经销商管理动作分解营销培训教材89328919

经销商管理动作分解营销培训教材89328919 经销商管理动作分解营销培训教材 前 言 & 综 述 一、 为什么要选择“经销商管理”这个话题 1、 给营销界“商超过热”现象降降温 如何“挺进大卖场”成了日用日用品营销界热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业，产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐，盲目的全面进入超市，大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用盘剥和末位淘汰规则的压力中途退场;另一部则分因为大超市间的特价连动效应，扰乱整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。 毋庸讳疑，商超是未来趋势，是产品形象窗口，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数北方城市，二、三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。从全国市场的角度看，目前渠道的主流绝对不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。 2、 经销商管理的重要性、迫切性和复杂性 ?经销商管理的重要性 一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司(设立财务、库房、销售功能)，销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比极小。 为什么中国的经销通路如此强大, 受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么～国内日用品营销的铁律就是， 一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛;二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。 中国地域广阔，公路运输成本又高，真正有消费能力的消费群并不集中，人均购买量小、超市量贩等大型卖场还远远没有普及，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。国内的零售店通路独具特色:退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打开，挂个招牌，就是一个售点。一个四五百万人口的城市、零售店可以达到两万多家。 靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经/分商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行～ 制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代～ 1 ?经销商管理迫切性和复杂性 经销商管理的问题非常迫切——可以毫不夸张的讲:有什么样的经销商，就有什么样的市场～ 同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”，在乙经销商的区域却可能一败涂地。 换经销商,没那么容易，一旦你和一个经销商合作一段时间，然后发现他种种“恶行”无法控制要换他时，往往伴随着市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”、异常帐款已经出现、通路上已经有大量即期品。而这时你要换掉老经销商，重新做市场，就会发现:拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。 ?经销商管理问题又非常复杂 比如:实力大的经销商往往 对产品关注度不够，合作意愿不佳; 实力小的 经销商合作意愿较好，但网络不够，运力不够，制约你的市场发展;厂家为了提高经销商积极性给经销商让利，经销商却砸价;经销商政策分坎级(销售额大的返利高)会造成大户吃小户(大户销售额高、返利高、底板价低)，而销售政策一刀切，大小户同样对待又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户(小户运营成本低)„„。 3、 经销商管理企业需自省 很多企业在抱怨“国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”，实际上这些企业最需要的是自省。 ※你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒,; ※你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区, ※你能定期掌握各地经销商的库存吗, ※你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗, ※你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗, ※„„„„。 如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不”，那么结论不是经销商难管，而是你 管得太滥 。 经销商管理很迫切、很重要——每一个企业都知道，但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。 经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非像大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实～ 二、经销商管理动作分解营销培训课程的整体结构和思路 2 《经销商管理动作分解营销培训教材》是笔者集十余年知名外/内企销售实务经验原创编写，就此课题，已经先后为近百个企业的营销队伍提供培训，在不少企业的培训现场也有很多经销商参加，他们同样可以从中获得市场管理、厂商关系处理的技巧和方法。该课程设置具体思路及模块如下: 1、理论教育:建立正确的观念:正确的看待厂家和经销商之间的关系， 营销媒体上天天在喊:厂商之间是鱼水关系、双赢关系;大多数业务人员也会觉得酒量大销量就大，关系好销量就好，做经销商管理就是做客情，业务代表的“功力”就体现在能否和经销商搞好私人关系。 实际上真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯可爱。恰恰就是受这些片面观点的误导，很多业代在经销商拜访的过程中， 跟客户天南海北的闲扯——沟通客情， 但就是不讲市场怎么操作;经销商砸价、冲货、截流促销种种恶意操作业代也不敢 “管” ——怕得罪“上帝”损失销量，最终导致市场主动权完全反控与经销商手中„„„„。 观念决定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始，让学员了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点展开 ?经/分销商和厂家真的是鱼水关系那么单纯吗, ?经/分销商对厂家的作用:利是什么,弊是什么, ?正确认识经/分销商;认识经/分销商和厂家的关系实质; ?经销商管理的正确思路: 怎样的业务代表才可以宣称“我的经销商管理工作做得很好” 2、 经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程: 解决一个问题最好的方法是防止问题的发生、想有效管理经销商，先要学会如何科学的选择经销商。 A、经销商选择的思路 选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。， B、经销商选择的动作分解 厂商关系实质、经销商选择思路都是泛泛的理论教育，学员听着很有意思，但是大多还是不知道如何行动，所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解——告诉业代有关经销商的实力、行销意识、等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访„„„才可以逐一落实对以上指标的评估。 C、引导业代注意力按照正确的方向执行 知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了一肚子思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行 3 评估打分。从而引导业代的思想和注意力，不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。 D、动作流程给业务代表更感性的认识 业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗,不尽然，到了一个陌生市场，面对那么多的人和车，不知道当地方言怎么讲，不知道批发市场门朝那边开，一下子又会晕头转向，老虎吃天不知何处下嘴，一肚子学问不知怎么用，所以还要给业代一个工作流程。告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。 3、如何促进准经销商的合作意愿 现在经销商选定了吗,没正式签 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 之前只是厂家的一厢情愿，最多只能算是“准经销商”，现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你，有些客户各方面条件不错，但他对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿:怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。 4、经销商日常拜访动作分解、动作流程 业代和新经销商打交道，要介绍产品、要宣讲政策„„，总之有很多话题可讲。一旦新经销商已经选定，新市场开拓已经完成，新经销商就变成老客户，老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了个问题。 外埠市场业务代表拜访经销商，早上坐长途车去，晚上坐长途车回，中午再吃顿饭，一天有效的工作时间其实不超过四小时。在这有限的工作时间里，如果企业不能给业代一个清晰的方向感，拜访经销商先做什么，后做什么，再做什么。就会出现业代见了经销商就讲老三句“货卖得咋样,上一笔钱啥时候给,这次进货百搭一你要几箱,”然后就开始和经销商闲聊套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。如此经销商拜访简直就像是“走亲戚”。 其实、并非业代偷懒， 他们也不知拜访经销商到底该做什么, 企业支付的薪资有限，想招到能力一流的业代，靠一点企业文化和经营理念的灌输就可自创工作思路，不太可能～企业要告诉他们，具体该做什么动作。 比如，抬起脚、向前伸、向下踩，这就叫迈了一步～ 业务代表知道了原来拜访经销商有9件事/12个动作要做、知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个十分钟做哪些动作、第二个十分钟做哪些动作„„„„、见了经销商第一句话说什么，经销商最常问的十句话是什么,应该怎么应答, 有了清晰的方向感，业代的工作才会更有效。 5、企业行为对经销商的管理 4 经销商的管理不仅仅体现在业务操作层面，企业对经经销商的年终返例政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用„„„。这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用，此节主要围绕以下几点问题展开培训。 ?如何制定经/分销商合同——范例分析; ?如何控制经/分销商的赊销帐款——基本控制点讲解; ?如何制定经/分销商的销售奖励政策——范例分析; ?如何处理经/分销商之间的冲突——动作分解; ?如何建立预警系统、随时掌握经销商网络的均匀性和有效性 ; 6、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解, 日常工作中要管理好经销商尽可能防止冲货出现,对极了，但冲货在很多地方已经发生～平时要注意掌控好终端促销的力度防止超市砸价,没错，但实际上超市的恶性特价屡屡出现～ 类似这种营销残局问题，学员期望学到的绝不是“应该如何合理设置价格，防止问题发生”之类事后诸葛亮的说教，他们更想知道是已经这样了，怎么办,～ 培训内容的实战性往往也就体现在这一环节——不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。 