主精神利用在 管理上。即：成功带给我快乐，失败会使我难过。这样，就会变为一个整体感： 荣辱与共。 按照中国的民族性，参与管理的意愿相当好，可是做法不太一样。中国人很 想参与，但是又不敢参与，这点要突破，要让他们很自然的参与。要让所有员工 都感受到：老板很重视他，公司的事情都会让他参与，他就是一种荣辱与共的感 觉。 中国是一个相当感性的民族，除了理性以外，还要充分重视他感性的部分。 三、安人之道 管理的目的，就是一个"安"字。 有人认为："利润很重要。"管理是要追求利润，这在中国人是不必多讲的。 我们唯一的利润，要考虑会不会使我们安，这才重要。有的利润会使我们安，有 的利润会使我们不安，使人不安的钱，我们不要赚，要赚使我们安的的利润，这 是我们讲"安"的真正目的。 孔子说："修己以安人"。一个人先把自己管好，然后使跟你在一起的人都感 到很安，你的管理就上轨道了。建议管理不要太严，太严部属不安；也不要太松， 太松你自己不安。 如何在使大家都安的程度里找到一种恰当的方法呢？ 孔子说："安无群"--如果安的话，就不会内乱和内斗； 老子说："人，很渴望得到安定"偏偏人又得不到安定； 荀子说："人，最贵的就是生，人最乐的就是安，只有安才乐"； 所以，管理的最终目的就是安人，这是中国式管理最大的特色。 国家的经济发展，有经济的层面，也有非经济的层面。经济导参见容易控制， 而非经济层面却非常复条杂，如社会制度、社会风气和文化等。 经过过份发展，其他方面如果跟不上，就会发生不安，整体改变才能安。只 是某一部分发展过快，反而会不安。社会上暴力、抢动、欺诈、倒帐、仿冒、滥 制，都会不安并影响到经济发展。 所谓安，就是全面的提高品质。 四、企业经营的目标 衡量一个人肯干与否的标准，包括四个层面：（1）能干（2）肯干（3）忠诚（4）持久 不安有五种情况，就要用五种方法，使其不安变为安。 1、不会做的时候。技能不足、技术不佳、过程不明了、标准不确定。方法是教 他。 2、会做而不做时，待遇低、工作多、同仁相处不愉快，方法是知他。 3、会做、肯做而不敢做时。怕做错了骂他。方法是原谅他。 4、会做、肯做、敢做而不多做时，怕越过自己的份内，方法是信他。 5、做错了事时，怕背后对他不利，方法是用他。 安，叫做大家好。员工好，股东好，顾客好，社会大众也好，这就是大家好， 大家好，就是真正的安。安包括的范围相当广，也是我们做一切决定的标准，归 纳起来就是企业的安人之道。因此要做到以下八点： （1）适当的关怀； （2）真诚的服务； （3）合理的待遇； （4）安定的保障； （5）适当地工作； （6）相当的尊重； （7）合适的升迁； 安定的总结就是"爱人如己"。 1、要消除人我之间，不要说"我"，和说"我"，要说"我们"。 2、不要在自私的功利上做打算。一个人越会算，最后就变成越不会算。人们常 说："人不自私，天诛地灭"，但是还应该再加上句话："人一自私，也天诛地灭"。 公司要使员工：身体健康、内心愉快、生活有保障、工作有能力，这样，管 理才会上轨道。要让每一个工作成员，跟着公司的发展而发展，否则就会断层， 结果还是公司倒霉。所以要顾及到员工身心两方面的发展，这样就会使员工和公 司结成一体，变成一家人。 中国人受"易经"的影响很大。实际上，中国人读不读《易经》关系不大，因为 我们在小孩子3-6岁的时候，就已经灌入了《易经》的思想，而且已经把《易经》 中一些高深的道理变成浅显通俗的话在家庭里流通。 《易经》解释两个不同的意义。 1、不易（形而上）是不变的，世界上有许多不变的真理，如太阳从东方升起， 从西言落下，潮水会进会退等。 2、变易（形而下）是瞬息万变的。 世界上有变的部分，也有不变的部分，这就叫易。易是变，不易还是变，叫 做变中不易，这就是一切一切都在变，但是有一种东西不变，这个东西就是"变"， 只有"变"是不变的，其他的一切都变。不过有长期、短期而已。长期不变的就是 不易，即经；瞬息万变，经常在变能叫做权，所以，有经有权。 我们讲管理，要注意道理是不变的，而方法是千变万化的，比如说怎样才能 安？这就是变化无穷。 管理有绝对部分，也有相对的部分，绝对的部分叫经，相对的部分权，也就 是原则不变，方式可变。 从事管理的人要记住；安人的目的是不能变的，不管什么环境都要使他安， 但是环境在变，所以方法就要跟着时代改变，安人的目的不变，叫常；安人的方 法要变，叫变。所以要有常有变。常的部分又叫经，变的部分又叫权，所以管理 又从安人之道引伸出一个"经权之道"。 一、经权之道 中国式管理就是合理化管理。可是在合理化之外，还要注意安人，我们叫做人性 化管理，中国人最讲"仁"和"义"。"仁"是安人之道，就是用仁心去安人；"义" 是经权之道，就是恰到好处，管理的最高境界就是做到"恰到好处"。 经权的法则：时中。（此时此地最合适的决策） 1、不可墨守陈规--过去有效的方法，现在不一定有效。 2、应该力争上游--不进则退，要不断求取上进。 不断的求取上进和不墨守陈规，才是管理者应有想法。 这样我们可以把它分为以下四点： 第一点：取经用宏--牢牢记住紧要原则，进行普遍的应用。 第二点：折衷致当--折衰不是取中点，而是取合理的部分，要折衷到合理的地步。 第三点：因时制宜--时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至 走在时代的前面。 平常要按照常规做事情，叫做守经，非常时期，就要有突破性的做法，叫做权变。 二、经营的要义 1、中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。 2、经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。 3、各阶层应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。 4、经权都是动态的，必须平日多多默契。 三、管理的守经达权 要使中国人敢授权，就要使部属做到内方外圆或内圆外方。 方=基本原则，是不可变的部分。圆=应该有弹性的部分。 权的后面往往要一个"限"字，就是"权限"，这说明，权是有一定限度的。掌握某 种权力，都不可超越界限。 每一个人，碰到一件事情，每一件事要想：这是不是在我的权限范围之内可以改 变的？如果可以，我才斟酌去改变，如果不可以，要向上面去请求。只有养成这 种习惯上司才敢授权。 四、无可无不可 孔子说："无可无不可"。--这样也可以，那样也可以，结果没有一条路是通的。 主管不要坚持自己的意见，你只要有目标、有标准，其他应该让你的部属自由去 衡量他应该怎么做，要给他适当的权限，你要抓住原则，方法要让你的部属去权 变。部属尽量发挥自己的能力，达一主管交街的目标，这就叫权不离经。 具体做法可分为几个步骤： 1、主管要把基本要求让部属知道得很清楚。 2、对部属的要求不要太多，约法三章最重要。 3、规定要详细说明，灌输在部属的脑子里。 4、要求他要记住事半功倍告诉他可以变的是什么，不可以变的是什么。 5、检查他是否做到了，做的好就奖励他，做的不好要规劝他，辅导他。 五、权不离经 1、权不离经的意思是：如果你一直变，变到连原则都变掉了，就成了离经叛道， 是违反原则的，这不叫变而叫反。 2、变是同质的变，不是异质的变。只有同质的变才会万变不良其宗，千变万化 不离目标。 3、经必须很慎重，尤宜时时榫、修正。 六、权不损人 1、任何一件事情要改变，都会有人得到好处，有人得到伤害。 2、经不损人才能普遍获得支持，权而损人，受害人就会阻挠。 3、凡有权宜应变，先让有关人员参与研讨，共商利弊。 4、取得协调之后，上司行命名同意权，部属自然会顺利执行。 5、实在无法达成 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，上司才出面协调，但应一本公诚，绝不偏私。 6、在权变中培养自动自发的精神。 七、权不多用 权变是应付紧急、偶发、非变不可的事情，要尽量减少权变，就要常常修改经。 1、权而多用表示"经"有了问题。制度常常例外，便是没有制度。 2、权而多用除了严重影响常规、破坏组织层次、养成钻营风气外，还会使更多 的人对法制失去信心。 3、权不多用才是必要的权变，大家才会谅解。 4、权不多用可以防止营私舞弊和形成派系，有助于同心协力。 八、经法原则 《易经》中有四个字，要好好记住：即时、位、中、应： 1、时--时机。我们做事情，应先考虑时间对不对。选择好做事情的时机。 2、位--身份。我的身份做这件事合适不合适？如果不合适，可让别人去做。 3、应--反应。如果时机和身份都合适就去做，做了之后要看反应，随时随地进 行机动调整，以求其中。 达成目标是不变，可是怎么样才通达成目标，却随时要变。 只要心很正，意很诚，察颜观色并不是小人的行为。以不变应万变，用不变的原 则，应付万变的现象，这就是经权。 原则不能变，目标不能变，管理要求安人不能变，其他都是万变的。用这种不变 的原则，来应付万变的现象，不管怎么变，都会命中目标。 中国人最懂得持经达权。我们不能有经无权，有经无权的人太固执、太呆板，而 有权无经是乱变，要避免有权无经。也要避免有经无权。我们中国人最了不起， 有经有权，有不变的部分，也有变的部分，不变的部分要坚持，变的部分要放手， 抓住目标，放手让部属去发挥，这样，我们的管理就会有很大的功效。 管理要不要制度化？管理要不要求新求变？什么事都求新求变，怎样维持制度？ 如果一切讲制度，那又怎样求新求变？这就导致一种奇怪的现象，即制度是管别 人的，而管不了他自己。 