面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、员工也更关心。 在这一节中作者集多年实战经验总结和在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材，对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等50余个常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作; 综上所述，《经销商管理动作分解营销培训》课程设置整体思路主线如下: 5 就这样，层层递进、抽丝剥茧，贴近业务人员实际工作场景、落实到动作分解。培训内容才会更易于学员吸收，让学员“学而立即能用”，从而更有实战效果。空洞的理论教育才算落实到了实处。 上篇我们主要做经销商管理动作分解培训的框架综述介绍，该课程主要的内容模块回顾如下: 一、 理论教育:建立正确的观念:正确的看待厂商之间的关系; 二、 实战动作培训 1、 经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程: 2、如何促进准经销商的合作意愿 6 3、经销商日常拜访动作分解、动作流程 4、企业行为对经销商的管理 5、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解, 本篇我们将从第一个模块(正确看待厂商之间的关系)开始培训 理论教育:建立正确观念，正确看待厂商之间的关系 一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区 人的观念决定行为，大多数业务代表在经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，他们对自己是谁——作为一名厂家业务代表在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚， 厂家和经销商之间的关系也没摆正，于是就会出现: ——极左派(目前这种业务人员已经越来越少) 观念:厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。 行为:千方百计，花言巧语让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险„„，一概与我无关～ ——极右派:(80%以上业务人员属此行列) 观念:经销商是客户、客户是上帝。 经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好; 行为: ?见了经销商老三句:“卖得咋样，再进点货吧，这次百送二你要多少” ?天天围着经销商转，天南海北的闲聊，跑前跑后的帮小忙， 跟经销商一起去吃吃喝喝——做客情。但就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握经销商的各品项库存，不帮经销商分析市场策划市场 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，对经销商的出货价格，下线网络等更是一无所知„„。 ?在经销商面前犯“软骨病”，对经销商的种种恶意操作(如:砸价、冲货、截留费用)视而不见 。甚至和经销商联手窜货冲销量、一起跟公司哭穷要政策、期望以此换来“销量”和“客情”„„。 显然上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果:极左派会只顾压货没有服务，经销商 甚至会对厂家(业代)产生轻视、怨恨的情绪(厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们一点也不管);极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好” 客户的层面;最终两种做法都有殊途同归的结果: 7 ?厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格„„一无所知，市场完全被经销商反控。 ?厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升。 ?经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱 ?„„„ 。 那么，从业务人员的角度来看，厂商之间的关系到底该如何定位呢, 多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是目前营销界非常流行和时髦的话语——厂商之间是“鱼水关系”“夫妻关系”“双赢关系”、甚至有些销售经理会回答“经销商是厂家的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”～ 笔者十二年前进入营销行业开始管理经销商，十二年后教别人怎样管好经销商，十二年的实践经验验证，厂家和经销商之间有合作、也有冲突，厂方业务代表对经销商不仅仅要积极服务大力扶持，很多时候也要跟经销商斗智(引导经销商按厂家市场策略行事)、斗勇(制裁恶意操作不听劝阻的客户)、甚至斗狠(对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸司法程序)。厂商之间绝对不可能是单纯可爱的夫妻关系、双赢关系、鱼水关系。恰恰是营销界类似这种片面 的舆论误导了销售人员，使销售人员在经销商面前犯“软骨病”，错误的期望以跟经销商搞好私人关系&纵容经销商违规操作换取 “客情”，而对真正可以帮经销商创造效益、改善经营状态，真正可以塑造专业客情的工作(如:经销商的库存、价格、网络、内部管理、市场操作方面的协助、辅导、掌控)却掉以轻心。最终害了自己(业务技能无法提升)，害了厂家(市场混乱、损失销量)也害了经销商(产品做不起来，经销商自己也只贪眼前小利没有成长)。 二、分析厂家和经销商的利益差异 厂商之间关系实质到底是什么,我们先来分析一下厂家和经销商各自的利益是否相同。 1、 厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是什么, 1) 资金风险; ?先赊货，后付款。 ?低价格，高返利。 ?单次进货量少，回转快。 ?随时可以退货。 2) 更大的独家经销权; ?最好是“中国总代理十年不变”; 8 3) 更多的支持; ?厂家更多的人力投入。 ?更多的推广费、广告、促销支持; 4) 更好的服务; ?产品质量没问题，客诉出现厂家及时出面处理。 ?及时的送货、不良品调换。 5) 其他; ?厂家给经销商更多的培训辅导。 ?品牌力强经销商有面子。 ?产品能弥补经销商现经营产品线的不足 ?„„。 2、 厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么, 1) 降低厂家成本; ?先付款、后提货。 ?按厂家价格执行，不得砸价、抬价。 ?最好整车进货，减少厂家的配送成本。 ?产品销售和库存管理细致，尽量别出现退货。 2) 更专注的投入; ?我给你“独家经销权”但你最好“经销独家”只专心做我这一种产品。 3) 更大的市场推广力; ?经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太多的投入，经销商就能自行推广市场。 4) 更好的配合力度; ?经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。 ?不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方案„„。 9 通过如上对比大家可以很清楚的看到，厂家和经销商这两个所谓“夫妻关系、鱼水关系”的个体，实际上很多根本利益是矛盾的。 如: 厂家想先款后货，经销商想先货后款; 厂家想让经销商经销独家，经销商想要独家经销; 厂家想让经销商按规定价格执行，经销商只想获取最大利润 „„; 也正是因为这种种利益上的冲突，厂商交易之中常常会出现互相伤害的场景，经销商常会给厂家带来很多负面影响。 如: ?拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品关注度不够，甚至“假意经销”，拿着你的经销权然后集中精力卖竞品(竞品利润高)。 ?冲货、砸价、抬价、截流各种费用。 ?只做畅销高利润产品，不做新品推广。 ?运力、人力、资金不足，制约厂家市场发展 ;不给卖场供货，怕压资金;不给小店送货，怕运费划不来。 ?网络反控在经销商中，经销商挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求„„。 同样，厂家的违规操作也常常伤害经销商。如: ?爆仓:厂方业务人员给经销商压货过多，产品即期过期又无法退货; ?断货:经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间， ?厂家断货导致利润损失; ?价格损失:厂价下降造成经销商库存产品贬值;厂家市场控制不力，冲 ?货砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值; ?兑现折扣:返利/运补/经销商垫付的促销费用不能及时兑现; ?产品质量问题，假货太多; ?厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法及时结回 ; ?厂家频繁更换经销商„„; 10 根本利益相悖，又常常“互相伤害”，厂商之间的关系没有那么单纯可爱～ 如果厂商之间是鱼水关系，那么有时候又会成为“鱼”和“开水”的关系～ 如果厂商之间是夫妻关系，那么这对夫妻有时候又是“同床异梦”～ 三、厂家为什么要用经销商去开拓市场 既然厂商之间有很多利益对立，经销商又常常给厂家带来负面影响，厂家为什么还要用经销商来开拓市场呢,为什么厂家不多招些人员，逐渐淘汰经销商，广开办事处、分公司、直营市场呢,原因如下: 1、 人手不够: 厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍，市场上人 有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住，盲目扩张 ，一旦管理失控后果不堪设想。 2、 市场不熟悉: 对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直营难度。 3、 成本太高: 厂家直营面临巨大的市场前期开拓&市场预赔成本、税务成本、帐款风险，而经销商是“坐地虎”，他们有廉价的劳动力资源，在当地有成熟的客户网络，跟当地政府相关有千丝万缕的关系，他们开发市场成本低的多。 4、 部分市场厂家无法直营 企业不可能全面直营商超，商超的压款是销售额的两到三倍，大多数企业不能承受，所以大多数企业商超渠道供货必须由经销商完成。企业也不可能全面跨过经销商直接给零售店送货，在中国，一个四五百万人口的城市零售店可以达到两万多家，直接给零店送货，企业会“赔死”。 现在明白了，厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾，厂商之间往往会带给对方不少负面结果，纯粹依靠大经销商大代理商销售厂家会十分被动，密集分销、厂家直营是一种趋势，但只能是循序渐进的执行，而且厂家不可能完全跨过经销商，过去、现在、将来厂家都会在一定层面上依托经销商做市场，其发展趋势为: ?企业刚刚进入陌生市场， 直营成本太高，所以利用经销商的力量低成本进入市场实现销量。 ?随着企业的实力和对当地市场熟悉程度的加强，大多数企业不会受控于大经销商，而是会逐渐加大厂方人员投入，划小经销权执行密集分销，继而成立办事处、分公司、直营市场增加市场主控权。 ?厂家对市场只可能“有限直营”，大多数超市的供货和千千万万零售店的配送还是要依靠经销商来完成。 四、剖析厂商关系的实质 11 通过上述三节的分析，现在我们可以清晰的论证厂商关系实质了。对一个业务人员而言，正确认识厂商关系包括以下三层: 1、 经销商是厂家进入陌生市场的入场卷。 厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场，随着产品在当地市场的成长，厂家要逐渐加大在当地的人力投入，增加市场主控权，避免市场被经销商反控。作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重 ，寻找真正可以帮企业迅速开拓市场的客户，在后期市场管理过程中，要注意沉入市场一线，辅导经销商进行终端销售,同时把经销商和当地重点二批的分销网络调查清楚，掌握在手中。 2、 经销商是厂家的销售经理。 厂家寻找经销商主要是为了利用他成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂方业代要起到的作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是通过说服、沟通、培训、引导、牵制这个“销售经理”(经销商)，更积极、更主动的用他的各种资源(经销商的人、车、物、钱、网络)去销售本公司产品。 3、 经销商是厂家的商业合作伙伴。 经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，经销商和厂家是商业合作伙伴、是谈判桌左右的甲乙方， 厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时(经销商配合厂家策略开发市场)要对经销商热情服务大力扶持，尽可能少厂家违规操作给经销商带来负面影响(如:送货不及时、爆仓、断货等)，帮经销商创造效益;在厂商利益发生冲突(经销商的各种恶意操作)时，要坚持原则，维护厂方的利益(如:追收货款、制止经销商砸价、 “逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等) 洞悉厂商关系的三重含义，业务代表才能摆摆自己和经销商的关系: 厂方业代和经销商之间就象是共产党(厂家)的特派员(业代)和地方武装力量(经销商)的关系，共产党(厂家)派特派员(业代)去地方武装力量(经销商)那里，就是要特派员(业代)通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装(经销商)发生影响力，使地方武装(经销商)跟党(厂家)走，地方武装的十几个人、七八条枪(经销商的人、车、货、钱、网络)都朝着党的路线方向(厂家的市场策略)去努力。 厂方业代管理好经销商的最高标准和终极目的就是: 通过业代的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来(即:经销商有十个人，八个人在卖我们的产品;十辆车，八辆车在送我们的产品„„)在实现厂方根本利益(如:经销商守约付款，不冲货乱价、不截流市场费用，全品项推广等)的前提下，帮经销商创最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。 本篇回顾与下篇预告: 本篇内容主要是理论培训，端正销售人员观念，通过对“销售人员对厂商关系的认识误区”，“厂商之间的利益差异”“厂家用经销商做市场的真正原因”，三个问题的分析导出了结论，“厂商之间的关系实质”，“业务代表管理经销商的最高标准和终极目的”。 12 市场是做出来的，业务人员最需要的是动作分解式的培训。 上篇分析了厂商之间的关系实质，得到以下结论: 一、 厂家经销商之间有三重关系。 1、 经销商是厂家进入新市场的入场卷; 2、 厂家实际上是依靠经销商的人、车、货、钱、网络来实现各地市场的销售，经销商是厂家的区域销售经理; 3、 经销商是厂家的商业合作伙伴，两者之间的关系既有统一又有对立; 二、 厂家业代和经销商的关系就像“特派员和地方武装”。 三、 厂家业代管理经销商的终极目的是四个字“协调、牵制”。 本节将进入实战动作培训阶段 实战动作培训:如何选择合适的经销商(上) 解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，要想日后在经销商管理问题上少出麻烦，首先要学会选择一个好的经销商。 一、经销商选择的思路 思路一:选择经销商就象是选员工，要严进宽出。 厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高，所以寻找经销商，利用经销商的在地网络、人、车、物等资源地成本进入市场、管理市场，从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中——从这个角度讲，经销商其实就像是企业的员工。 企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则——在招聘阶段要严格把关，做详细的调查取证，一旦聘用要多加培养辅导，用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事，进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法(被解聘者的前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、 过高的解聘率又会造成员工队伍的动荡)。 企业选择经销商也是同样的道理，选择新经销商时要慎重行事，全面调查，一旦经销商选定之后，要尽可能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。 不少企业(尤其是知名企业)，在产品销路较好的时候“霸气十足”，认为“我们的产品好销，我们市场做的细，终端网络都在厂家手里” 、“经销商只不过是一个拉车送货的司机，随时不听话我随时可以换他”～这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事，造成以下危害。 13 1、 企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。 一旦企业市场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结局。 2、 经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期/破损产品„„，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题(即/过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等)——你会发现，拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。 思路二:选择经销商考评要全面 选择经销商如同选销售经理，招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神，以往的业绩、因何在前工作单位离职等等各项因素。 选经销商同样要全面考查 1、 实力:经销商的人力、运力、资金、知名度(如同招销售经理考查其学历); 2、 行销意识:经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商(坐商)(如同招销售经理考查其敬业精神); 3、 市场能力:经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样(如同招销售经理考查其在原单位业绩表现); 4、 管理能力:经销商自身经营管理状态如何——(如同招销售经理考查其管理下属的能力); 5、 口碑:同业(其他厂家)、同行(其他批发商)对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为(如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹); 6、 合作意愿:经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入(如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性); 思路三:选择经销商要与企业市场发展策略匹配 营销是谋定而后动的行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思考的是:“我现在会在这块市场上卖什么产品,在哪些渠道销售,我两年内会跟进哪些新产品,下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域,”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。 如:经销商可能卖小包装饮料业绩很好，但对大包装新产品却无能为力，原因是大包装饮料多走超市、酒店渠道。而擅长卖小包装的经销商多走零店、批发渠道(在商超酒店无成熟网络)，尤其做超市要求经销商有充足的资金实力(超市压款一般是销售额的三倍)、充足的运力(超市要货是小批量、高频次)、和一般纳税人资格(开增值税发票)，专做零店、批发的经销商很难迅速实现渠道转型，担负起大包装饮料市场开拓的任务。 思路四、大小权衡，合适的才是最好的。 14 经销商选择要回避大客户导向的错误思路，选择经销商不是越大越好，——经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货“潜力”也越大、另外大经销商其代理的品牌多，很难对一个品牌专注投入。 当然，经销商也不能选的太小。思路三中提到专给零店供货的经销商很难转型去做超市渠道，主要就是因为实力问题。 从大小权衡的角度去看，经销商选择就象是结婚照对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。选择经销商，合适的才是最好的。 何谓合适, 企业在开发新市场前，首先应明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求(如:网络、资金、运力)考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。 二、经销商选择的标准和具体动作分解 经销商选择思路的培训，只能使员工的概念更加清晰，要想让员工迅速把培训的知识运用于实战中去，还要更进一步把思路变成具体的标准和动作。 经销商选择标准一 行销意识 说明: 行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，行销意识是否先进，往往决定经销商的发展前途。 笔者在消费品营销行业里走了十二年，亲眼看到很多经销商(尤其是那些八几年就下海的“老前辈”)现在手里有人、有车、有钱、实力强、但这几年生意越来越差～而另一部分新兴的经销商(九十年代末才进入商业领域，年龄在35岁以下，知识结构相对较新)，虽然实力上不是非常充足，但经营手段灵活，生意越做越红火。 前者(以下代称老式经销商)优势占尽却日渐衰落，后者(以下代称新型经销商)初出茅庐，资源严重不足却节节攀升,差别就是行销意识～ 老式经销商为什么当年能迅速崛起。 1、 过去厂家都是大代理商制，一个代理商垄断几个省的经销权。 2、 当年，老式经销商和同行小户相比，有车、有钱、(下海早，迅速完成原始资本积累)——可以大笔现金提资，又有网络(在各县、市有一些固定的下线大户)——可以迅速将产品分销出去～厂家纷纷找他们代理产品、给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。 现在这些老式经销商为什么又江河日下，渐渐衰退呢, 15 1. 厂家现在多执行密集分销制，经销商已经开到县、乡级，原来老式经销商的下线大户都已经被厂家撬走了，再想靠几个固定下线大户做“腿子”大车倒货已经不可能; 2. 厂家现在都要求终端销售，日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力，但老式经销商的大多仍然不能认清形势，及时调整经营思想，还在固案以前的“成功经验”(找好销的产品做代理、降价、等下线客户上门提货)，他们不愿给卖场供货(怕卖场压款，手续麻烦)，不愿给小店供货(嫌零店单次要货量太小，送货成本太高)。 3. 市场变化导致厂家需求变化，老式的经销商不能及时跟上这种变化，于是被越来越多的厂家放弃，失去厂家政策支持的经销商一定会越做越小。 为什么新型经销商这几年发展迅速, 新型经销商入行较晚，没有当年坐在家里收钱的成功经验做包袱，而且由于年龄、文化层次的关系，接受新事物较快。他们非常了解厂家要求经销商走终端、进卖场、送零店的想法。他们宁愿承担各种风险给卖场供货，是因为他们知道，今天不把卖场抓在手里，明天就会被卖场把自己挤垮，他们不会因为小店单次要货量小所以不送货，他们知道多一个客户就多一个网络，网络建起来可以销售很多种产品产生利润，也可以做为跟厂家讨价还价的重要筹码!——新型经销商的经营风格符合市场变化、符合厂家要求，成为厂家新庞，自然越做越大。 具体动作: 行销意识是一个相对抽象的概念，如上说明会让员工对行销意识的理解更清晰，究竟用哪些动作判定一个经销商有没有行销意识呢——可通过对经销商的三句问话，加两小时现场观察切实完成。 