一、中国人最喜欢合理化管理 管理就是管得合理。管得合理，人们就接受；管得不合理，人们就会抗拒。 中国人有时候不要你管，但有时候却又希望你管。当他有信心、有把握时不要你 管，当他做得不好、有困难时，又希望你管。这要看需要而定。 管得太早，他听不进去；管得太晚，是马后炮；管得太多，他不高兴，而完全不 管，他就会乱来。 但是，我们还是有一个重要的原则：合理的事情，大家终究会接受；如果不合理， 大家就要抗拒，这就是适中。 企业内外环境在不断的变迁，我们的决策也要随机应变、随时调整，才能因应内 外环境的变化，而达到目标。 二、到底什么叫合理 中国人最喜欢讲道理，但是，跟中国人讲道理也最难，你说东，他就说西；你说 西，他又说东。 中国5000年的资料非常丰富，须手一抓就是一大把理由。 道理不是绝对的，而是相对的。因此，我们常说："公说公有理，婆说婆有理。" 中国人喜欢比大小。如果听到一句说他错了的话，他会问："谁说的？"如果说他的错的人职位比他高，他就不讲话（实际上是申诉）；如果说他错了的人职位与 他平等，他就会说："好好好，我错了难道你就没有错？"（我难看，也让你难看）。如果说他错了的人职位比他低，那人就彻底倒霉了（一脚把他踩到底）。 不合理是抗拒的主要原因。企业内部不和谐，就是因为制度不合理造成的。所以， 要协调内部纠纷，促成各方面合作、提高工作效率，就要制度合理化验室。中国 式管理不但要有制度，而且制度要常常修订，使之保持合理。外界也是如此，同 业的竞争如果是合理的，就是良性公平竞争；如果不合理，就是恶性竞争，一旦 走上恶性竞争，就会两败俱伤。 所谓合理不合理，要看在什么地方，在这里合理，在那里就不一定合理，合理不 应该用主观来认定。 主管说了就合理？（不一定）训练出来的员工会有勇无谋。 老板说了就合理？（不一定）太霸道、太专制，结果人才跑掉了，留下的统统是 奴才。 专家说了就合理？（不一定）专家有真的有假的，而且专家有时也会骗人。 员工说了就合理？（不一定）员工的要求无止境，永远不会完全满意。 因此，该讲的话，要表达到合理的地步，而不是谁说了才合理的总是合理应该是 客观的，应该用科学的方法，找出什么叫做合理。例如绩效评估，绩效评估要包 括三个基本因素：（1）评估的基准；（2）责任的归属；（3）有儿而落实的追踪考核。这三点都要用科学的方法。可见，中国式管理并不排斥科学方法和现代 化科学管理工具，但是，最重要的还是：高阶层主管经营理念要合理化。尽量保 持客观，多听听大家的意见，多协调各部门的立场，这样才能逐渐合理化。 中国人最好采用将心比心的方法，替对方着想，站在对方的立场考虑总是这样就 会比较合理。因为，我们讨厌；我们喜欢的人，人家多半也喜欢。所以，将心比 心，建立一个良好而立体的人际关系，你我他、上下左右都要考虑到。我们要用 合理的方法和正当的途径，得到对立心理的认同。 任何事物都有先天的矛盾性、阳中有阴、阴中有阳，科学的方法是客观的，而使 用方法的人是主观的。对物可以用科学的方法，对人则用将心比心的方法较好。 中国式管理，可以用"关心、休谅"来形容，即上对下要关心，下对上才能体谅。 管理者将心比心，要把握四个原则： （1）凡是对自己有利、对别人也有利的事情，尽量去做； （2）凡是对别人有害，而对自己没有利的事情，最好不做； （3）对别有的害，而对自己有利的事情，最好不做； （4）损害自己，而对别人有利的事情，必要的时候，还要去做。 三、员工自动自发的三进程 自助 自立 自主 让员工帮助他自己，从给他责任开始，让他提问题，并且找出解决问题的办法， 让他自己尽到责任，当他能够把自己的责任做好以后，再让他自主。自立的目的， 是让他有信心。他自己做的很好时，才给他相当的自由，让他自己去发展，走上 自主管理。 主管始终不放手让部属去发挥，部属就永远长不大。然而，主管一下子就放手， 部属就会摔跤。因此要慢地放手。 主管要做到以下三点：（1）适时支援 （2）尽量鼓励 （3）表示感谢。 "M"代表很多意义，其中：中庸、人性、管理统统在里面。创造M理论不是要与西方面的X理论和Y理论相对抗，而是在中国人的文化、民族性里面，的确存在 着M理论。 一、X理论和Y理论的简介 X理论--认定员工懒惰、不负责任，以自我为中心，不愿改变，没有抱负，容易 受骗。因此，管理者不想念员工，要掌握大权，自己做决定，并参加控制，善于 利用奖惩。相信X理论者就是权威主义者，喜欢用操纵的型态来管理员工。 Y理论--认为员工勤奋、负责任、发展自己的能力、自己朝向组织目标，既有野 心、想把事情做好、开拓自己的前途，又有想象力。因此管理者就用友善、坦诚、 正直的态度对待员工，跟员工共同分享决策，自己成为团体的一分子，我们称之 为：民族主义、触媒型态。 实际上，人不像X理论那么坏，也不像Y理论那么好，二者各偏一端。人不完全 是X理论，也不完全是Y理论。 二、日本的J理论简介（J理论只适合日本的民族性） （1）团体意识--彼此很信任，相互有一种很微妙的亲密关系。 （2）终身雇用--自己训练员工，实行内部升迁。 三、另一种M理论简介（不同于中国式管理的M理论） 认为员工的表现常受到环境、早期教育及其性格的影响。同时员工如果了解他所 需要的东西和自己的目标，他就能自然而然的关心这个目标。管理者能够看出个 别差异用共所长，关心部属，部属才有信心。 四、中国人有三个"性"，是非常固定的 （1）合理性--讲道理。（义）合理不合理（经权之道） （2）主动性--不喜欢被动。（礼）洁矩之道 （3）交互性--彼此彼此。（仁）人爱人--安人之道 五、中国式管理的M理论简介 1、人性可塑。管理的条件：按排良好的工作环境，使员工安心工作，即安人之 道。 2、给员工相当的责任，让他自己想办法完成规定的目标。给他经，让他有权变 的范围，即经权之道。 3、在都需要被了解和同情。因此要彼此同情。管理的态度是：己所不欲，勿施 于人，即洁矩之道。 六、管理三向度 任何事情都用安不安来做考虑的标准。股东、员工、顾客、社会大众会安吗？（安 人） 如果安，你做的就是正确的；如果不安，就要适时高速整（经权）。沟通时，要 将心比心。对高兴的人，要鼓励他，使他做的更好，对不高兴的人，要安抚他使 他安心接受改变。（洁矩） 中国的主管对员工的要求：（1）忠诚；（2）持久；（3）肯干；（4）能干。 能干与否、忠诚与否，都是可以改变的。但是，要-- （1）慎选员工：看看这个人可用不可用，可用就用，不可用则不用，宁缺勿滥。 严格训练新员工，并让老员工及时照顾新员工。 （2）诉之以诚：用诚意来发行新员工，介绍公司环境；辅导其一件一件的做工 作，让其适应并改善环境，将其塑成公司所需要的员工 （3）待之以理：尊重员工，使其愿意留下来。 中国式管理的M理论，就是要使员工既忠诚又肯干。 七、使员工忠诚肯干的法宝 1、安人之道。 了解员工的不安。不安全为个别不安和团体不安。个别不安要给予解决；团体不 安，要向上级反映，做整体考虑，全面解决。实在做不到，要给予说明和答复， 取得谅解。只有员工心安，他才能忠诚、肯干。 2、经权之道。 使员工了解持经达权的道理，即上级交待的原则不能变，但是为了达到原则的方 法可以变，如果能够真正变通，就可以放心授权，反之，则不能授权。但是，违 法的事情不能做，即不能使其侵权、越权，只有切实授权，员工才能忠诚而又肯 干。 3、洁矩之道。 安人与经权，都应将心比心。凡事尊重对方，片此协调，解决面临的总是修己并 且安人，员工才能忠诚而肯干。 修己是基础，一切从修己开始。安人是目标。一个人只会修己不会安人，那他只 配做隐士。而管理者应既会修己又能安人。方法是：有计划，能控制，透过组织， 适当领导，会协调，不断训练，通过这些活动，修己后才能安人。主管修己后要 能发挥一种感应的作用，即主管的感，要有员工的应，才能产生力量。 中国人的管理一向都是按照情、理、法，我们称之为中国式管理M理论的架构。 要了解中国人的思想方法，最好采用"垂直式"思考法。因为中国是一个哲学民族， 考虑任何总是都有层次性，对甲合理的事情，对乙不一定合理，可见层次不同， 它的道理就会起变化，因此，中国人喜欢用层次性的思考，我们称它为"垂直式思考法"。 1、情、理、法是一个不可分隔的架构。 2、法是基础，离开法就不能谈情和理。做人应该守规矩，大家都要崇法务实。 国有国法，家有家规，公司也典章制度。 法提升到理 规矩如果定的合理，大家就乐于遵守。制度要时时求其合理，才是合理化的管理。 中国人最重视理 中国人又认真，又不太认真，这是有道理的。 东汉以前多说道，东汉以后多说理。中国文化特别重视道理，中国人常用道理来 批判一切。"这是什么道理？""看起来各有各的道理"。"岂有此理？"可见中国人很重视理。 天有天道，人有人道，道不会僵化，比较可以变通。天有天理，物有物理，而理 是不变的。物比较没有变化，人却有变化，因此，管物比较可以科学化，而管人 就要相当艺术化。 理不容易讲得清 理是可以变动的，粗理很好讲，细讲不好讲，微理就更难分得清。宏理犹可讲， 妙理不可言。 理多斗是相对的，但是很多人都认为自己绝对有理，因为：人喜欢把道理往自己 这边拉，而不喜欢把道理推到那边去。 真的希望管理合理化，就应该道理很难讲，到底怎样才合理，应该是大家都谦虚 一点。不要自以为是，要多听听大家的意见，片此多沟通，从而找到最适当的这 才叫合理。 理再提升到情 情，是从理提升上来的，情、理、法是规矩。理就是合理，规矩要订的合理，大 家才会遵守。但是什么叫合理，很难说清，因此，就要各凭良心，人们常说："你凭良心才合理，合理就合法"。 日本的工厂里常有一句话："品质从良心来"。