1、 问经销商现在代理的各品项的销售情况 话术: 您现在代理的A产品一个月卖多少,B产品一个月卖多少,A产品在超市渠道一个月能卖多少,C产品在超市渠道卖多少„„, 很多经销商会回答“我这里一天大约能卖3万元，一年大约卖1千万元的销售额。去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少,谁有功夫去算那个细帐,”——这就是典型的老式经销商，虽然店铺大、但他连自己的各产品卖多少量都算不清，当月算不出自己是赢利还是亏本。——这种客户属于“神智不清”型，这种客户决不能要。 相反，新型的经销商就会靠诉你我一个月会有多少销量，在各渠道销量占比是多少哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的;哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的„„。 2、问经销商当地市场基本情况 话术: (求教者的口气)张老板，你好～我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点, 16 老式经销商就会告诉你:“有什么特点～这里穷、穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。 新型经销商就会告诉你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪里当地企业发达团购潜力大、以及各城市的在地消费习惯等等。 我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道，但如果他真是一个精明的商人，应该对当地市场基础情况有所了解。 3、问经销商需要哪些支持 话术: 张老板，假如果咱们签 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，我们厂找你做代理，您希望我们给你做哪些支持。 老式经销商就会要求:“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。 新型经销商就会要求:“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场、给我支持几个导购帮我进超市做专柜„„”。这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。 4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时 在经销商开门/关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的业务人员分工状况。 ?有些经销商的业务人员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他帮忙搬货。还有些经销商是等人打电话下订单，然后派人送货，这都是最传统的坐商。 ?更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。这种做法稍微好一点，但肯定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。 ?新型的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固定的周期重复回访——周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉„„。 小节一下，通过三句问话、两个小时的现场观察、四个动作可以迅速而且相对准确的判定经销商的行销意识是否到位。 本篇回顾与下篇预告: 本篇主要讲了厂家选择经销商的思路、厂家业代在选择经销商时通过哪些具体的动作来落实经销商的“行销意识”(经销商的选择标准之一)。 上节学习了经销商选择的四大思路、判定经销商行销意识的具体动作，大意如下 经销商选择的思路:选择经销商就象是选员工，要严进宽出;要全面考评;选择经销商要与企业市场发展策略匹配;大小权衡，合适的才是最好的。 17 经销商选择标准之一——行销意识的判定方法和动作 ?问经销商现在代理的各品项的销售情况 ?问经销商当地市场基本情况 ?问经销商需要哪些支持 ?在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时 本节将继续讲述经销商选择的标准和具体判定方法&动作。 实战动作培训:如何选择合适的经销商(下) 经销商选择标准二:实力认证 说明:选择经销商如同选员工，了解经销商的行销意识，就像是观察新员工的工作态度与敬业精神，而了解经销商实力，就如同考查一个新员工的学历 动作分解: 1、 观察经销商的门店规模:了解经销商的生意是否“太差”。 具体动作: 到经销商门店观察一下，看看门店的产品陈列，办公室现场管理做的怎样，业务电话是否频繁拨打，上门提货的客户多不多。 2、 了解经销商的库房规模和库存资金:推断经销商的生意规模和流动资金。 具体动作: a、 到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个较大的库房。 b、 在目测库房面积时，暗中清点一下经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金 —— 一般情况经销商的流动资金是库存资金的2—4倍。 3、 了解经销商的运力和网络知名度:衡量经销商的实力中有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。 特别提示: 经销商说:“我有20辆八吨车，而且在北方八省同行大户中没有不认识我的”。这样的客户能算是运力充足、知名度大吗, 18 不能。恰恰相反，这样的客户不能要～(北八省都认识他，他一定是窜货大户～)对厂家而言经销商的车多并不一定意味着他的运力大，经销商“江湖上赫赫有名”，我们也不一定能断定他有很好的网络知名度——我们要考察的是经销商“对厂家市场开拓有用的知名度和运输力”。比如: 经销商有二十辆八吨车，但我们要他代理的是大包装果汁(主要走超市渠道)，则该经销商的运力真正能用得上的是——零～因为: 其一:超市多在城内，八吨车无法进城 其二:超市要货高频次、小批量、而且收货手续复杂，压车时间较长。八吨车给超市送货会造成极大的运力浪费。超市送货要求是小的厢式车，经销商的“二十辆八吨车”在超市渠道无用武之地。 经销商在行内名气很大，但考察发现该客户是专做外埠农村市场的，他的车、人、网络、主要分布在邻近的县、市市场，而厂家是想要通过他做市内终端市场，该客户虽然在各市、县大户中赫赫有名，但在厂家的目标市场却知名度为零。 究竟如何衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度, 具体动作: a、 开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标 如:计划在 市区的学校、卖场、酒店、批发渠道销售产品 b、 到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主/采购:某某批发部您知道吗,他以前经常给您供货吗,您的货都是谁在送? 按以上做法，从厂家的目标终端市场实地调查，才能得到经销商真正对厂家的市场开拓有用的运力(分布在厂家目标终端市场的车辆数)和知名度(在厂家目标终端售点中的知名度) 4、 了解经销商的资金状况:初步判断经销商的还款能力。 具体动作: a、 与店主“闲聊”，挑起“现在超市压款太多”的话题，看经销商是否正在为账款问题发愁，推测他的财务状况。 b、 侧面问一下经销商的员工，工资发放是否及时充足。 c、 问一下别的厂家业务员，该经销商有无恶性欠款历史。 d、 问一下该市和临近县、市的其他批发商，该客户有无恶性欠款历史。 经销商选择标准三:市场能力 19 说明:考证经销商的市场能力，如同考证新员工的实工作能力，在以往企业的业绩表现。 动作分解: 1、了解经销商下线网络和批发阶次 名词解释: 经销商将货分销到终端售点，中间要经过几次通路商的分销中转，是谓批发阶次。(如:经销商有直营终端零售店的能力，则可谓该经销商的批发阶次短。反之则可谓经销商批发阶次长)。 分析: 批发阶次到底是“长”些好，还是“短”些好,其实各有利弊:批发阶次短(经销商可直营零店)，则公司推新产品铺货率比较容易增长;批发阶次长(经销商在二、三批市场里有固定的下线客户网络)，则通过对成熟产品在二、三批通路的促销可以迅速起销量。经销商如果只有短网络，则代理的区域市场越大越容易丢失销量(经销商直营能力无法覆盖整个市场);相反经销商如果只有长网络，则只能做成熟产品，无法推新品，而且容易出现二、三批砸价现象。因此选择较大区域(地级以上城市)经销商，最好是批发阶次长短结合，既能直营零店，迅速提升铺货率推新品，又在二、三批市场有较高的威信可以做通路促销促使成熟产品尽快上量。 具体动作: 可通过查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问，以及向批市/终端客户询问等方法了解。 2、了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现 具体动作: a、了解经销商目前正在代理的主要品牌，选定样本品牌。 b、 走访终端,调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况——验证经销商的终端掌控能力。 c、走访各级批发商,调查该品牌的各阶价格是否稳定(是否出现恶性乱价、砸价现象)——验证经销商对下线客户的价格掌控能力。 (注意:冲货乱价是营销“顽症”。截止目前，尚无一个营销专家能根治这个问题，但不少业代和经销商却说“别的市场都乱砸价，就我这里砸的少”。——经销商是一个区域市场的管理者，如果他跟进及时，对下线客户管理手段到位，砸价自然少得多。换言之，如果一个市场价格极为混乱，也说明该区代理商的无能。) d、了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么,用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来, 20 (注意:可口可乐的铺货率高大多不是经销商的功劳——成熟产品拉力太强，铺货率不可能低。看一个经销商对某品牌的市场运作效果一定不要忘了看看他有没有把这个品牌的新产品铺货率做起来，价格掌控好。) 3、查验经销商与当地KA的客情 说明: 何为KA,当地市场销量最大、形象最好的售点(如:大卖场)。KA一般都有较高的门槛(如:卖场费用)。如果新选的经销商和KA一直有密切的生意往来，则厂家就可“借壳上市”，减少成本(快速进超市，少交甚至不交进店费，同时利用经销商客情取得陈列、促销方面的优惠条件)。 具体动作: 走访KA店，了解经销商现经营产品是否在KA销售，在KA店中的销量和终端表现、以及是否被KA重视等。 经销商选择标准四:管理能力 说明: 在第二节“厂商关系剖析”中讲过，经销商实际上是企业在当地的销售经理(当地市场的销量实现和市场管理是靠经销商来完成)，调查经销商的管理能力就如同调查新招销售经理的“管理工作经验”。 常见到不少经销商虽然“身价千万”，但其管理能力仍停留在“练摊”的水平; 例: 1、 物流管理没有库存统计、没有分类码放、没有先进先出。有一天把库房门打开一看，“哎呀～仓库空了一半～”于是开车去省城进货，进什么货、进多少货他只是凭感觉(因为库房里到底有什么货、有多少件他没有报表统计)，进货回来往库房堆放，也不做先进先出，然后突然一声惨叫“哎呀～怎么仓库里最里边还有300箱前年的果汁——已经过期了～糟了，某方便面已经断货了，怎么这次又忘了进货,～” 2、 资金管理没有基本帐目，没有收支两线，只管卖货收钱扔进抽屉，日常用度、进货资金都从中开支，甚至老婆、孩子用钱自己去抽屉拿，当月算不出来自己是否盈利。 3、 人员管理没有基本制度，两个业务员一个是侄子一个是外甥，迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭，“侄子、外甥”偷“舅舅”的货换烟抽，更是天经地义。 4、 信息管理:客户资料或者没有，或者写在墙上一张旧年画的边上，好一点的可能有个小本子记着客户明细。而对下线客户的实力、面积、进货量等详细资料。全记在老板脑子。应收账款更是一大堆白条，一团乱帐根本，没有建立欠款明细，帐龄分析。 分析: 21 经销商大多数是个体经营，搞得太正规反而会成为成本包袱，但有些基本的管理不跟上，会直接造成损失和危害。(如:一般的经销商每年因为库存管理不当货物丢失、破损、过期、断货造成几万元损失，可能他们根本感觉不到)，一个经销商如果连自己的“鸡毛小店”都管的一塌糊涂，他也不可能担负起开发&管理市场的重任。 