美国的科技超过日本，但为什么竞 争不过日本？主要是日本的工厂里没有监督层，整个监督层的成本都省掉了。他 不需要监督，他会凭着良心认为"这个产品是我做的，我就要做好。如果做不好， 将来流程到下一个工序，人家发现是我做的，我会很惭愧。"所以，如果我们不能氢良心发挥出来，这在管理上是个很大损失。而良心恰恰是我们中国人开发出 来的，而日本人却用得很好。 合理不合理，很不容易认定。如果条凭良心，道理就很明了。 情，是彼此彼此，互相互相，用情来讲理，大家才能够接受。情像中药的引子。 就是讲理之前，彼此的心理建设。 "情"，是中国各地最宝贵的东西；"孝"是子女对父母应有的情；"忠"是部属对主管应有的情；"理"就是表达情的一种方式，所以我们常讲"君子发乎情，止乎理"。孔子主张，人的感情要自然的流露。 如果员工完全没有情，没有喜怒哀乐，什么都不在乎，那就不好管理，因此还要 利用他的情，利用他的喜怒哀乐来管理，这才是合乎人性的管理。 人而无情，怎么能叫做人？情并不可怕，要珍惜情。庄子讲"无情"的情是指好恶之情，你有你的好恶，我有我的好恶，这就不会起纠纷。庄子又主张"忘我"，把总是忘掉，把苦恼忘掉，就会减少很多困扰。 人不可能无情，虽然能暂时忘情，但终究还要回到现实社会中来，还是要讲情的。 管理者如果具有仁爱之心，就应该把情扩展到所有的人，替大家着想。 建议： （1）对人要爱他--他就会拿出他的真本领做工作。对人，要看他的长处，不要 看他的短处。"把对方的长处放在眼睛里，把对方的短处放在肚子里"才会防止弊端。管理，只要用人之所长就够了。 （2）对事要重视--我们要重视员工的贡献，肯定他的成功，不要把他的功劳埋 没掉。 （3）对物要珍惜--这是中国的美德，不良费物力，要物尽其用。 一切凭良心就会合理，合理自然合法。所以，从凭良心开始，而做到合法的地步， 这才真正叫中国式管理所能行得通的途径。 情、理、法有它的不可分割性。运作起来，要双轨动作，而不要单轨运作。要了 解情、理、法的双轨运作，首先要从"中"字了解，"中"是中国人的基本信念。 中国人最重视人，因为人在天地之中。我们常讲"天时不如地利，地利不如人和"，"二五居中"、"居中为吉"。 中国人非常重视中间： （1）天人地（人在天和地之中） （2）群家已（个人主义） （3）中国人的次序观--重视摆在中间的 例如：三个人走路，总是年龄大的或职位高的中间。 那么，情、理、法以什么为中心呢？理在中间，理最大，理就是中心。 有人敢说："我这个人不讲情面。"也有人敢说："我才不管什么法不法"。但是没有人说："我这个人不讲理"。当人提到情时，总是说"合情合理"，提到法时，总是说："合理合法"。要么"合情合理"要么"合理合法"，两边都要拉上"理"字，这才站得住。讲情讲到合理的地步，讲法也讲到合理的程度，这才是真正"情、理、法"的意义。 中国人先以情讲理 西方人走的是的单轨，用法来讲理，法怎么规定，这就是理，法来修订理，谁也 不能更改。 中国人走的是双轨，先用情来讲理，讲不通，不得已时，再用法来讲理。即先用 情讲理，后用法讲理，有先有后，走出双轨来。 情是面子，理是脸。面子和脸不是一回事。面子只是情方面受到伤害，而脸就很 严惩"不要脸"就是不讲理。只要给他面子，给他情，他就讲理，这样大家一团和 气，不致伤感情。 如何运用情呢？ （1）上对下--关心他。你关心他，他就讲理，方法：1、关怀态度；2、请教态度；3、征询态度。 （2）下对上--报告、请示、试探、抱歉 （3）平行者--感谢、关心、欣赏 情绝对不是讨好 讨好是一种虚情假意，讨好是死路一条，绝对不要存心讨好任何人。 中国人不容易被讨好，而且也怕你计好他，你讨好他，他就会提高警惕。不讨好 才是真情。要诚心诚意，发自内心的关心，这才叫情。 情行不通，再绳之以法 1、先运之以情；2、再晓之以理；3、情和理都讲不清时，再绳之以法。 什么是中国式管理 到底有没有中国式管理？一直是大家关心的课题。依中国人观点，有没有其实并 不重要，能不能产生功效比较要紧。 台湾的经济奇迹，促成的原因固然很多，而中国式管理的贡献，平心而论，也是 十分重要的因素。尽管有些人嘴巴上不认定，心里头却大多有数，说起来也是一 种中国式的表现。 科学无国界，从管理科学的层面来看，无所谓中国式管理，当然也就没有什么美 国式、日本式的区分。大家都一样，在不同的地区，应用相同的管理科学。 哲学就不一样，各地区具有不相同的风土人情，表示各地区的哲学并不相同。管 理必须和当地的风土人情结合在一起，才能够增强效果，所以各地区的管理哲学 不太一样。从管理哲学的层面来考察，大概谁也不会否定中国式管理的真实存在。 原来中国式管理只不过是中国式管理哲学，并没有发展出一套不同于西方现代化 管理的管理科学。这一本中国式管理，当然不能够凭空捏造出中国式的管理科学， 却不得不用心探讨中国管理哲学。 以中国管理哲学，来妥善运用现代管理科学，就是我们心目中真正的中国式管理， 目的只有一个，在用得有效。 中国哲学，从来不把自己关在象牙塔里。不但具有实用性，而且早已将艰深的哲 理化为通俗的伦语，流传得相当普遍。打从一九八O年代开始，这二十多年来，凡是有中国人的地方，愈具管理实务经验的人士，愈是对中国式管理产生热列的 回响，纷纷表示大家一向是这样子，只是平日知其然而不知其所以然，心中缺乏 自信，以致敢做而不敢言。有时候还以为是错误的，在言辞中美言自己，反而觉 得口是心非，言行不一致，难免自觉羞愧。 二十一世纪是中国管理哲学结合西方管理科学，获得发扬的时代，两者缺一，都 将跛脚难行。学过西方现代管理的人士，若能平心静气，看看中国式管理，必能 百尺竿头，更进一步，将现代化管理，活用得更加有声有色。不谈西方管理科学， 先看看中国式管理，必能对现况的演变，以及未来变化，更为一目嘹然，对于掌 握未来，安身立命，有很大助益。 研究中国管理哲学，必须对历代先圣先贤， 抱持崇高的敬意，没有他们的辛勤耕耘，便没有今日丰硕的成果。也要对列祖列 宗表示虔诚的谢忱，没有他们的用心传承，就不可能有今日的宝贵经验。 经济振兴，当然是好事情，但是预先消减经济振兴之后的种种弊端，则有待于及 早认识中国管理哲学，这是我们用心推出中国式管理的真正用意。 适合中国民族性的M理论 美国麻省理工学院工业管理教授麦理格(Douglas McGregor)提出驰名的X理论 (Theory X)与相对的Y理论（Theory Y）之后，加州大学洛杉矶分校管理学教授 日裔美人威廉?大内建构了他的Z理论，有意把J理论留给日本式的管理，却并未明言，要把C理论保留下来，好让中国人也有一展身手的机会。 即使大内有此雅意，相信中国人也不肯接受，因为欧风东渐以来，一些打分数的 人士，已经习惯于使用“A、B、C”代替原有的“甲、乙、丙”，C既含有丙等 的意思，对于爱好面子的中国人而言，当然不屑一顾。 我们也不至于贸然打出A理论的招牌。长久以来，由于亲善和敬意，我们已经获 得相当的默契，A理论的“美”名，无论如何是美国式管理的专利商标，这是中 国人谦虚的美德，委实十分可爱。 然而，中国式管理总该有其理论依据，否则经常到处漫谈，岂非重蹈当年清谈误 国的覆辙？好在孔夫子已经摸透了中国人谁也不服谁的性格，创立「述而不作」 的谦冲风度，并且以身作则，一再自认无知，宣称「我并不是生下来就什麽都知 道的，我只是喜好古代圣哲留下来的知识，而勉力学得来的。」由于他的启示， 历代先贤才不敢标榜自己的创见，他们委婉地将自己的智慧，点点滴滴地堆积在 孔子、老子、庄子这几位大众心目中较具权威性的先师身上，使他们成为中华民 族罕见的圣贤。正因为这种庄严而伟大的自我牺牲精神，中华文化才能够「持续 中有变化，变化中有持续」，得以「万变不离其宗」，成为世界上最牢不可破的 道统。反观近代中国人，企图打破三国时代王弼所描述「统之有宗，会之有元」 的传统法则，盲目学习西方「一人一说」的作风，各自标新立异，任意独树一格 的结果，徒然弄得「旧的打破了，新的建立不起来」的悲惨局面，便可证明孔于 锐利的透视力，早就洞察「中国人最看不起中国人」，缺乏平心静气、客观交换 意见的能耐。吴经熊先生说：「西方文明，可说是希腊精神的产物，在目前已发 达到饱和状态，所以西方的好学深思之士，反而感觉不足，也就在这时，认识到 东方的伟大。」他预言，东方的文化，特别是中国人的「禅」，已渗人到西方思 想的前锋，将来又会反转来影响东方。他这一番话，虽然十分伤感，却是非常中 肯。事实上，中国的管理哲学，惟有用英文书写，在国外（最好是美国）发表， 获得彼邦人士的认同和肯定，活像「肯尼士」那般，中国人才会刮目相看，说起 来令人觉得悲哀，却也无可奈何！．要不然，为什麽众多才俊，竟充塞了「无力 感」？幸而傅高义（E．Vogel）的「日本第一」挑起了我们寻「根」的兴趣，在 一片中国式管理的探索声中，唤醒我们：必须从道统的洪流，建构出属于自己的 理论。中华文化，以孔、孟为主流，掺以老、庄的自然思想，而对管理最具有影 响的，在注重「务实」、「中庸」，以及「不执著」的态度。如果把组织大略划 分为三个阶层，则执行层首重「务实」，只要大家脚踏实地，按部就班，实实在 在遵照既定的计划去执行，便见功效。管理层除了务实之外，尚须「不执著」， 因为企业内外环境不断变迁，如果凡事依例而行，固执以往的经验，必然无法因 应时、空变化所产生的种种压力，为了权宜应变，以求制宜，就应该「不执著」， 这是中阶层主管最重要的一种素养。决策层既务实又不执著，仍然不足以保证所 有决策皆合理，必须切实把握「中庸」的道理，务期在变化多端的各种状态中， 求得其合理的决策。