动作分解: 检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力; 1、 库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点一次 2、 人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定 3、 应收账款有明细登记 4、 有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两线制度 5、 有相对正规完整的客户明细资料 经销商选择标准五:口碑 说明: 招聘新员工时企业要了解他在原单位的表现，因何从原公司离职。选择经销商时也要了解该经销商在同行(其他批发户)同业(其他合作厂家)中的口碑，从而了解经销商的商业道德水准。 动作分解: 1、 了解同行口碑:去该城市(及附近市、县)的其他批发商处询问，你们以前跟张老板合作过吗,信誉怎么样,也许你会听到这样的评论:“这家伙不能共事，这边给我们35元/箱放货，转过身他自己34元/箱砸价，甚至带头经销假冒产品„„”。 2、 了解同业口碑:尤其是你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又分手。就一定要下功夫弄清楚他们分手的原因:是因为这个厂家市场精耕将正他常更换,还是厂家发现他砸价、窜货、市场业绩不佳将之淘汰,拟或是因为他截流促销资源、拖欠货款、导致厂商交恶乃至决裂,„„ 3、 特别提示:不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口碑。(所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人往往就是经销商的老婆)。很多时候你跟经销商接触觉得各方面都不错，一旦合作开始你才发现经销商大多时间在外拓展业务，厂家进货、送货、收款、促销、市场服务都要和这个合伙人打交道，如果这个合伙人在市场上“恶名远播”，那么也要慎重考虑该经销商是否可以合作。 经销商选择标准六:合作意愿 说明: 22 让一个硕士生去做直销员肯定做不长久，他对企业提供的环境根本不感兴趣。同样，经销商要对企业提供的代理权感兴趣才会真心实意的配合厂家的市场工作。合作意愿不佳的经销商，实力、网络在雄厚也不能为厂家所用。 动作分解: 1、 看经销商对厂家人员是否热情接待～ 并不是想要吃经销商请的一顿饭，想抽他敬的一支烟(经销商的饭最好少吃，吃两餐饭之后往往非份要求就接踵而来)，但是如果在跟经销商几次磋商都准备签协议发货了，这家伙依然对厂家的业代态度冷冷冰冰，说明他根本不把这个代理权放在心上，当然也不会对这个产品的铺货、市场开发投入太多关注，这样的经销商一定不选。 2、 看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价: 挑剔的才是真买主，真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务人员热情接待，另一方面会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。如果经销商一味豪爽对厂家开出的条件毫不犹豫满口答应，则可能有以下几种情况出现; ?厂家是赊销制，经销商根本无合作诚意，只想骗一笔货不还货款。 ?产品是旺销大路货，经销商想拿你这个产品低价甩货，迅速套现，在去做别的生意。 ?经销商正在代理你的竞品(而且竞品利润较高)，他无条件服从要拿你的代理权，是怕你找别人代理这个产品将来跟他抢市场，接下来他会霸着你的经销权然后更加专注的卖竞品，你的产品只能被压在库房最里面。 下节内容预告; 到此为止，我们学习了厂商关系、经销商选择的思路、标准、和动作，但大多数业务人员了解了这些内容之后，一下市场还是不由自主地按思维定势找一个大户回来，人的思维有惯性，“知不等于行”，如何给业务人员进一步指导，纠正他们的行为，下节《经销商选择注意事项和新经销商评估工具》祥述。 上篇主要内容回顾 通过上两节的内容，我们学习了经销商选择的思路、标准、和动作。主要内容如下: 经销商选择标准一:实力认证(细分为考察经销商店面规模、仓储规模、运力、网络知名度等系列动作) 经销商选择标准二:行销意识认证(细分为对经销商的“三句问话、两小时观察”等系列动作) 经销商选择标准三:市场能力认证(细分为了解经销商现经营品牌表现、KA业务、批发阶次等系列动作) 经销商选择标准四:口碑调查(细分为了解同行、同业口碑，经销商及其合伙人口碑等系列动作) 23 经销商选择标准五:管理能力(细分为了解经销商人流、物流、资金流管理现状，要求经销商建立基本管 理程序等系列动作) 经销商选择标准六:合作意愿(细分为观察经销商是否热情、是否在合同细节问题讨价还价等动作) 本节将讲述经销商选择、定的其他注意事项 实战动作培训:经销商选择注意事项 一、 经销商选择的六大标准应该如何排序, 如果一定要对六大标准做排序的话，建议遵守以下思路。 合作意愿最重要～不管经销商的实力、行销意识等条件再优秀，如果他表现出对这个品牌不是很有信心和兴趣，那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源。经销商的一切优势都不能为厂家所用。需要注意的是经销商的合作意愿是可控的，厂方完全可以通过某些方法激发经销商的合作意愿(具体方法见下期内容)。 对有合作意愿的经销商候选人，要注意调查其口碑，有砸价、冲货、截流货款恶名者不能录用。与其找一个“劣迹斑斑”的经销商合作，然后再对他严加监控、斗智斗勇，不如趁早不要用他。不要幻想这个客户在和你合作之后其经营理念和风气会自动完善。 在上两条标准都能通过的前提之下，经销商的行销意识、管理能力、市场能力越强要好。 实力不是越大越好，恰恰相反，在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标前提下，经销商实力越小越好(尤其对中小企业而言)～超出厂家目标市场的实力并不能为厂家所用，相反太大的经销商往往市场反控力强、砸价冲货“潜力”大，“客大欺厂”的“潜力”大。 二、 注重经销商的选择质量 企业开发市场一定要舍得花时间和精力去选择一个合适的经销商，需知有什么样的经销商就有什么样的市场，在经销商选择问题上草率妥协，会带来无休无止的烦恼和惨重的代价。 如果在某个区域市场经过筛选发现找不到合适的经销商(大多数情况是有合作意愿的经销商不能满足要求，而能满足要求的经销商又没有合作意愿)，企业万不可退而求其次。“先找一个经销商临时应急，凑合着用，不行了再换～抱着这种心态往往到想要更换经销商时发现市场已经做乱、价格已经穿底、通路上已有大量的即期/不良品积压、部分超市已经开始将该产品清场„„。而这时候企业会发现:拯救一个曾经作乱的市场，比启动十个新市场都难。” 针对上述情况建议以下两种应对方法; 道不同不相为谋:的确找不到各方面符合企业要求同时合作意愿又很强的经销商，说明时机暂不成熟，不妨将这块市场暂时搁置。宁可晚一步开发也不降低标准选择不合适的经销商，埋下“祸根”。 24 倒着做渠道:经销商合作意愿低无非是怀疑对你的产品能否畅销和有钱赚。厂家真的有决心一定要开发这块市场。不妨先派厂车、业代在该市场直接做终端，选择重点区域进行零店铺货、超市促销、家属区宣传活动等。当然做这些动作的目的决不是要做直营，而是造势——让这些准经销商看到“这个厂家挺有市场运作能力”“这个产品稍做促销销量就可上升”。倒着做渠道可以拉动经销商的合作意愿，变被动为主动。 三、 尤其对新经销商的调整要当机立断，市场不等人 经销商选择思路中讲到，对待经销商要像对员工，严进宽出——选择时要慎重，一旦选进门要力争激励扶持，不要轻易“开除”。这个思路也有例外——员工入职一般都有三个月试用期，试用不合格不再续签合同。对经销商也一样，新经销商刚开始合作对市场影响不是很深入时，一旦发现其在合作意愿、基本实力(资金、网络等)、行销意识等要素上的确不能胜任，要当机立断，考虑马上更换。拖沓、延误、寄望经销商的自我完善大多导致悲剧。 比如: 经销商资金实力不够时，大多会说“请给我时间，几个月内我可以融资”但实际落实的可能性极小。 经销商的行销意识和企业市场要求格格不入，企业想教育经销商转变观念，最后会发现，教育一个经销商从根本上转变和改善所付出的成本远比开发新客户要大的多。 经销商目前欠公司十几万货款，暂时“不敢换”，几个月后会发现欠款更多„„。 四、 经销商的产品线长了好还是短了好, 产品线是指经销商代理的产品多寡。产品线长的经销商必有较大网络实力和资金实力，但注意力分散，很难对单一品牌投入太多关注。相反，产品线太短(甚至专销一个产品)的经销商关注度足够，但难免实力较小、网络不全面。正常情况经销商代理2---4个品牌最佳。 另一种情况是选择产品线与本品“相容而不违背”的经销商。“相容”是指经销商目前代理的产品与本品销售渠道吻合，网络可互相借用。“不违背”是指经销商现在代理的产品中最好不要出现本品的竞品，尤其不要出现优势竞品(品牌及通路利润较本品有优势)。 如:乳品企业可以去找做碳酸饮料的经销商，这种客户零店、超市、家属区、餐饮各渠道网络全面，同时大多看好乳品市场的发展前景，意图在此一展拳脚，一般会对新代理的乳品品牌投入更多关注。 五、 利用二线客户的欲望 强势竞品的大二批中有不少人不甘心永远做一级经销商的下线客户，憋足了劲要当经销商。 批发商中有些专门卖杂牌产品的客户，虽然赚到了钱，但他们也不敢心老当“杂牌王”也很希望通过代理产品正规运作提升经营层次。 一些职业经理人在企业里打工作十几年销售，然后辞职干起经销商。他们有丰富的销售经验，有较强的管理能力和相对先进的营销理念。同时他们做生意的本钱是十几年打工的积蓄来之不易，因此做生意更有头脑、更努力。 25 以上三种客户有一个共同的特点就是;一旦他们看中了某个产品会竭尽全力，不计较短期得失，在合作意愿上可以评120分～善用这些客户的热忱，往往可以创造比正规经销商更好的业绩和厂商合作局面。 六、 人力投入较充足的厂家可考虑诱导资金量充足的其他行业经销商进入新行业 例如: 某汽车经销商不满足与现状，决心进入消费品行业，经业务人员诱导，代理果汁产品，做超市渠道经销商，厂家投入人力支持弥补其对消费品行业经验短缺的弱点。双方合作非常愉快、业绩也不错。一方面超市渠道压款造成较大的资金占用让很多消费品行业经销商望而却步，但对汽车经销商而言简直是小数目。另一方面恰恰由于他对消费品行业一无所知。又很想进入这个行业，所以对厂家的“策略”言听计从，完全配合，真正做到厂商一条心、共同拓展市场。 大家电(电视、冰箱)经销商的利润越来越薄，而一些精明的小家电企业(炉具、燃气具等)就开始利用小家电行业利润的优势挖大家电经销商。同样道理，对大家电经销商而言，以往给厂家打款都是几百万甚至上千万。现在代理小家电只需以往投入的十几万就可能有十几、二十个点的回报率，何乐不为, 七、 警惕国营经销商现象 国营体制的经销商大多实力较强，账款信誉较好，但同时因机制问题部分会有以下弊病，阻碍市场发展，建议不到万不得已不要选用; 人浮于事，事亦难行，遇到有利可图各部门(销售、财务、储运)都伸手，遇到要担责任(如:给下线客户放赊销)又全都推脱责任，事事有人干涉，事事无人管。 由于人员分配奖罚机制滞后造成员工惰性。 例:5点30分下班，5点拿订单给经销商的员工就不送货了。问其原因:振振有词——虽然现在还没有下班，但我送货回来路上就到下班时间了，后面的时间谁付加班费,～ 财务制度非常正规，市场应变需要经销商临时垫支促消费、推广费用几乎不可能。 八:经销商评估表的运用 到此为止，我们学习了厂商关系、经销商选择的思路、标准、动作和7条注意事项，但大多数业务人员了解了这些内容之后，一下市场还是不由自主地按思维定势找一个大户回来，人的思维有惯性，“知不等于行”，要给业务人员进一步指导，引导和约束他们的注意力，使他们不由自主地按照企业教给的方法去选择经销商——推荐方案:使用经销商评估表，具体步骤如下: 销售经理根据的企业市场投入力度，该区域的市场特点和要推广的产品特点，设计经销商评估表。在表格最左框写明 “在该区域合适的经销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述(不同状态对应不同分值)。销售人员在经销商选择过程中要针对以上内容对号入座、如实填写并评分(藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事 )。 某企业某区域经销商评估表示例: 26 27 注意: 1、 此表不能由企业统一定制，不仅不同企业会有差别、同一企业不同产品、同一企业统一产品不同地区的经销商选择评分标准细则内容不同(如:同一企业同一产品在开发市场和成熟市场对经销商的实力要求不同) 2、 要告诫业务人员在经销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示——现款现货。 3、 此表只能作为培训手段，不能作为管理手段。表中有些栏的资讯采集有一定难度(如经销商资金实力、经销商本产品品类占比)，不要强求业务人员必须一一填报(否则只会造成假报表)，用意是指明思维方向，告诉业代用此表可帮他更快捷准确的评估经销商，表单填报仅为培训和业务辅助手段， 不作硬性要求。 下节内容预告: 经销商选择的技能到现在为止已经全面阐述，那么销售人员在面对一个陌生城市时，究竟怎样去灵活运用这些技能呢,如何解决你找到一个合适的经销商，但是“你爱他，他不爱你”的局面呢,下节详述～ 28 上篇主要内容回顾 上节着重讲了经销商选择的八大注意事项 1、 经销商选择的标准应该如何排序 2、 注重经销商的选择质量 3、 尤其对新经销商的调整要当机立断，市场不等人 4、 经销商的产品线长了好还是短了好, 5、 利用二线客户的欲望 6、 人力投入较充足的厂家可考虑诱导资金量充足的其他行业经销商进入新行业 7、 警惕国营经销商现象 8、 经销商评估表的运用 本节将一情景模拟的形式，展现一个业务人员到陌生城市之后选择经销商的动作流程～ 实战动作培训:陌生城市经销商选择动作流程 到现在为止。我们已经学习了厂商关系 、经销商选择思路，进而又把思路细化为具体标准、动作、注意事项、乃至经销商选择的评估工具，但是学员在掌握了这些知识技能之后，到了陌生市场还是会感到茫然、不知从何处下手，真正要想让学员学会经销商的选择，还要更进一步，给学员一个动作流程，告诉他到了陌生市场下了车，具体怎样做动作,才能把前面所学的思路、标准、动作、运用于实践。 业务员在陌生市场选择经销商时的动作流程中常见误区 一、预设立场 表现1: 业代甲在去到目标城市之前，已经找同行询问了当地的几个大户的名字，打算在这几个大户中间筛选一个。(预设立场:经销商一定要在几个名气大的批发户中筛选) 表现2: 业代乙下了车直奔批发市场，看哪个批发户门店气派、店内售卖的产品种类多，哪个就是候选经销商。(预设立场:锁定经销商一定是在批发市场)。 实际工作中，当我们要在一个城市开发经销商前，首先应该考虑的是我的产品要在这块市场的哪些区域、哪个渠道进行销售，然后去寻找在目标终端渠道有供货网络的客户。至于实力吗——能满足我们设定的区域要求就够了，太大未必是好事。所以江湖上“威名赫赫”的明星客户未必是首选，业代甲的方法有失偏频。 业代乙也是犯了经验主义错误，一个城市里的优秀经销商未必一定在批发市场，越来越多精明的客户激流勇退，关闭了批发市场的门店转为贸易公司，小一点的选址在家属区，大一点的在写字楼。相反，执 29 著于批发市场门店店头生意的客户往往是观念相对陈旧，有跨区冲货动机的老批发商(尤其在各地长途货运汽车站附近的批发市场)，这种客户终端配送的意识和网络都不是很强。 二、冒然拜访 “行家一伸手就知有没有”业务人员到一个陌生城市，寻找经销商心切，往往会不经过对当地市场的细致调查分析直接去找心目中的“经销商候选户”登门拜访。而有经验的客户和这样的业务人员一搭话，就会感觉到对方对当地市场非常不熟悉，造成以下两个负面结果。 a) 经销商利用业务人员对当地市场的陌生，有意夸大市场开发难度和竞品的市场投入，漫天要价。 b) 很多经商在选择产品时，更看重厂家的业务人员是否诚恳、专业。业务人员的种种“外行”表现会使经销商产生对其本人(乃至厂家)的“轻视”，直接导致合作障碍。 三、不重视新经销商谈判，合作意愿煽动工作 选择经销商最难的工作是如何促成经销商的合作意愿，解决“你爱她，她不爱你”的问题。在这一环节上很多业务人员缺乏足够的重视和充分的准备。在锁定经销商候选人目标之后，只简单把公司的产品、政策向对方介绍一遍，等待对方的合作意愿。 尤其在新市场开发阶段，经销商的配合力度和对该产品的关注&投入力度决定着市场的成败。促成经销商全力投入的动力来自于三方面:? 经销商认为该产品能卖起来。? 经销商认为经销该产品能赚钱。? 能带给他利润之外的收益(如:培训、网络扩张等)。 业务人员要根据自己企业的实际情况，针对这三个驱动经销商的源动力做好充分的素材、话术准备和演练，然后对经销商进行谈判、煽动。相对那种简单直白的把公司政策讲一遍的做法、前者往往会收到意想不到的好效果。 不要为自己是否有足够的口才担忧，商务谈判不是节目主持，不在乎你的口才是否能娱乐对方。关键是你是否有充分的准备，把自己能提供给对方的好处和利益展示出来，你有几分准备就会有几分效果。 经销商选择工作流程示例 一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访，达到“知己、知彼、知环境”的目的。 1、 知环境 通过向零店/批发店老板询问、同行其他业务员询问，以及查阅资料等方法对当地市场基本情况建立概念，再通过实地走访观察建立初步的感性认识，掌握以下资讯: a、 当地人口数，行政区划，收入水平，当地支柱产业; b、 有多少个批发市场，分布在哪里，各个批发市场的货物流向所在(有的批发市场专走外埠、有的批发市场专覆盖市区); c、 大约有多少零店、超市、酒店、进店费等渠道费用的大致情况; 30 d、 当地其他市场特点(如:有几个购买力极强的大家属区、大单位等)。 2、 知己 名词解释: 自然销售:是指厂家在某地还没有设经销商，而当地已经有几个批发商从外地自提该厂家的产品在当地销售。 了解当地市场是否有“自然销售”现象，如果有，要落实三件事: a、 本品的哪一个品项在当地自然销售; 这个品项是自然流通进入该市场的，说明该市场对这个品项有需求，也许下一步攻打该市场，这个品项就是先头部队第一炮。 b、 谁在从外地自提本公司产品进行销售; 这个客户主动自提经营我公司产品，说明对我公司产品有兴趣，而且已经从中赚到利润，他也许就是未来的经销商候选人。 c、 在自然销售阶段，我公司产品在通路各阶售价和利润是多少, 一般而言，自然销售阶段，从外地自提产品的一批商利润较高，二批、零店利润较低，要想在开设经销商之后销量有所提升，必然重新调整渠道利润，让一批/零店利润有明显改善。 3、 知彼 市场走访过程中锁定自己的主竞品(包装、价格、使用功效与本品相近)。了解三件事: a、 竞品在哪个渠道销售,卖的最好和最差产品品项是什么, 竞品已经在当地销售了一段时间，他的市场表现可做为我们的“指路明灯”，研究他什么品项卖的好、什么品项卖的差、目前他在哪个渠道表现好、哪个渠道尚有空白、对下一步制定我们的产品/渠道策略极有参考意义。 例: 竞品500ml PET橙汁、355ml纸包装苹果汁卖的极好，而其各种包装葡萄汁几乎都卖不动，目前竞品主要在便利店进行销售，在学校渠道几乎没有铺货。 分析: 竞品500ml PET橙汁和355ml 纸包装苹果汁能卖火，说明当地市场能接纳类似的产品。竞品葡萄味一点也走不动，似乎在暗示着葡萄味在当地接受度不高。对比竞品，我公司500ml PET橙汁在包装、价格等 31 多方面均无优势。但我公司355ml 纸包装苹果汁是照相版包装外观光泽超过竞品、 而且价格比竞品低，有一定优势。 结论: 以我公司355ml 纸包装苹果汁为新市场开发的首选品项迅速铺货，抢竞品的网络。500ml PTE苹果汁做后续跟进的第二品项。渠道选择上注意抢占被竞品忽略的学校渠道～ b、 竞品各阶通路的价格和利润。 我公司产品要想在当地后来者居上，必须借助通路力量，针对竞品的各阶通路利润设计我们的价格体系，至少讨好一个通路(如:二批利润高于竞品)，在该通路形成排斥竞品主推本品的格局。 c、 竞品在当地手伸了多长, 竞品在当地有没有经销商,厂方有多少人驻守在这里,有没有设办事处、分公司,他们已经直接拜访到哪一层通路, 了解竞品在当地的人力投入，知道竞品已经控制到哪一层渠道，对我公司在当地的兵力部署可起比照功用。 业务人员做到知己知彼知环境的好处 1、 使自己不再显得是一个初来乍道的外行，在经销商候选户面前建立自己的专业形象，间接促进经销商合作意愿; 2、 对本品在当地产品/渠道/价格策略制定找到依据，找到支撑本品成功上市的着力点; 二、 终端调查，寻找目标候选客户。 首先通过上一环节的工作，确定本公司产品将在这块市场哪一个渠道进行销售，然后去这些渠道的终端焦点调查。寻找在几个渠道都有终端供货配送能力的明星客户，得出经销户候选人名单，然后进一步深度访谈，运用前面几节讲述的经销商评估筛选的方法标准进一步筛选，得出准经销商。 例:确定本公司果汁要在县城零售店、批发市场及外埠15个乡镇批零店进行销售。 1、走访市区零售店，询问“您店里的饮料是谁给您送的货”，“这个城市里哪几个批发商在给零店配送饮料和其他小商品”,——得出在县城零售店渠道供货明星客户名单; 2、同理得出县城批发渠道和乡镇售点供货明星客户名单; 3、锁定三份名单中重叠的部分; 32 4、这个重叠区中的客户就是在各目标渠道都有终端供货能力的客户——经销商候选人; 5、向其他厂家业务人员/其他批发商询问打听这几个“经销户候选人”的口碑——是否有过与其他厂家的帐款纠纷，是否有冲货、砸价、截留促销品的恶名; 排除恶名远播的问题客户，锁定真正的经销商候选人; 8、运用经销商评估表，对经销商候选人进行逐个预约、上门访谈、店头观察、仓库盘存等系列动作进行深度评估，最终找到准经销商。 三、 经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心，激励其合作意愿。 大多数准经销商在遇到一个陌生厂家来找他谈经销权问题时，都会有点犹豫(特别是对不知名的产品)，也有不少人会议“没时间”“没精力”“资金不够”“现在顾不上，过完年再说”等等借口进行推托。 事实上分析一下经销商的心理，没有一个经销商“真的不想代理新产品”，他们所表现出来的种种推托和犹豫只是假象。其实经销商在嘴上说“不想合作”的同时，心里想的是“我挺想做的，但这个产品不知不能赚钱”。 业务人员要做的就是，让经销商相信代理这个产品肯定不会赔钱，而且销量和利润有保障。 如何实现这一点呢,——带着上市计划去找经销商～具体步骤示例如下 1、业务人员锁定准经销商后，首先对准经销商的人员、车辆、运力、网络做详细调查和纪录，谈判起来心中有数。 2、把在“知己知彼知环境”这一环节收集的资料整理分析，初步得出本公司产品在当地的推广计划，包括以下几个关键点。 a、 本公司产品哪一个品项作为先头部队攻打市场，为什么,这个品项相对竞品有什么优势, b、 在哪个渠道销售，各阶通路价格是多少,为什么这样设计,有什么好处, c、 上市头2个月共做几次大型促销,具体的人员、地点、方式、投入等，最好能预计出这一阶段会完成的销量和经销商这一阶段实现的利润。 d、 需要经销商提供什么配合, 33 e、 公司解决经销商后顾之忧的服务&政策保障(如:经销权，退换货承诺等)。 f、 如果有条件要准备公司在邻近区域成功上市的案例，当地具体客户的人名、点名、联系方式。 g、 准备好向经销商展示公司促销/政策支持的实物例证(如:经销商合同、海报、促销政策、赠品样品等等)。 3、就自己设计新市场开发计划与上级沟通，得到上级支持。 业代要想在客户面前竖立威信，千万不要轻易做自己“超出自己职权范围之内的许诺”。最后公司不批准，导致经销商反感。 新市场开发计划涉及公司的投入，业务人员要经过上级批准，心中有数之后，再与准经销商进行谈判、煽动。 4、在新市场开发计划获上级批准之后，业务人员要对上市计划充分熟悉，设计其中的话术反复演练，然后去找准经销商谈判。 谈判过程中要充分向他展示 我们的产品如何适合当地市场并且相对竞品有优势;渠道选择上如何独打到市场空白点;价格制定确保各层通路有钱赚促进通路推广意愿;公司何时投入多少人、车、资源帮经销商做促销推广工作。第一波做什么促销、完成多少销量。第二波做什么促销、完成多少销量„„。最终按照这个新市场开发的思路，产品被一步一步的推起来～ 你的新市场开发计划要让准经销商听完之后，觉得是一个“很有道理、很可行的成功行动方案，按这个方案产品一定能做起来”。然后自然会合作意愿高涨，以百倍热情投入市场开发工作中去～由准经销商变成铁杆经销商。 下节内容预告 在具体的新市场开发设计沟通过程中，又会遇到以下问题; 1、业务人员沟通能力差，不知道怎样煽动经销商怎么办, 2、经销商对业务人员的新市场开发计划很不屑怎么办, 3、经销商对业务人员的新市场开发计划能否落实不相怎么办, 4、„„。 对这这些问题的解决关系到业务人员的谈判技巧，下节内容将围绕这些话题，给出业务人员在新市场开发计划谈判、煽动经销商过程中的具体话术和动作步骤。 上篇主要内容回顾 上节内容着重讲了业代在经销商选择实战过程中常遇到的陷阱和具体的动作流程示例，包括以下关键点。 34 业务员在陌生市场选择经销商时的动作流程中常见误区: 误区一:预设立场——认为经销商一定会是知名客户或者经销商一定是在批发市场 误区二:冒然拜访经销商——造成经销商对厂家的轻视、使自己在谈判中处于不利地位。 误区三:不重视新经销商谈判，合作意愿煽动工作，影响经销商的合作意愿。 经销商选择工作流程示例: 一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访，达到“知己、知彼、知环境”的目的。 二、终端调查，寻找目标候选客户。 