可见「务实」、「不执著」、「中庸」，一层比一层困难， 所以孔子才会感叹地说：「中庸的道理，真是至善至美啊！可惜一般人已经很久 不能实行这种道理了 ]。这「中庸之道」，代表中华文化的精华，尧以是传舜，舜以是传禹，禹以是传文武周公，再由孔子集其大成。而专门阐释此一道理的「中 庸」，据崔束壁在沫泗考信录中的说法，并非子思所作，乃成于孟子之後，其中 所述体用关系，实已接受了道家的影响，可以说是儒家融合道家思想的一部「科 际整合」的结晶。中庸之道的管理，亦即「中道管理」，就是现代所倡导的「合 理化管理」。日人竹添光鸿把中庸解释为恰到好处，朱子则认为：凡其所行，无 一事之不得其中，即无一事之不合理，管理措施，假若能够一无瑕疵，那就「毫 无缺点」，依现代眼光来看，中庸就是「合情、合理、合法」，非但可以适应环 境，而且足以开创新的时代。既然中国式管理即为「中道管理」，我们不妨用M 理论来代表中国人的管理之道。M是「人」（man）、「中庸」（medium）与「管 理」（management）的字首，中国式管理重人，也重视中庸之道，刚好都涵盖在 内，尤其从字形看来，它更是四平八稳，左右均衡，十分切合「中」的特性。英 文三十六个字母当中，前三个、末三个都没有合适的，那麽就其中选取合用的一 个，也合乎「中庸之道」。 有人认为不可能有统一的「管理之道」，就西方情况而言，确属事实。因为西方 向来一人一说，A专家说是的时候，必定有B专家说非，这也是他们鼓励争辩的 原因，彼此都是一偏之见，辩论起来，才会产生互补作用。中国人最重视本源， 一切新的都要从旧的当中变出来；所有学术，不源自易经，因此脉相承，而且脉 络分明。事实更证明：中国先哲所说的道理，大都历久弥新，有其颠扑不破的特 质。中国人的「管理之道」，显然是存在的。 员工是可能改变的。管理的先决条件是：了解员工的人性，既不如x理论所描述 的那样懒惰、不负责任、以自我为中心、不愿意改变、没有抱负、容易受骗；也 不像Y理论所说的那样勤奋、希望负起责任、既有野心、又有想像力、还能够发 展自己的能力、朝向组织目标。员工是可塑的，管理者的责任，即在创造良好工 作环境，形成优良工作风气，使其安居乐业。孔子倡导仁以安人，仁发展为管理 上的安人之道，才是符合人性的管理。 管理的过程是：确立目标和标准（经），赋予应有的责任和权力，使其权宜应变 （权）。这种持经达变，原是中国人的民族性，亦即权变必须合义（宜），保持 「权不离经」，否则即为「离经叛道」，那就「权与经反」了。义引申为管理上 的经权之道，才有把握变而能通，促成真正的授权与潜在变通能力的护挥。 管理的态度是：所恶于上，毋以使下；所恶于下，毋以事上。组织成员各自扮演 不同的角色，而礼就是角色期待，每个人都能够己所不欲，勿施于人，按照角色 期待好好扮演自己的角色，即为合礼的表现。礼化为管理上的絮矩之道，彼此互 谅互信，便是互助合作的基础。「安人之道」、「经权之道」和「絮矩之道」， 构成了中国式管理的三个向度。一切管理措施，均以安人为衡量标准，原则确定 后，视企业内外环境的变迁，而持经达权，以求制宜，谓之经权。衡量及变通时， 将心比心，称为絮矩。安人是仁的表现，经权是义的方法，絮矩为礼的态度，三 者密切配合，才能从容中道。 孔子论道，大抵以仁为主，仁就是爱。员工的人性，要以关怀、珍惜的真情来塑 染、感化。仁是义和礼的基础，要求员工权宜应变，扮演合适的角色，首先要使 其能安、得安。因为个体或群体的不安，都是管理失效的根本原因，此所以孔子 希望我们用「患不安」来测试员工所处的状态，使其由不安而安，然后由敬业而 乐业。员工能安得安，才能求其知义，尽心权宜应变。但是孔子认为，「义、命 是分立的」，企业有其可控制的部份，属「义」，是可以「尽人事」的；企业亦 有其不可控制的风险性，便是「命」，最后成功与否，仍须「听天命」。孔于四 十而不惑，已经知「义」；五十而知天「命」，可见命更难知。管理者知命，然 后员工才敢知义，因为他有信心，知命的管理者是不会胡乱责怪无心或已经尽了 力的错误或缺失的。我们经常指责员工抱持「多做多错、少做少错、不做不错」 的心理，殊不知关键在于是否确立「错误成本」的观念，能否知命。孔子言礼， 不重视仪文细节，他注重「礼之本」，亦即团体的秩序。企业成员，不必斤斤计 较于表面的礼仪，却应该真正设身处地，常常为其他的角色著想，建立共识，彼 此互谅，以维护团体的秩序。 企业组织，大则有制度，小则有约束，都应该求其「正当」，孔于主张不必枸守 传统，也勿须顺从流俗，一切惟求「合理」，所以制度合理化，即是安人的原动 力。 安人之后，大家安份乐业。各自尽心尽力，求其变而能通；彼此将心比心，互助 合作。管理措施，由「有为」而「无为」，M理论的终极，乃是现代所追求的「无 为而治」--自动化管理。 西方文化，以科学、法律和宗教为三大支柱。他们的法律和宗教，都受科学精神 的支配。同样地，西方管理亦以科学的活动为主，十分重视明晰的定义，清楚的 规定，和正确的数据。西方管理，显然比较偏重科学化。 我国文化的精神形态，则以道德和艺术为其基石。而我国的道德，可以说相当艺 术。因此，我国管理自然免不了浓厚的艺术精神。高阶层管理者的直觉判断，往 往在制度面前表现出独特的「例外」。用人「破格」; 用钱「如果报销有问题， 我就自己掏腰包」；对事「你们说的都有道理，但我总觉得不对劲」；口口声声 「法」重于一切，自己却经常洋溢著纯「情」。中阶层人员，善于揣摩上司的心 态，适时调整数据，弹性解释事实，而又奉迎得好像没有在奉迎一般。基层员工， 大多心存「你说你的，我做我的」，摹拟作业，并不一定遵从作业规范。上下都 相当艺术，使得整个管理，也无法不偏重艺术化。 艺术化的管理，弹性显然比较大。管理者的作为，影响力也比较大。不容讳言， 同样是总经理，中国公司的总经理，必然比美国公司总经理要来得自由自在，少 受许多规律的束缚，即使是挂名的，开口要一些例外，也比较容易获得通融。因 此，自古以来，我们就十分重视「上梁不正下梁歪」的道理，非常强调「修己」， 认为管理者必须以修身为本。 我国先哲看见宇宙万物都充满生命，对管理的探讨亦以生命的观照来了解，老早 洞察企业内外情境无时无刻不在变迁，若以客观呆定的典章制度来管理，必然僵 化而难能适时应变，因此主张「不要紧的地方，讲清楚一些！真正要紧处，保持 弹性，反而要讲得模棱两可」，认为果能配合贤明的主管，适时当机立断，即能 立于不败之地。 只要大家重视修己，弹性管理也就有利无弊，或者利大于弊，我们害怕什么？单 凭法管不了中国人，因为中国人不违法，却经常要做法以外的事情。你规定不能 这样，他立即不这样，马上接著做那样。你一看不对，规定不能那样，他也就不 那样，可是紧接著又做另外一样。法不是不好，而是永远不够用，累坏了立法的 人，急坏了执法的人，却笑得避法人弯不下腰来。古圣先贤，劝告我们修己，实 在才是正本清源的方法。我们舍本逐未，受苦受罪，又能怪谁？ 再说，任何主管刚一就职，所有同仁都会张大眼睛静默地看著他，看什么？「看 你变什么花样！」要看好久？大抵不出三、五天，话就出来了：「唉呀！没有什 么两样，变来变去还是那一套！」中国人乌黑的眼睛，是世界上最独特的，一位 在湖南大学担任教职的德国人说过：「中国人深黑而似乎毫无表情的眼光是安静 的、客观而又毫不留情的。用这个眼光，中国人比任何别人都更快地知道，站在 他前面的是怎样的一个人；他自己也不知道究竟是怎么一回事，干脆称为是一种 天赋。」诺特罗帕也肯定此一天赋，他说：「我怀疑是否还有第二?」中国人一 样的本领：中国人一与另外一个民族相处，很快就会直观到这个民族的文化与心 灵生活。」在台的若干美商公司比较希望美国主管直接负责，害怕中国主管的原 因，即在中国主管往往会比美国主管更表现出典型的美国作风，令他们消受不了。 实际上，中国人请求修己，并不是希望当圣人。我们只是身处「十日所视、十手 所指」的境地，别无他法，可以说是被逼走出的唯一路径。既然中国人不好骗， 也不可欺，倒不如自觉地修身，由被动而自动，当能获得更多的乐趣。管理者修 已，有三要目，分别说明如下： 孔子说：「即使不见知于人而心里毫不怨恨。」他比较重视认识自己。一个人不 必忧虑别人不知道自己，只须当心自己不能知道别人，而在知道别人之先，必须 认识自己。因为知己的人，才能够正确地知人。管理者重在知人，所以要由认识 自己开始。 1、经由性向测验，了解自己的倾向或潜在能力。对于自己所能胜任的活动，切 记不可大意，以免「阴沟里翻船」；对于自己所不能胜任的活动，务须多多尊重 他人，但要加强自己在这些方面的判断力，以免误判害事。 2、经由智力测验，明白自己的一般智力或特殊智力。不过，我们建议管理者把 智力测验的功能放在「知道自己的智力有多低」而不是「知道自己的智力有多高」， 因为「人上有人」，高低是比较的结果，谦虚才是美德。 3、由定期健康检查，了解自己的健康状况，使自己知所警惕，岁月量儿不饶人， 一方面要把工作做好，一方面也要珍惜自己，这才会重视正确方法的选用及调整， 形成「轻松愉快把工作做好」的中国式管理气氛，以取代「紧张忙碌把工作做好」 的美国式管理或「辛苦劳累把工作做好」的日本式管理。 人反省自己，以了解自己的价值取向。是视员工为机器呢？还是视部属如同手 足？是绩效高于一切呢？抑或是尽人事以听天命？是「把一辈子的钱二年内赚 完」呢？还是「细水长流」，年年有得赚总比「暴起暴落」好？管理者所作所为， 系于他的价值取向，不可不知。 认识自己是为了自我发展，自我要发展为正为大，必须谨慎控制自己。管理者各 有所长，亦难免各有所短，如何避其短处，发挥长处，便是良好的控制。