三、经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心，激励其合作意愿。 本节将着重于针对经销商如何进行合作意愿煽动的具体技巧。 实战动作培训:经销商合作意愿的促成 尤其在市场开发初期，经销商是否能大力配合投入更多人员、车辆、精力和厂家一起铺货、促销，几乎决定了新市场开拓的成败，所以说经销商选择的最后一环工作(也就是新市场开发的第一步工作)至关重要——设计市场开发方案，鼓励经销商积极投入，在最短时间内启动市场。 经销商合作意愿促成的基本谈判技巧 一、 心中有数 1、 苦苦哀求没有用。 中小品牌面对新经销商时大多是“你爱他，他不爱你”，有时候厂家为了让经销商经销产品苦苦哀求，百般让步(赊销供货、送货上门、答应投入广告促销、给客户更高返利)。这种被动的谈判局面达成协议，实际上是饮鸠止渴。经销商进货是拿来卖的，他关心的不是这个产品有多便宜，而是这个产品能卖多少量和多少价格，将来能赚多少钱。苦苦哀求往往适得其反——经销商大多不会对这种可怜的品牌真的全力投入推广市场，更多的是接一批货，截留各种市场支持变成自己的利润，然后靠低价格往出抛货，货款是否能还给厂家都是个问题～ 2、让经销商看到“钱途”，他会来“求”你。 冷静下来分析一下经销商的心理，经销商在面对厂家来找他做经销时，一定有两种矛盾的心态并存;其一、是兴奋(有厂家来找我，看来我“混”的不错，万一做成了，又多一个赚钱的产品);其二、是忧虑(这个产品能做吗,万一做砸了怎么办,)。天下没有一个经销商不想代理新产品(他们就是靠这个赚钱的)，他们所犹豫的只是“这个产品能卖得动吗,”“能赚钱吗,” 如果他对你的产品没信心，即使你把自己10万元的产品不要钱赊给他 ，他也未必有兴趣。但假如你送他10万元现金，你想他会不会要～不用说他当然会喜出望外～ 35 同样道理，你要做的就是在他的两种矛盾心态中搞平衡，把他的兴奋拉上来，忧虑打下去——具体做法是带着新市场开发计划去找他，让他看到一个理论上可行的上市模式，让他相信按这套上市方法市场一定能做起来。让他看到你的产品就像看到钱一样(这10万元的货就等于是一万元的利润)～这样他就会来“求你”要经销权～ 二、 营造环境 在什么地方跟经销商洽谈新市场开发计划，在经销商店里好吗,当然不行—— 一会儿有人来买货、一会儿其他业务员来拜访、太多打扰。没有安静的环境，市场开发计划的沟通不连贯，效果自然会大打折扣。 最好把经销商约到一个安静的地方，比如:一起喝咖啡、一起用餐或者干脆到宾馆房间里一人一杯茶安安静静的聊。 三、 厚而不憨 外行人总以为做销售需要一定天份(比如:八面玲珑，伶牙俐齿)，实际上要做好销售必需要踏实、敬业，要有耐心—— 一针一线像绣花一样做市场、抓管理。 谈判更是如此，如果你给别人留下的印象是伶牙俐齿、精明过人，“眼珠一转一个鬼主意。”那么你谈判一定不成功，别人一看到你就会“把口袋捂紧”。 成功的谈判者要做到“厚而不憨”，给人的外在印象是很厚道、忠实、甚至有点木衲，但心里什么都有数。 销售人员面对经销商怎样体现厚而不憨呢, 不要做没有根据的承诺～ 很多销售人员激励经销商是常用的是“江湖口”，比如: 您放心，做我们产品肯定赚钱，很多批发商做我们的代理一年就翻身了。 你放心，万一卖不动，到时候我给你打广告，我给你做促销～ 你放心，卖不完包退～ 你放心，咱们兄弟感情我还能骗你„„。 这种毫无根据的大话只能起到反作用，经销商听这种话太多了，早已经被这种话骗怕了～你这么讲他 只会觉得你不老实，不可靠，满嘴跑火车，火车还站起来跑～ 专业严谨的表达方式是:面对经销商谈起促销支持时一定细化到人 / 地 / 政策 / 时间 / 目标客户 /厂家和客户各自负担的责任„„。你越是讲的细，越可信，越有煽动性～ 比如: 36 张老板，您五月一号进货500件，我计划先帮你做一次批发商奖励“买三箱送一把雨伞、雨伞样品我也到来了，给您看一下 ”，五月一号到四号我会配合你把活动告知传单发出去，传单我都印好了，你看这是样品。然后五月四号我们公司派两辆伊维克车，四个业代。对了我这里有我们公司厂车的照片(车身上有大幅彩色广告，很漂亮)。到时候你再出两辆车四个人，咱们四辆车八个人一起针对“西门糖酒市场”、“中山市场”两大批市和六条主街道的三百多的批发商、大零店车销铺货，估计第一轮车销要两天时间，出货应该在300件左右，也就是说您五月一号进货，到五月六号为止，您的库存就只剩下一百多件了„„。 这种落实到什么人、在什么时间、针对什么客户、做什么促销、预估完成多少销量„„各个细节的描述，才会让经销商觉得可信，觉得“这个小伙子人挺实在，是个干事的人，不讲大话。” 四、 善动者动于九天之上 如果你的产品在当地没有任何知名度，最好不要贸然找经销商谈判，上市计划编的再好对方也会心存疑虑。 怎么办,先造势，做好铺货，然后再进入市场，善动者动于九天之上～ 主要有两大途径 1、中小品牌不要在“不毛之地”上种庄稼 对完全陌生的市场，可考虑先有意往那里冲一笔货，让产品在当地自然销售一段时间，有一定知名度了，再去找经销商，告诉他“我们还没来呢，已经有人从外地接冲货卖我们的产品了，现在光冲货每月就有三百多件的销量，你要是接了经销权这个销量就是你的，唾手可得～” 2、倒看做渠道 如果你已经物色了两个经销商，但他们都对你很冷淡，甚至“不搭理你”怎么办,先派人在当地成立办事处，直接做终端铺货、促销、家属区宣传(目的是为了造势)，同时放出风去厂家要在当地找经销商——很快就会有经销商送上门来。 可能读者会有疑虑，先造势是没错，但造势要花钱，花时间呀～这个成本怎么算, 我建议大家换个思路想问题。 没错，造势是要花钱、时间，但造势可以使你在跟经销商的谈判中占据主动，可以找到更好的经销商，可以争取客户更好的合作力度，使市场开拓更顺利。 相反，不经过造势和铺货直接进入市场，可能只能降格以求找一个不太满意的经销商，而合同谈判时要做更多让步，客户支持力度也不够，厂家政策执行不到位。很可能市场拓展失败。 做生意就是这样，要么你主动，要么你被动～要么你为了使自己主动而付出代价，然后获得利润弥补自己前面的付出。要么你不付出，使自己被动，然后在以后的日子付出更大代价～ 话说回来，即使直接你找经销商，不是一样要花时间和金钱帮他做促销启动市场吗,现在不过是把次序颠倒了一下，先做推广后找经销商而已～ 37 五、 双向沟通 和经销商沟通新市场开发工作计划一定不要纯粹单向灌输。其一:你的上市计划未必一定完全正确，毕竟经销商对市场比你更熟悉，听听他的意见一定有好处。其二:你的上市计划准备再详细，纯单向灌输的话要不了15分钟也就“背诵”完了。经销商刚开始还会听，后面就只是剩下漫不经心的嗯嗯啊啊——反正他记住一点:“你策划了上市方案，你要给他搞促销”。到时候真的需要经销商出人、出车来协助，他可能还不情愿，因为他觉得“这些都应该是厂家工作”。万一促销效果不好，他会把责任都推到厂家身上，认为是厂家的产品不行，或上市计划不好。 真正的谈判高手在谈判过程中能做到“移行换位”，把对方想说的话从自己嘴里说出来，把自己想说的话从对方嘴里讲出来。 把对方想说的话从自己嘴里说出来——顾虑抢先法; 1、 如果你知道经销商在这件事上一定会有某个顾虑，千万不要回避(让经销商自己把顾虑说出来你就被动了)，而要主动抢先自己把这个顾虑讲出来，而且要用一种大事化小的语气让经销商觉得“这种困难是正常现象是小事，完全可以化解”。 比如: 让经销商经销新产品，经销商必然存在的顾虑是这个产品当地没什么知名度，能卖的动吗,(如果让经销商自己把这句话说出来，然后你再去解释这事情就严重了。)你要做的是抢先把经销商的顾虑说出来。“张老板，你是第一次进这个新产品，先别急着进太多，我建议你第一次上200件货试一下，然后我这边马上跟进帮你一起铺货(具体铺货促销计划)，如果一试产品能卖，你花了一万元就“试”出了一个好销的产品。一试不能卖，凭您的店面位置、网络实力在加上我的促销协助，这点儿货您也肯定压不住。” 2、 把自己想说的话从经销商嘴里讲出来; 具体上市计划的内容讨论过程中，厂方人员要注意多发文，引导经销商讲话，如果你的问题和引导得当，完全可以做到“把厂家的想法从经销商嘴里说出来”。 比如: 背景:某市场主流产品是500ml PET苹果汁，另外350ml 纸包装果汁也有一定销量，该市场超市较发达，批发零售已经日渐萎缩。厂家有A、B、C、3个产品，其中A、B是500 ml PET果汁，C是330ml纸包装果汁，但A、B相对竞品无任何优势，C虽然不是主流产品，但价格相对竞品和包装上都有明显优势。 厂家计划: 产品品项策略:以品项C为切入点，(用有优势的产品迅速做开市场和通路、卖场建立关系，增强经销商信心。然后再跟进其他产品) 渠道策略:渠道选择上因为产品有优势，所以是从主流渠道超市入手。 谈判演示: 38 业代问:张老板，您觉得假如咱们合作，第一步是先用哪个产品做市场呢, 经销商回答:我觉得应该先从A、B做起，咱这地方的人主要还是喝500ml PET果汁，这个品种销量大。 业代分析:坏了～经销商想的和我想的不一样，而且明显他的想法有点经验主义，不够聪明，这时怎么办,直接反驳经销商吗,往往适得其反，甚至有时会引起情绪对立，吵起来～怎么办,顺着他的话“划圈”来引导。 业代应答:对，张老板，你说得对，还是你对这块市场了解的透彻，这里的确是500mlPET果汁为主流，将来咱们肯定也是以AB为主打。但是有一点我有点犹豫，不知对不对，讲出来您给参谋一下，虽然500ml PET是主流产品，但你把咱们的AB品项和竞品对比一下就知道，A、B产品没什么优势，而C产品虽然不是主流，但在价格包装上都有比较大的优势，我想咱们刚开始是不是不要让自己那么累～先从有优势的C产品做起，迅速打开市场，让下面的客户赚到钱，也建立点信心，同时给卖场也留下点好印象，然后再跟进A、B品项，你说好吗, 经销商回答:嗯，有点道理，哎，其实我原来也是这么想的～ 业代回答:那太好了，咱们想到一块了～ 业代提第二问题:张老板那么咱们首先打哪个渠道，先给批发让利还是先给超市让利。 经销商回答:当然是先进超市了，咱这里批发早就不行了～ 业代分析:好:这次客户跟我想的一样。 业代回答:对了，张老板，这次咱们又想到一块了，我是外地人，对这块市场了解不多，也想着要以超市为主功渠道，但一直也拿不定主意，你这么一说我就更放心了。 业代提第三个问题:张老板，你看咱们第一拨做什么促销,„„。 就是这样一问一答，当经销商回答和业代原计划的不一样，先听经销商的“道理”——如果有理，业代就修正自己的计划。如果经销商的想法有失片面，业代就对经销商采取先赞场(还是您对当地市场了解)，然后再引导(但是，我有个其他想法跟你商量一下„„。)，如果经销商想法跟业代一样，就大加赞场，然后转入下一个问题。 这样，最后厂家的上市计划其实是从经销商嘴里说出来了，一个经销商执行自己“做出”的上市计划，肯定多七分主动，少三分推托。 其实这道理跟找对象一样，你不可能一见“她”的面就跟人家说我姓张，叫张三，走咱们两看电影去。真要想成功，你要先在“她面前”“有意无意”的展示自己的优点(如事业有成、博学多才、开朗活泼等等)。“势”造成了，“她”会跟你谈进一步发展的问题。 下节内容预告: 新市场的开发计划应该怎样制定呢,常见模式有哪些,面对不同级别的市场应该考虑怎样安排新市场开发的促销重点,下节内容将围绕这些问题详细阐述。 39 上篇主要内容回顾 : 上节我们学习了销售人员在面对经销商进行合作前谈判、鼓励其合作意愿时的基本技巧。要点如下: 1. 心中有数 2. 营造环境 3. 厚而不憨 4. 善动者动于九天之上 5. 双向沟通 本节将进一步学习，与经销商沟通、制定新市场开发计划时的具体方法和常见模式。 实战动作培训:新市场开发计划的制定与沟通的具体“套路” 孙子兵法云:“兵无常势，水无常形，能因敌之变化而取胜者，谓之神”。告诫后人既要熟练运用兵法规律、又要懂得因地制宜，根据敌方的情况灵活应对。 商务谈判也当如此，上节中所讲的经销商谈判5条基本技巧，只是“内功心法”，而非具体动作。学员听完课之后，要通过实践印证，经历多次应用成败经历，才能“运用自如，收发由心”，真正成为自己的技巧。 商务谈判技巧是否可以教会大家一些固定的“套路”，真正做到“从理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能用”的效果呢, 笔者集多年一线销售经验，根据这一环节中经销商的常见疑惑心理，常问的问题，总结针对性的破解方法。学员熟练掌握可起到“见招拆招”“一招制敌擒拿手”的效果～具体内容如下: 一、 谈判“套路”背景:经销商心理分析: 如上节所言，经销商面对新的厂家，兴奋(有新的赚钱机会)与忧虑(万一做不好要赔钱)两种心态并存，销售人员要做的是把它的兴奋心理“提”起来，心态“压”下去。 大多数商人做生意，心里首先想的其实不是赚钱，而是怎样才能不赔钱,所以在与经销商沟通市场开发计划的过程中要注意谈判重点的先后次序，首先是让经销商感觉到做我们的产品不会赔钱，有安全感，然后才是能赚多少钱。 