起码有 五种原则，属于共通性的，分述如下： 1、管理者自己「无知」，才能使部属有机会表现其所知。部属大多不希望自己 的知和上司的知有所抵触或冲突，主管表现自己的「知」，多半会压抑往部属的 知，不愿当面叙述，却在背后批评一大堆。许多人只知道指责部属这种态度不对， 并没有指称主管也有欠缺之处，其实和部属不敢或不愿意顶撞上司，是同一心理。 2、管理者自己「无能」，部属才有表现「能」的机会，部属尽其所能，管理者 又何必逞能？众佬比独龙的佬量应该大些，管理者千万不要为了题不己能而阻塞 了众能的源头，自己的成就建立在部属的众多挫折感上面，未必是真正的成就。 3、管理者懂得「无为」，部属才能够大有为，这是无为无不为的道理。主管什 么事都亲自做，加上精力充沛，以致什么事都做光了，部属只好无所事事，无可 为了。管理者退让步，让部属也能有所作为，可能更符合管理本来的用意。 4、管理者必须「有所不为」，才能恰到好处地「为所应为」。以有所不为做根 本，瑷生为所应为的作用，使一切作为，都能够切合实际需要，并且从容中道。 5、管理者更进一步，勿以恶小而为之，同时知其不可而为之，那就是有胆识、 能担当的主管，部属既敬又畏，内心却是诚悦服从，因而无住而不利。 控制自己的结果，便要成就自己，达到自我实现的境界。管理者能够把握下述六 个重点，做到恰到好处，即是最大的成就。 1、知人善任。管理者主要责任在得人，得人之先，要能知人，辨识人的诚伪、 善恶、智愚、贤不肖。知人之后，还要能善任。否则知人而不善任，等于不知。 若是知人而故意不善任，那就更为可怕，不是嫉才，便是私心作祟，终必贻害组 织。 2、有容乃大。器小易盈的管理者，最容易刚愎自用、骄矜自大。管理者如能体 认中国艺术「虚空能容」的精神，充份了解「耳朵中空，即是要我们能听」的道 理，度量宽广，胸襟能容能大，自能兔于刚愎骄矜。一方面能欣赏部属的表现， 成功不必在我。，一方面又能够功成不居，反而更受大家的崇敬。 3、真诚服务。服务代替领导，乃是中国人所欢迎的「关怀导向」，与西方「工 作导向」不同。然而服务必须真诚，否则员工很容易看穿西洋镜，从此失去信心。 真诚与否，光凭曰头宣称，员工并不会信。要实质上有所表现，处处站在员工立 场考虑，求得合理，员工自然心里有数，因而深信不疑。 4、仁爱为怀。中山先生主张「不独要求其根据法律行事，且勉其以道德立身」， 管理者除了依法从事之外，还要以道德立身，亦即怀抱仁爱之心。任何人如果不 能真正了解仁爱，便不可能有真诚的服务，却极可能假藉服务的美名，来遂其私 欲。凡是希望他人给他一个服务机会的人，很可能不明白仁爱的真义。服务机会 不是别人给的，而是要以仁爱的心灵体会别人真正的需要而提供。 5、信义为重。管理者不可言而无信，因为一旦失信于部属，从此难获大家信任。 管理者不轻言，言必有信，时时保持自己的信用度，方为上策。但是管理者究竟 不是神，有说出而做不到的，或决定后而改变的，必须适时委婉向有关人员说明， 使其了解真正的困难，给予谅解。 6、知命乐天。命是存在的，不可不知。孔子四十而不惑，五十才知天命，可见 知命比不惑尤难。知命的管理者，才能够尽人事以听天命，凡事尽心尽力，却不 斤斤计较利害得失。该做的便全心全力以赴，成不成功在命。这种态度，叫做「知 命而不认命」。亦惟有如此，才能乐观奋斗。乐天不是嘻嘻哈哈过日子，而是「只 间耕耘，不问收获」，以不怨天、不尤人的态度，努力奋斗。中国人普遍希望长 命，乐天便是以不损及寿命的心态来进行紧张忙碌和辛苦劳累的工作。 修己安人是管理的历程，修己又是安人的起点，所以修己是整个管理历程的出发 点。修是修治，把原本欠缺的地方修好，使原本优良的地方加强，让管理者以正 己的面目出现在部属的面前，树立良好的形象。部属十目所视，自然很快有所知 悉，起初会怀疑、试探，甚至考验，然后信心逐渐增强，产生良好感应，尽力在 安的气氛中把工作做好。孔子说修己以安人，即是仁道管理的感应历程。 中国人的基本理念，说起来相当简单，做起来并不容易。因为正反之间的差 距十分细微，稍为不留意，就会「差之毫厘，失之千里」，走上偏差的途径。 一、和谐绝非讨好。 一般人的错觉，总以为「中国人喜欢被讨好」，只要肯用心去讨好中国人， 自然左右逢源，什么事都办得通。其实，中国人最不容易讨好，因为我们的警觉 性很高，遇到有人讨好，立即提高警觉：「他为什么对我这么好？」因而怀疑「他 究竟安的是什么心。」以致「心里好笑」，处处加以防备。 历史上有很多事实，证明喜欢被讨好的人，最后被小人所包围，因而拖累了 自己。更加让后代的中国人，对存心讨好的人，敬鬼神而远之。 中国人喜欢和谐，用「和谐的途径」来「解决问题」，才能够「圆满」。和 谐而非讨好，是中国人的重要特性。 二、看开而非看破。 看开不是看破，一切都看破，就会消极而退缩。一切都是空的、假的，我们 心理明白；但在未破之前，仍旧把它当做真的。等不等得到、获不获得成，根本 无所谓，却能够「当一天和尚撞一天钟」，兢兢业业地撞下去，叫做看开。中国 人主张「尽人事以听天命」，便是看开的表现。我只管尽自己的力，至于成功不 成功，并不计较。这不是」般人所批评的「尽力主义」，好像对成功不抱强烈的 企图心，而是进一步了解「成功」本身也是假的。此时的成功，也不过是以后的 失败。历史上每一朝代的开创，终究免不了末代的危亡。 任何人看不阂，就会只许成功不许失败，苦恼多于欢欣。人生不如意事十常八九， 那里受得了？ 三、圆通绝非圆滑。 一般人分不清「圆通」和「圆滑」的异同，以致把圆通当做圆滑，滋生众多 的不满和厌恨，殊为遗憾．「圆通」和「圆滑」在过程中看起来，完全一模一样， 都是不断地「推、拖、拉」。但从结果来看，却完全不一样。推、拖、拉到最后 没有解决问题，叫圆滑。推、拖、拉的结果，把事情圆满解决，便是圆通。过程 相同，结果完全不同。 中国人非推、拖、拉不可，如果一昧认为推、拖、拉是坏事，那就会到处看 不惯，甚至整天不愉快。合理地推、拖、拉，把推、拖、拉的功夫发挥到出神人 化的地步，才是真正的圆通。 四、尊重而不盲从。 有些人一直以为中国人喜欢玩乖乖牌，似乎只要顺从，就有前途。实际上中 国人并不欣赏完全听话的人，甚至把他们称为「奴才」。中国人最重视的，是「有 所听有所不听」的人，亦即「尊重他人的意见」却「不会盲目顺从」。 尊重不一定是「口服心服」，它代表「你对我好，我没有理由不对你好」， 以及「你尊重我，我当然也尊重你」的「交互」心态。中国人相信「敬人者人恒 敬之」，便是此理。 做为一位堂堂正正的中国人，和谐绝不讨好、看开而非看破、圆通绝不圆滑、 尊重而不盲从，才是光明正大的合理心态。 王先生来了，主人李某招呼他坐下，顺日问他：「喝点什么东西？」王先生 循惯例回答：「随便，随便！」 李某当然心里有数，中国人的「随便」，至少具有三种含义： 第一，我不知道你家里究竟有什么好东西，猜来猜去，反而弄得大家都没有 面子。 第二，让主人自己衡量，好好斟酌，把合理的东西拿出来，这样才显得自动 自发的诚 意。 第三，我从主人拿出来的东西，可以估量出我在他心目当中占有的地位，才 能够充份了解彼此具有什么样的关系，来决定采取那一种谈话的方式。 既然明白对方的心意，李某暗自思量：家里还存有半瓶XO。但是，讲好张总经理下一次来的时候要好好喝几杯，当然不能拿出来。而且，像王先生这样的 朋友，论交情很不错，可是在利害关系方面，似乎不能够和自己的顶头上司张总 经理相比。于是断然决定，泡一壶乌龙茶请他。 王先生满心欢喜，主人的确有诚意，并没有真的随便倒一杯白开水给他，也 没有相当随便地拉开冰箱倒一杯冰红荼充数。承蒙他看得起，给我冻页乌龙茶喝， 可见在主人的心中，我王某还是相当有份量的。 中国人心里高兴，所有的乌龙茶都是冻顶的；如果不高兴，一切洋酒也会变成本地酿造的假冒品，要不然就 是别人送的，用不着感谢。王先生很高兴，觉得主人十分热诚，自己也就开怀畅 谈了起来。谈着谈着，门铃又响了。李某打开门一看，糟糕，来的人竟然是刚才 想起的张总经理。 「欢迎！欢迎！请进，请进！」嘴巴嚷着，心里也忙着：张总提前光临，大 概是想起那瓶XO，这下子该怎么办才好？ 「总经理，这是我的老同学王先生。」 「请坐，请坐！」 一阵寒暄，李某已经想好了一套解决问题的方法。他大声地喊叫太太：「惠 君，我刚才找了半天，你到底把那半瓶XO藏到那里去了？ 太太毕竟是同居人，十分有默契。马上听懂先生的话意，也大声地回答：「我 昨天清洗厨房，怕把它弄脏，特别藏起来的。」声到人也到，太太手中端着XO。 李某准备好酒杯，顺手接过酒瓶，笑嘻嘻地人各一杯。然后又大声告诉大太：「既 然酒找到了，那鱿鱼丝跟牛肉干呢？」于是大盘小盘一起出现，总经理很有面子， 王先生也很高兴，因为自己也沾了光。 李某大声喊叫太大，这是中国人的绝招，在人际关系的运作中，具有化危为 安的决定性力量。中国人很有意思，都知道「两个人如果大声说话，就是讲给其 他人听的」道理，而且能够把握时机，运用自如。想想看，张总经理提前到来， 显然是担心那半瓶xO被喝掉了。如果只顾虑王先生的面子，请张总经理一道坐 下来喝乌龙茶，他心里一定很不高兴：「你以为我真的那么空闲，到你家喝这种 粗茶？」 但是王先生来的时候，很聪明地说了一句「随便」，闽南话叫做「请裁」， 虽然是文言文，不是白话文。毕竟李某还是听得懂「请裁」的意思，正是「请你 自己裁量，看看拿什么东西给我最合理」。当时凭良心也想起这半瓶XO，结果 没有拿出来，现在张总一到，立即改喝XO，将来传扬出去，岂不变成十足的马 屁精，不拿不行，会气煞张总；拿也不行，王先生面子受损，一定到处抱怨，把 自己形容得既势利又现实。左也不是，右也不是，总算让一句大声话解决了。王 先生听说李某「刚才找了半天」，一颗心顿时安放下来。李某把我当成好朋友看 待，刚才我来的时候，已经有意思把XO拿出来，只是「找了半天」也没有找到， 原来是李大大「怕把它弄脏，特别藏起来的。」有人说这是中国人的阿Q精神， 管他怎么说，至少不会大小事情都看不开，动不动就要闹自杀。 张总经理更是开心，王先生是主人的「老同学」，再怎么老也喝不到xO， 还是我这个老总行，那怕是「特别藏起来的」，到了紧要关头，也该及时显露出 来。 当然，最开心的，莫过于李某夫妇，真的是夫唱妇随，十分有默契。夫妇之 间的一问答，搭配得天衣无缝，把原本非常尴尬的场面，一下子化解开来；所有 的人，都觉得圆满，岂非人生一大乐事？ 中国人请求「和为贵」我们解决问题的方式，和西方不同。主要的差异，在 于西方人解决问题，以科技知识为工具，拿宗教信仰做背后支持的力量。他们相 信「知识即力量」，也相信「信主得永生」。前者来自希腊传统，后者得自希伯 来精神，形成现代西方人的「二希」途径。 中国人则自古以来，便发展出另外一条「追求极大和乐」的「和谐」途径， 用和谐来解决所有的问题。实际上，了解中国人性格的人，就很容易看出「中国 人太喜欢争，而且一争起来往柱不择手段，多半不遵守游戏规则」，所以不能鼓 励中国人竞争，却应该走出「不争之争」的道路，「用不争来争」，「以让代争」， 也就是在「和谐当中」化解「恶性竞争」，以免两败俱伤，甚至同归于尽。 对于那半瓶XO而言，张总经理、王先生和李某人，都是竞争者，如果摆明 的胜利者属张总经理，那么王先生的面子必然挂不往； 依据「中国人有仇必报 而且报复期特别长」的定理，将来受害者一定是李某自己。若是为了顾虑王先生 而委屈了张总经理，后果如何，更是不必多费口舌，中国人心里都很明白：吃不 完兜着走。 有人会产生这样的误解：对中国人来说，讨好他总是没有错的。这种存心讨 好的心理。不知道害死了多少人。 第一，中国人很不容易讨好，常听说「把身上的肉割下来给他吃，他还会嫌 咸」，可见一斑。 第二，中国人警觉性很高，十分提防人家讨好他，老是觉得「他不可能无缘 无故对我这么好，是不是在动什么脑筋」？ 还有，中国人一旦发现人家存 心讨好他，不是谢绝他，不须情；便是吃定他，丝毫没有情，两者对讨好的人都 是不利的。 喜欢被人家讨好的人，最后被小人包围，拖累了自己。喜欢讨好别人的人， 由于讨好所有的人结果等于没有讨好任何人，势必采取压宝的方式，压对了固然 可以得势一时，终究会败下阵来。万一压错了，徒然费尽心机而毫无所得，亦将 悔恨不堪。 喜欢被讨好和喜欢讨好人，既然都缺乏实质利益，中国人明白道理的，当然 不屑为之。不以「讨好」的方式，不抱「讨好」的心情，却能够得到他人的欢迎， 在他人心目中建立自己坚宇的位置，这才是我们人际关系的精髓所在，惟一的途 径，便是「在圆满中解决问题」。 知识很重要，但是知识之外，人际技巧也很重要，如何既和谐又能够圆满解决问题，便是在知识之外，还需要一些艺术气 氛。 王先生来了，主人李某在他心里毫无准备的情况下，便顺手倒一杯白开水给 他，不久张总经理到来，李某将何以自处？ 中国人问一句「喝点什么东西」？显然是随时可以适应环境的埋伏。就算只 倒一杯白开水，也应该说：「开水还没有开，先来一杯白开水，好吗？」将来翻 转就会顺利得多。李某聪明，王先生也实在不含糊，什么话都不回答，光说「随 便、随便」。试想王先生不经意讲出「来一杯茶吧！」或者「有咖啡吗？」这一 类的话，可能造成什「随便」绝对不是含糊，而是「在和谐中找到合理」的．种 代名词。中国人如果真的随 随便便，一定没有前途。大声问太太xO在那里，不能存有讨好任何人的意图，才能够成功地达成任务。因为存心讨好王先生，李某就不会想起那半瓶XO，或 者当王先生来临时就拿出来，心想张总经理来时，再买一瓶也不迟。存心讨好张 总，就会不兜圈子，直接拿出来。鱿鱼丝和牛肉干出场时，王先生竟然也不会起 疑，更是和谐的气氛，发生了解决问题的威力。 中国人务须把握这一重大原则：和谐可以化解许多不必要的猜忌和怀疑，因 为和谐绝对不是讨好。 A单位主管出缺，王甲、李乙、张丙都有意争取这一职位。 但是，他们心里有数：争得不剧烈，显得没有什么力量；争得太剧烈，反而 引起决定者论关系，谈实力，三位都差不多，可以说难分上下。主管缺只有一个， 争来争去，很明显是一胜两败。 王甲、李乙、张丙都无意跳槽，用不着孤注一掷。所以他们不约而同，采取 「不争之争」的策略。既然没有获胜的绝对把握，又不愿意争不到就离职他去， 干脆用「不争」来「争」，看看结果如何。不久，李乙获得晋升，很高兴地走马 上任。王甲，张丙落选，难免闷闷不乐。 老板做得很漂亮，分别安慰玉甲和张丙，说是「原本要升你的，不料有一些 流言，才临时改变」，希望「不要灰心」，并且承诺「只要好好工作，以后机会 还很多，一定不会忘记」。 王甲和张丙的反应有一些不同。王甲微笑地回答：「升不上去没关系，我会 好好工作，以后还请多多提拔。」张丙则显然很不服气，愤慨地说：「升不上去 没有关系，我会好好工作。不过平白遭受流言的伤害，我实在不甘心，希望能够 彻查，以明是非。」 如果您是老板，对王甲、张丙的印象如何？以后真的有机会，会优先考虑王 甲，还是张丙？主管出缺的原因很多，归纳起来，也不外乎下述三种类型： 第一种是强势的升迁型。老板非常贪识他，让他晋升，也让他安排继任人选。 在这种情况下，王甲、李乙、张丙根本用不着争，因为没有争的机会，只有看平 日和主管的关系，够不够让他把自己安排上去。第二种是弱势的升迁型。老板让 他晋升，也问他谁来继任？但是，只接受他的推荐，不一定如他的意。甚至他自 己量力，根本就不推荐。还有一种是空白的出缺型。包括原任主管平调或离职， 退休或死亡，以及新增单位的主管。有如一片空白，所以引起抢夺位置的竞争。 部属最好有机会追随强势的主管，只要尽力而为，好好协助他，便可以「同登龙 门」，这是最有效的升迁途径，不需要经过激烈的混战。然而，强势主管毕竟是 「可遇不可求」的，求不到机会，一点办法也没有。同时强势主管多半要求严格 而且丝毫不荀，追随这样的主管，升得快死得也快。升不上去又让他有不好 的印象，那就更加倒楣。遇到弱势主管，部属得不到强而有力的支持，也很难在 主管晋升的时候，获得顺理成章的升迁。但是，在背景不够强的环境中，才能够 真正磨练自己，使自己更加机警与稳健，就算必须竞争才有升迁的机会，也是成 败操之在我，总是值得自豪的。 主管平调或退休，多半是可以预儿的。退休的年龄，为有关人员共同注目的焦点。干调的主管，则是专长不合的一种迁移， 明眼人看得相当清楚。这两种情况，必须及早准备，届时瓜熟蒂落，自然成功。 死亡出缺，通常称为死缺。怕是怕，还是要当，搬一搬座位，改一改风水， 便可以心安理得。主管离职，接的人是谁？顿觉阴谋家露出真面目。其实，表面 上是死亡或离职引起混乱的战争，实际上有心人早就摩拳擦掌，准备决一死战了。 至于新增单位的主管，我们如果想得长远一些，也不难看出「先有人动脑筋，千 呼万唤才增设出来」的不易之理。 不论那一类型，不管什么情况，在决定的 关键时刻，都免不了一番争夺。尽管不争之争老早已经开始，最后关头，总是明 显化而白热化，最少也要让老阅对自己加以考虑，才算真正达到「不争之争」的 目的。老板可能速战速快，理由是「夜长梦多」，愈拖问题愈多，愈不容易摆平； 何况主管职位空得太久，势必耽误要事。老板也可能采取拖延的策略，理由是「冷 却一下」，大家才不会闹情绪；就算摆不平，至少也表示已经尽力在摆平。 这两种理由，都有道理，也都很牵强。可见理由是人编出来的，自己相信， 那就是道理。重要的是决定，锅盖得再紧密，终究要掀开来。竞争的人不止一位， 结果总是一家欢乐几家愁。老板决定之后，对新任主管要激励一番口让他好好表 现。对落选者安慰的话，当然一则要找出理由，再则要给他希望，所以说来说去， 离不阁「原本要升你的」、「以后还有机会」。落选的人，当然不可能恼羞成怒， 除非他愤而辞职。「升不上去没关系」便成为大家不约而同的惯用语，并不代表 真正的心意。倒是下面接着说出来的话，可能发自内心，构成自己未来发展的助 力或阻力。 王甲微笑地说：「我会好好工作，以后还请多多提拔。」这种「看 得开」的态度，必然对他将来的升迁，带来良好的契机。因为老板听了，会觉得 他很善于领会老阅的话意，也能够体谅老板的心意，因而对他产生歉意。以后有 机会，自然优先考虑王甲。 张丙愤慨地说：「平白遭受流言，实在不甘心。 希望彻查是非，以明事实。」听起来很有道理，也是「不要让自己的权利睡着了」 的一种表现。但是，老板会觉得他很本听不懂自己的话意，把安慰的藉口当做是 真的。如果听懂自己所说的，不过是一种藉口，却坚持要彻查，那就是不够体谅 的态度。 老板可能口头答应他一定查明，心里则好笑得很，转而庆幸自己没有升错人， 暗中告诫目己，此君「看不开」，最好不要招惹他。 看开并非看破，看不开却必然看不破。我国的云门禅师说过这么一句话：「日日是好日」，便是看得 开的最好说明。一个人的理想未能如愿达成，不妨在鸟云密的云层上面，假想有 一道明朗的阳光。忧郁的心情，自然会跟着明朗，这就是看得开。 孔子说：「富贵于我如浮云！」他不是看破，却是真正的看开。孔子并不是 不在乎富与贵，他只是明白「努力和成功没有绝对的因果关系」的道理，主张「尽 人事以听天命」，希望我们「尽力去追求，却不必把富与贵当作永久存在的东西」。 有些人失败之后会成功，有些人则失败之后不会成功，这是什么原因？我们 不是常说「失败为成功之母」吗？．为什么有不同的后果呢？ 仔细观察的结果，很容易发现那些遭遇失败，却不怨天尤人，不乱发牢骚，反过来好好检讨自 己，进而充实自己，等待下一次机会到来的人，他就获得成功。 至于那些失败之后，便归罪于别人，认为自己受委屈、吃大亏，因而到处发 牢骚，就算下次机会到来，他也把握不住，自然无法得到成功的果实。 王甲看得开，知道「多人竞争，不可能人人成功」的机率，也明白「原本要 升你」只是安慰的话，更了解「这一次不成，还有下一次」的道理，因此坦然地 接受失败的事实，洒脱地微笑着，并且表达出「以后还请多多提拔」的愿望，等 于开始下一梯次的部署，所以助力最强。 张丙看不开，心中始终不服气，说不定认为老板有意歪曲事实，竟然拿「有一些流言」做藉口，真是令人不平则呜， 要求彻查真相，自以为「如果不反驳，等于默认」，因而据理力争。 老板可能承认自己编造籍口，请张丙原谅吗？老板会由于张丙要求查明是 非，便坦承自己的过失吗？他只是觉得好笑，这种话也听不懂，幸好没有升他当 主管。 一个人不可以看破，一旦看破了便无所争，失去竞争的原动力。在世俗的社 会上，显得过份消极。一个人不可以看不开，否则只许成功不许失败，就算成功， 后面的路也走不通。因为不可能没有挫折，依然通不过。 看开不是看破，看 破一切，就觉察所有一切都是假的。明知是假的，在未破之前，仍然是真的，叫 做看开。 看不开的人，十分苦恼。人生不如鸢事十常八九，那里受得了？看破的人， 往往流于「不争」，群体就不会进步。看开而不看破，乃是「不争之争」的最佳 原则。 朱先生自己经营一家小型生产工厂，制造一些零件，分别供应外商和本国厂 商使用。他喜欢汽车，拥有一部华贵的进口车，但是却坚持一个原则，到本国厂 商去接洽生意，一定不开那部进口车。 他的理由十分简单，本国厂商多半是家族企业，采购人员不是老板的亲戚， 便是相当可靠的亲情，看见他开豪华的进口车，马上就会联想到他赚了他们公司 很多钱，而提出杀价、延期付款或其他的要求，势必弄得自己焦头烂额。朱先生 白认为是聪明人，当然不做这种对自己不利的事情。 至于外商公司，老板是外国人，采购人员心中只有公司，一切公事公办。看 到未先生有能力开进口车，则认为短时间内大概不会倒闭，和他打交道，不但可 以放心，而且对公司也有交代，至少可以证明自己的选择能力还不差。 李老板经常朝令夕改，弄得左右的干部摸不着头脑。不过李老板自己却坚守 一个原则：碰到银行界的朋友便吹嘘公司的获利力很强；遇见税务界的朋友则抱 怨自己运气差，赚不到钱。笔者自己也何尝不是如此？ 西方朋友听了我的演讲，赞美我讲得很好，我会回答：「谢谢你的欣赏。」 日本朋友夸奖我，我会说：「请多多指教。」如果是中国朋友，我必然说：「那 里，那里！」 这种态度是「圆滑」吗？可以说「是」，也可以说「不是」。若是一口咬定： 「这样的回答，根本就是圆滑。」那就没有什么好说的。 中国人最讨厌「圆滑」，任何人只要给人家一种「滑头」的感觉，便成为别 人心目中「狡猾的人」，注定没有前途可言。常言说得好：「看他一副滑头滑脑 的样子，做事一定不牢靠。」 千万不可以圆滑，这是所有中国人都应该互相勉励的。很多人很痛心，大骂 「推、拖、拉」的坏习惯，因为他们只看到「圆滑」，却看不清「圆通」。「圆 通」和「圆滑」仅仅一宇之差，但是「差之毫厘，失之千里」，彼此的境界和产 生的观感，相去何止十万八千里。 朱先生若是脑筋转不过来，只会在Yes或N0之间选择；便只能够在「开」与「不开」之间，选择其中的一项。 朱先生若决定开进口车，而且也不避讳让本国厂商知道，万一真的惹本国厂 商眼红，诸般打击纷至杳来，吃亏的难道不是朱先生自己？ 为了避免本国 厂商的不愉快，朱先生只好决定不开豪华进口车，然而他辛辛苦苦地经营事业， 难道连个人的乐趣都要被剥夺吗？何况开华贵汽车，并不是什么不良嗜好。 朱先生并不是在「是」或「否」之间作个抉择，却两者兼顾满足自己的喜好， 买下一部豪华进口车，并为自己订下一个原则：「开豪华车到外商，开普通车到 本国厂商。」他这样做，算是「圆滑」？还是「圆通」？ 李老板遇见税务人员，倘若不抱怨自己赚不到钱，却吹嘘自己获利力很强， 请问大家对他的看法如何？ 恐怕会觉得这个人脑筋有点问题。相对地，如果他对银行界朋友抱怨经营不顺， 有朝一日想要贷款，是否开得了口？ 有人会认为，何必见人说人话，见鬼说鬼话？．实情实说岂不更好？相信没 有人反对这种论调，也没有人否定这种说法。但是，当事人为了强调某一种立场， 建立某一种关系，有时会稍微调整一下，这也是理所当然的。李老板说话朝三暮 四，算是「圆滑」吗？还是为了「圆通」？ 其实，人生是阶段性的发展，圆满境界绝非一蹴可几。只有能力开普通车的 人，属「看山是山，看水是水」阶段，几乎没有选择的馀地。真正有钱的大老板， 也是「看山是山，看水是水」的第三阶段，买豪华汽车闵来开去，根本不必有所 顾虑朱先生则是第二阶段「看山不是山，看水不是水。」说没有能力开豪华车 吗？．「不请司机，自己驾驶，自己保养应该还可以。」说有能力开豪华车吗？ 「开出去的时候，常常需要有意无意地指明自己是车主，否则常常被误认为司 机」，这种不上不下的尴尬位置，多亏他头脑灵光，否则便要苦恼万分。 将心比心是圆通的先决条件，多以欣赏的眼光，来体会他人的圆通，便比较 容易吸取他人的经验，而能迅速成长。常以厌恶的心情，来批评他人的圆滑，结 果便只有生气的份儿，而失去学习他人的经验的机会。 圆通绝非圆滑。圆滑的人，大家都厌恨，也等于断了自己的前程。圆通的境界虽 然很难达到，但却是不可轻易放弃的。 经常向总经理们提出这样的问题：「如果您讲什么，干部们总是百依百顺， 您觉得怎么样？」他们几乎没有例外地都会表示：「不好，这样不好。」追问原 因，则会得到同样的答案：「我迟早会被这些人害死！」这真是中国人的智慧。 换一个角度，请教这些总经理：「如果您讲什么，干部老是有意见，您觉得 怎么样？」他们通常都不需要考虑这个问题，马上回答说：「那怎么行，存心要 捣蛋，那还得了。 其实，总经理心中明白，自己并不是万能的神仙，那能担 保所有的决策都十分正确？依中国人看法，神仙打鼓也有失误的时候；所以部属 百依百顺，对主管说来，真是危险万分。无论什么事情，只要总经理开口，干部 便不动脑筋，顺口叫好。如果总经理的决策是对的，当然很好，表示上下一条心， 步调一致。若是总经理的决策是错误的，不免会被这些有口无心的Yes Mam害得 死死的？ 当然，总经理心里也有数，自己再笨再蠢，也不可能所有决策都错。干部样 样有意见，很明显的是存心不合作，自然难以忍受。 干部完全听话，不好；完全不听话，也不好；必须把「听话」和「不听话」 做一番合理的安排，才能合乎「中」的道理。 总经理不欣赏「几事都有意见的干部」，正如唐明皇有一回忍耐不住，大声 指责高力士：「每一件事情都依你的，朕还当什么皇帝？」部属样样有意见，就 算真的比主管高明，也会弄得主管没有面子，因而老大不高兴。 然而，总经理也不放心「凡事都说好的干部」，特别是那些「话还没有讲完， 他那边就已经答好」的人，更是叫人担心害怕，所谓轻诺寡信，大概就是这一型 干部的写照。 总经理最欣赏也最放心的干部，是那些「应该听话的时候听话」而「不应该 听话的时候不听话」，也就是「听话听得合理」的干部。部属「有所听有所不听」， 才能得到上司的信任与赏识。「有所听」是「作用」；「有所不听」则是「根本」。 我们深深懂得「本立而道生」，因此更应该切实把握「根本」的「有所不听」， 而不是处处留神「作用」的「有所听」。着重「有所听」，就很容易落人「唯唯 诺诺」的「歧途」。因为存心听话，就很难把握做到「如果不合理，便不要听」 的地步。 时时以「有所不听」为念，才能够不马上答腔应好，而冷静地听完、思考、 判断，应该说好时才说出口，不应该答好时则不说话。换句话说：部属必须站在 有所不听的立场来有所听，才能够确保「听得恰到好处」的良好品质。反过来， 以「有所听」的立场来达成「有所不听」，则相当困难。具体的行为表现，应该 是下述三种方式： 一、注意聆听上司的指示，边听边思考，最好能够在听话完毕以后，便马上判断 是否合法、合理？有否困难？ 二、如果上司的指示合理合法，当然要听话，这时要明显地应好，有问题则可以 提出来请示。 三、万一上司的指示不合理、不合法，当然不要听话。不过，最好不要马上表示 自己的观点，亦即当场提出异议，让上司没有面子。应表现出一直在思考的样子， 不答腔、保持沉默。 第一种方式的要点，在于听的速度必须快过说者，通常保持在四倍左右。避 免听完再思考，因为如此一来，便会和第三种方式混淆不清，很容易引起上司的 误解，以为部属有不同的意见。部属惟有边听边想，才能很快地有所反应，亦即 听毕之后，马上可以选择第二或第三种方式，来表示自己的「听话」或「不听话」。 第二种方式是：「听话」的讯息既容易表现，上司也很容易接受。这种管道 比较畅通，收受与发放之间，不易遭受扭曲，不致产生误解。 第三种方式是「有所不听」的信号，上司和部属平时应该彼此了解，才不致 引起误会。部属听完指示之后，居然保持沉默当然不可能是「听话」的表示，也 没有什么「默认」的必要。部属保持沉默，便是「有话要讲」。既然有话，为什 么不讲出来？为什么要保持沉默？这正是中国人的沟通艺术之一。 想想看，部属与主管看法不一致，马上把自己的意见表达出来，主管受得了 吗？面子上过不过得去？就算表面上宽容大度，笑着采纳不同的意见，内心的感 觉又如何？无论怎样。部属毫无顾虑地表示自己的异议，是一种对上司的不敬， 等于是一种对自己的伤害，何苦来哉！部属有相反的意见，并不马上表现出来， 正是对上司的一种尊重。部属听毕指示，沉默不语，即在发出这样的讯息：「我 有不同的意见，不知道您要不要我讲出来？．如果不要我讲，我便不讲。」既客 气又合乎自己的身份。 上司接收到这种信息，如果不想让部属表不同意见，便会接着说：「我看， 就这么办好了？」部属这时当然以不说为宜，至于是不是真的照办，那又是另外 一回事。可见主管必须在察觉部属有异议时，再予详细的解说，或者干脆请他们 把不同的意见说出来，以便进一步有所沟通。 如果上司有意听取部属的意见，便可以问：「你有什么意见？．」部属此时 便不用客气，尽管把不同的意见表达出来，但须注意口气婉转。部属也可以不当 场讲出来，因为会伤害到在场的其他同仁，或者会让上司没有面子。有了这种顾 虑，可以表现出相当为难的样子，让主管知悉「有意见，但此时此地不便直说」 的苦衷，真正具有诚意的上司，就会另作安排，让部属得以畅所欲言。并不是所 有的部属，都可能得到上司如此这般的重视。部属尽管发放他的信号，如何处置 仍然是由上司做主的，例如： 一、对一向表现良好、值得信赖的部属，上司当然会倍加尊重，耐心地听取 他的意见，甚至乐意安排合适的时间和地点，详细地个别和他商量。 二、对偶有卓见的部属，主管可能提供一些机会，让他得以顺利表达。 三、对若干爱胡乱表示意见的部属，主管多半会以忙碌为理由，委婉拒绝听 取他的意见，以免浪费时间。 部属仅仅用沉默不语来传达「有话要说」的讯息，至于如何处置，依然由上 司做主，这种尊重上司的态度，是部属必须具备的修养。而上司了解部属的行为 表现，知道他有话要讲，也能够合理地「有所听取」或「有所不听取」，这种尊 重部属的态度，正是上司与部属之间合理的互动。部属不必埋怨上司不公平：常 常接受别人的异议，却不愿意听取自己的不同意见，筒直是看不起我，至少也是 对我怀有成见。 部属最好自己反省；为什么上司不喜欢听取我的意见？是不是我平日所表达 的意见，并无实质的助益中国人的？或者表达的态度或方式有所偏差，以致上司 不愿意听取？只要自己充实、谨慎发言，必然会逐渐改变上司对自己的观感，因 而愈来愈受到上司的尊重。 上司不要责怪部属有意见并不表示出来，却应该自我反省：是不是我平日的 态度过分严厉，让他们觉得害怕？是不是我听不到几句，便打断他们的意见，不 让他们讲下去？是不是我对他们不够尊重，使他们舍不得把意见说出来？ 双方面都各自反省而无不当，上司就可以放心地让部属表示意见，因为他既 不会平白浪费时间，也不致使上司难堪。我们不必再相信那些「中国主管爱用乖 乖牌，部属能听话就好」的传言，事实上主管所重视的，是那些「有所听有所不 听」也合理接受指示的部属。 换句话说，部属不应该存心听话或不听话，却应该时时刻刻提醒自己，最好 站在有所不听的立场来有所听；惟有如此，才能够听得恰到好处，成为最受主管 敬重的「时中」（时时刻刻合理反应）的部属。 中国人和中国式管理 个案研究是学习管理的有效方法，但是中国人社会，进行起来相当困难。因为我 们自己的个案，非常不容易建立。若是一心只求「报喜不报忧」，个案已经失真， 研讨的结果势必大受影响。如果据实编写，则难免有好有坏，有些人不高兴，有 些人会受害，甚至有些人会因而提出抗议，后患无穷。不得已退而求其次，拿外 国的个案来研讨，就算弹思极虑、费尽心思，结果大都不能切合国情，页多收脑 力激荡的效果，对实际管理的用处并不大。 行为科学似科学方法对人类行为做有系统的研究，自一九五?年以来，对管理的 助益，十分显著。不过，专门拿西方人的行为来研究，只能够明白西方人的行为， 却根难了解中国人的所言所行，究竟有什么用意？ 以中国人的行为，用个案分析的方法，从中国人的行为来看我们白己的管理，我 们正尽力进行，予以探讨。 许多朋友都承认，我们不需要刻意强调中国式管理，但是中国人的风土人情，却 实实在在影响到中国人的管理，丝毫不容忽视。大家都异口同声：运用中国人自 己的方法来解决中国人的问题，的确事半功倍。 一有些人则认为：人的行为大同小异，中国人和外国人说起来也差不多。这种看 法很对，只是站在管理实务的立场，刚好和理论界重视「大同」部份相反，必须 注重「小异」的部份。所以我们常常指称中国人如何如何，实际上并不是「中国 人如此，西洋人相反」，而是「中国人和外国人在这些方面，有程度上的差异」。 不是「有」或「无」，而是「多」或「少」，才不致陷人「二分法」的不利困境。 还有一种常见的问题：「究竟中国人的定义是什么？」 我们的态度，秉持孔子的立场： 「凡是接受中华文化，以中华文化为依据而言行的人，不论其血统、出生地、国 籍为何，都是中国人。」 如果根本不重视中华文化，甚或鄙视中华文化，不依中华文化而行的人，在我们 眼中，都不算是中国人。中国人当然可能产生若干偏差行为，违背中华文化，若 是明白正道以后，回归原点，产生正当的行为，便是堂堂正正的中国人。 有些人对中国人怀有成见，以致一辈子不了解中国人的行为，因而也不明白中国 式管理的真谛。有些人则自以为既然生为中国人，当然知道中国人的所言所行， 不愿意花费时间和精力来研讨中国人的行为。这两种「过」与「不及」的心态， 正是今日众多中国人不明了中国人行为的基本原因。 中国人行为，由于我们的包装哲学和西方人有根大的差异，很不容易依照西方的 标准来省察和评估。当代中国人的毛病，事实上就是喜欢用西方的观点来观察中 国人的行为，以致样样看不惯。但是内心深处，却又存在著某些中国人的牢不可 破的观念。看的、想的是一套，做的又是一套，逐渐增强今日中国人「嘴巴上说 得好听，实际上办不到」的恶习。久而久之，口是而心非，形成言行不一致的习 惯，更为不幸。 我们希望能够把管理的道理，依据中国人的行为，切实付诸实施，并求其圆满而 有效。希望更多的高明之士，来做这一方面的研究。 50 1、管理是修已安人的历程 2、搞清楚推、拖、拉的真正用意，合理应用以求圆通 3、以化解代替解决，务求尽量减少后遗症 4、寓人治于法治,更符合中国社会的实际情况 5、做人做事兼顾并重,透过好好做人来把事情做好 6、抱持既不赞成也不反对的心态来包容一切 7、发展事业本身并没有什么目的，必须在经营事业的过程中，完成修、齐、治、 平的人生使命，立业才有价值。 8、计划的目的，在肯定今后几年，如何安人？ 9、组织的功能，在聚合安人的力量，协同一致。 10、领导的意义，在发挥安人的潜力。 11、控制的用意，在保证今后几年如何安人。 12、所有管理措施，无一不与安人密切相关。 13、只有组织成员各守其分，大家才能和合为一，产生强大组织力。 14、安人就是把部份和在一起，合成一个整体，并且促使整体大于部份，和透过 已安和人安增进和谐的效果。 15、安人的历程，是由开心而交心，藉交心而共同关心，然后产生同心的一连串 心与心的变化。 16、中国人擅长把二看成三，以二合一来代替二选一。 17、以不变应万变是管理的最高智慧，不要因误解而放弃。 18、持经达变是最有效的管理方式，有原则，却必须因人、因时、因事、因地而 应变，以求制宜。 19、经是方的，规规矩矩，实实在在。权是变动的意思，要持经达权，合理应变， 才能圆通而安人。 20、美国式管理的哲学基础是个人主义，日本式管理的哲学基础是集体主义，中 国式管理则是我们常用的交互主义。 21、日本人拿中国的管理哲学，来运用西方的管理科学。 22、中国式管理具有三大主轴，那就是以人为主，因道结合，以及依理应变。 23、中国人相信事在人为，所有的事都是人做出来的，所以管理应该以人为主。 24、若非理念相同，很不容易做到以人为主而又能够密切配合，把工作做好。中 国式管理首重道不同，不相为谋，力求因道结合，彼此志同道合，理念相同，更 中能够同心协力。 25、志同道合的同仁，由于人心善变，不久之后，可能变成志不同，道不合。各 种内外环境的变数，更是随时出现。中国式管理主张依理应变，凡事依据原则， 则因人、因事、因时、因地而应变，以求合理。 26、只要合理，怎样变动都可以 27、中国式管理，重视把人际或人群和伦理合在一起，建立一种差别性的关系， 称为人伦关系。 28、中国式管理的交互主义，秉持"二合一"的态度，将个人主义和集体主义这两 种极端的说法，合在一起，形成"在集体中完成个人"的合理主义。 29、人伦关系，便是以伦理的观点来建立合理的人际关系。 30、对上要有礼貌，但是不能够讨好。以下不宜太严，也不能够过份宽松。平行 同事不必太拘束，也不应该过份熟不拘礼。 31、大同必须包容小异，世界大同并非世界一同。 32、凡事未定案之前，十分民主，一旦拍板定案，相当独裁。这种把民主和独裁 合起来想，称为专制。 33、法是过去的产物，情是未来的埋伏，只有理才是现在的指标，中国式管理主 张依理应变，按照现在的情势做出合理的调整。 34、中国式管理重视树状的组织精神，根部吸收水份，源源不断供应树干；树干 也毫不保留地让枝叶予取予求。这种我支持你，你放手去做的精神，符合中国人 "你办事，我放心"的心理需求。 35、上侵下职，妨害员工的学习、成长，更破坏上司与部属之间的合理关系。 36、决策者的大智，指具有相当的专业知识，大慧指有智慧也有德行，三者合一， 才是大智大慧做决策 。 37、决策以止定静安虑得为过程。 38、至诚可以前知，预测未来才能做好计划。 39、采取无为的执行过程，才能大有为。 40、全面无型的控制，把法律和良心合在一起。 41、考核的标准是错不可以而对并没有用。 42、抱持救人而非杀人的心态来考核。 43、沟通以不明言为基础。 44、有效地会而不议，议而不决、决而不行。 45、领导比管理更重要。 46、老板做好人，干部做坏人，才是良好的配合。 47、劝合不劝分，表示站在合理的立场来分。 48、用情理法来领导，最为合理。 49、有本事来拿，拿不到怪自己，是激励的基本原则。 50、先求忠诚再求能力，更加安全。