二、 谈判 “套路”具体“招数”——让经销商感到“不会赔钱”的方法 1、 通过业务人员的良好个人形象和专业素质让经销商感觉到厂家的实力 经销商眼里业务员的素质就代表厂家的素质，很多业务员在言行举止上的小失误(如:不守时、头发蓬乱、西装袖子商标未拆 )都会让经销商感到这个厂家没实力，跟这个厂家合作不安全。所以业务人员要首先要从守时、个人风度、言谈举止各方面注意稳重得体的专业形象。另外，在经销商选择动作流程我们 40 讲过，业务员要经过“知己，知彼、知环境”，然后再去拜访经销商。否则“行家一伸手就知又没有”，经销商感觉厂家业务员对当地市场完全是外行，也会产生信任危机。 2、 降低首批进货门槛，打消经销商的担忧、畏难心理。 话术:公司规定所有新经销商第一次进货不能超过五万元，目的就是保护经销商的利益，不让经销商有太大风险。 分析:尤其是对陌生品牌，经销商首次进货必然心里不踏实。首次订单就给经销商大量压货，难度很大，即使能说服经销商，也会让经销商产生该产品“占资金和库存量大、周转慢、产品不好销”的负面印象。专业的销售人员应该根据市场情况给经销商下合理的订单量，明白市场实际销量不是经销商进货量而是终端消化量。面对新开户的经销商更应该注意小批量发货，迅速帮经销商实现实际销售以激励其合作意愿。所谓 “首批限量进货”，未必是企业政策，但业务人员心里应该有这本帐～ 3、有关独家经销权的合理解释 强调独家经销权的合同保障会让经销商感到安全。但尤其对相对有影响力的品牌，笔者不太赞同开发新经销商没有经过一段时间的市场验证就签较长期的独家经销合同，一旦该经销商不能胜任会使厂家在经销商增设/更换问题上陷于被动，建议应对方法如下: ※不要签独家代理商合同，只签特约授权经销合同(中国的法律只保护独家代理权，对经销权解释尚未严格界定) ※话术:“我不想开第二户经销商，经销商开得越多，厂家的运输成本越高，砸价冲货越严重，管理成本越高。我的期望是用最少的经销商做好市场。只要您能完成销量任务，同时完成厂家规定的铺货率、生动化达成率、大卖场进店率等过程指标，厂家一定保留你的独家经销权”。 ※合同明确经销商的基本义务:包括付款方式、销量任务、必须保持的库存数乃至该区域的铺货率、开户数生动化达成率、大卖场进店率等过程指标要求(其一可以引导牵制经销商给它规定相对明确的努力方向和游戏规则、其二可作为是否保留独家经销权的理论依据)。 4、 强调厂家的市场 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 严格 a、厂家的销售政策往往是市场价格混乱的根源，在向经销商宣传销售政策时要注意分析“我公司销售政策有意杜绝销量坎级奖励误区，保护市场价格秩序” 使经销商感受到厂家正规严谨的经营思想，从而产生信任感和安全感.。 例:某外企经销商销售政策 ※返利组成 •每销售一箱奖励0.3元，准期付款再奖0.3元，专销(不经销指定竞品)再奖0.3元; •发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣0.1元/箱，第二次扣0.3元/箱，第三次扣0.5元/箱。 41 ※奖励组成 •积分制根据不同分值设定不同奖励。年销量任务完成积5分; 指定下辖外埠区域开户率达80%以上积2分; 大卖场供货及陈列合格80%以上积1分;铺货率抽查合格积2分; 分析:通过以上示例可以看到该公司大小客户处于同一起跑线上，经销商不怕销量小，只要努力(做好过程指标)就可以得到销售奖励。而返例政策注重对铺货率、大卖场的市场占有率、物流(外埠开户)、专销等过程指标约束，体现了厂家注重市场秩序控制的经营思想。 说明:坎级销售奖励政策并非不可用，对于新品牌进入大面积空白市场，厂家依靠经销商销售，价格体系又预留了一定空间时，可采用这一政策——通过坎级销售奖励+广告+产品力迅速扩大市场覆盖面(但一定会带来冲货砸价)，然后适当的时间调整销售政策重整价格秩序，所谓“先发展后 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ” 。本例中所讲到的销售政策适用于成熟品牌、成熟市场、且企业有一定的市场执行监控人力投入。 b、强调公司对冲货、砸价的严格治理: 话术: 假如咱们合作，别的事都可以商量(促销、进货量、厂家支持等等)。但有一个原则不能动——就是冲货砸价。我们公司在治理冲货砸价上的原则是先处罚当区的销售主管、再处罚经销商，抓住经销商冲货砸价的证据，“杀无赦，斩立决”～ 分析: 业务人员在经销合同确定之前就对经销商有这种“恶狠狠的威胁”，经销商不但不会生气，反倒会感到安全——这个厂家治理冲货砸价很严格，将来我的市场不会被冲货～ 5、强调厂家重视程度 : 话术:明年你这块市场是我们公司的样板市场/试点/明星市场 注意: 业务人员而言说这句话要懂得“表达精确”(避免经销商期望过高导致失望)，重点市场不一定是厂家的一类市场，也可以是三类市场中的重点市场呀～ 6、强调厂家的售后服务和经销商义务: 注意:业务人员说话要留有余地，不要让经销商感觉到“反正厂家答应一旦有即期破损就会给调换、补偿、甚至退货，多压点货没关系～” 在宣传公司售后政策如何解经销商后顾之忧的同时还要告诉经销商“做生意就要承担必要的风险”“经销商/批发商进货量不是销量，终端市场实际消化量才是销量”“不要光想着卖不完了退货， 要关注终端销售和库存管理，避免隐性库存乃至过期/不良品大量出现”。 42 7、 产品有优势: 讲本品的优势要言之有物:首先讲产品适合市场，其二讲本品比现在畅销的竞品某方面有优势 。相反如果上来就自说自话讲本品的科技含量、内在品质、即使是确有其事，经销商未必会感兴趣、也未必会相信，说服力大打折扣。 a、论证产品适合当地市场的常见途径如下 ※从竞品销量分析 例:当地产品w旺销、月销量可达7000余件，我公司产品B口味和包装 与之相似，价位还有优势，足见市场能接纳本品，有销量空间。 ※从整体消费态势分析 例:健康观念逐渐盛行，果汁/牛奶/茶等健康食品市场增长 ※从特殊消费群体分析 例:深圳是移民城市，北方人较多，而且大多数在异乡还很怀念家乡的饮食，我公司产品虽然在当地不知名，但在北方是知名品牌，所以在这里也有一定消费群。 ※从市场特性分析: 例:陶瓷行业——你们这个城市正在加紧进行城市广场建设，需要大量的广场瓷砖，市场有较大的需求，而我公司的产品正好在广场砖是强项。 ※新概念嫁接老产品 例:当地牛奶销量很大，说明当地消费者健康观念较成熟，牛奶是动物蛋白，有营养但含脂肪胆固醇较高。我们的花生露杏仁露是植物蛋白，营养价值不逊于牛奶，而且不含脂肪，还有降血脂作用。只要咱们在当地能把植物蛋白比动物蛋白更健康这个概念推起来，你想想这是多大的市场～ b、论证产品适合当地市场的常见途径如下 ※本品有价格优势 注意:价格优势要和同档次的竞品相比，因为你永远不可能是最便宜的产品，永远会有人比你更低价。 例:产品贵不贵，看你跟谁比,与普通产品比我们比较贵，但跟市场上高档次的产品比我们还算比较便宜。您不能拿宝马车和奥托比价格，要在同一个档次上比较。在您这块市场人均收入不低，高档次的产品有需求，但市场上充斥的是中低档的产品在打价格战，高档次产品区格里只有两个牌子在卖，竞争并不激烈，而我们的产品恰恰是切中了一个有市场需求的、竞争不激烈的市场区格，并且在这个区格内我们还有价格优势。 ※本品在功效/品牌/包装/广告/人力投入/通路利润等方面的优势 43 注意:讲产品的品质优势一定要有例证才能有说服力，所以除非产品品质的优势显而易见可以比较出来才可以讲，否则就成了自卖自夸。要想讲产品好，有时要“绕道而行”，不说产品，只讲先进的生产线(进口的、国内独有的)，厉害的生产研发力量(强调学术权威性)会起“以迂为直”之效。 而包装/广告/人力投入/通路利润的优势因其可以量化、看得见摸的着反倒更具说服力。 8让经销商感觉到这个产品一定会旺销、不会卖不动 a、 如上节讲到用预先冲货销量来证明本品的销售潜力 b、 用当地小店销量证明: 统计当地一两个小店的本品销量，然后跟经销商分析，你看，现在你对门那个新星商店，那么小的商店一个月能卖一箱货(不信你自己去问)，一旦你成为当地总经销，你自己心里清楚，这个城市像这样的店不下五千个，五千个店一个月走量是多少，你算算就知道。 c、 临近城市销量证明如: 你这个市场300万人口，某某市只有200万人口，人均收入比你这里还小，但哪里的经销商张三(手机号是13„„)，去年一年销量二万箱，你这个城市能销多少箱，其实对比一下你自己心里应该清楚。 d、 用终端进货意愿证明如: 提前带产品样品以厂家名义跟当地超市接恰，取得较好的合作意愿。然后跟经销商谈:“你们当地最大的超市某某商厦我已经拜访过了，采购经理张三，对这个产品很有兴趣。” e、 用今年公司的大好形势证明 去年你也知道我们公司的产品价格倒挂比较严重(讲出具体市场上去年价格倒挂具体数字和实证)今年公司采取新的返利政策，现在你在别的市场上也能看到价格倒挂有明显好转，利润更畅通了。另外公司今年又新开发了几个新产品(展示新产品样品)，目前增加了广告(讲出什么电视台什么时段播出)。您现在加入我们公司算是赶上好时候了。 综上，按照如上套路进行沟通，经销商会看到一个专业严谨的业务人员来找他洽谈代理事宜、厂家有实力、销售政策有激励性而且注重市场秩序、只要自己努力完成过程指标、经销权和销售奖励就会有保障、市场管理严格、冲货乱价治理有力得法、所在城市又是厂家比较关注的市场、而且首批进货量压力又很小、产品适合当地市场需求，而且相对竞品有优势，又确实有“看得见、摸得着”的良好销量前景„„„这样的产品简直就是稳赚不赔。 真正帮经销商放下“怕赔钱”的包袱，再转入“怎样赚到钱”，“怎样实现市场远景”，才更有实际意义。 原来，“兵无常势，水无常形”实际上实形散神不散。谈判其实是有套路和固定招数的～制胜秘诀就在于“能因敌之变化而取胜者，谓之神”——分析对手的心理，把它可能存在的疑虑可能的问题提炼出来。事先准备好答案，勤加演练。“台上三分钟，台下十年功”，之所以你在谈判桌上能“占尽主动”，“见招拆招”甚至“一招制敌”，原因是你提前知道对手可能会出什么招，谈判并不是靠口才，而是靠准备～ 下节内容预告: 44 现在，经销商已经坚信不会赔钱，下一步，怎样赚钱,新市场开发具体如何做促销,下节详述 上篇主要内容回顾 : 1. 上节我们学习了销售人员在面对经销商进行合作前谈判、鼓励其合作意愿时具体套路路的第一步:——让经销商感到“不会赔钱”的方法 1) 通过业务人员的良好个人形象和专业素质让经销商感觉到厂家的实力 2) 降低首批进货门槛，打消经销商的担忧、畏难心理。 3) 有关独家经销权的合理解释 4) 强调厂家的市场管理制度严格 5) 强调厂家重视程度 6) 强调厂家的售后服务和经销商义务: 7) 如何向经销商证明我们的产品有优势: 8) 如何让经销商感觉到这个产品销量有保障 本节将进一步学习，与经销商沟通谈判的具体方法 。 三、谈判 “套路”具体“招数”——让经销商感到一定会赚钱的方法 运用上节讲到的方法去沟通:经销商会看到一个专业严谨的业务人员来找他洽谈代理事宜、厂家有实力、 市场管理严格、冲货乱价治理有力得法、所在城市又是厂家比较关注的市场、而且首批进货量压力又很小、产品适合当地市场需求，而且相对竞品有优势，又确实有“看得见、摸得着”的良好销量前景„„„这样的产品简直肯定不会赔钱。 下一步就要进入上市计划的沟通阶段，让经销商看到产品到底怎么卖出去、感到一定能赚钱。 1、 纠正常见的观念误区——寻找 促销“秘籍” 笔者到很多民营企业培训时，企业总是带着崇敬甚至神秘的语气问、“魏老师，您以前在可乐和康师傅作了那么久、有这两个企业的促销方法能不能给我们讲讲”～ 大家总以为知名企业有什么“促销宝典”，其实这个问法本来就很幼稚。没吃过猪肉，也该见过猪跑，可口可乐在做什么促销，你到超市里一看就清楚了吗。说到促销方法，各个企业都差不多。促销的绩效差异并不体现在方式的创意上，最重要的是执行力，谁能真正的把促销执行到位:促销销量取决于告知是否作的充分、现场布置是否有吸引力、赠品选择是否有针对性 ;而促销过程中是否贯彻体现监控、复命制度决定了促销品会不会被层层截留，促销搭赠会不会折进价格里„„„， 在此、笔者就将所谓的跨国企业新市场启动促销方法常见模式公布: 45 ?批发渠道压货: ※批发商订货会:在经销商门店堆放产品、礼品、布置广宣品，提前发传单告知， 邀请批发商参加现场订货会(注意:此方法容易造成批发恶性屯货、砸价，所以要控制开订货会的频率，太多的订货会只会把产品做死，订货会的举行要“兵贵神速”——传单散发要快、并且三天之内订货会就要召开、否则竞品收到小溪会抢先一步开订货会进行拦截，另外每场订货会要关注批发订单的质量防止有人恶意屯货) ※批发商进货奖励:批发商单次进货达到一定坎级有奖(注意此方法容易造成批发恶性屯货、砸价、经销商截流赠品，执行过程要对批发广泛告知，活动结束要复查抽检赠品落实情况) ※批发进货积分奖励 :特定时间段批发商累计进货达到一定数量有奖(注意此方法容易造成经销商谎报虚假订单、截留促销品，最好由厂家人员亲自监控执行，此方法的另外一个好处是可以借此迅速摸清经销商的下线客户名单) ?零售店铺货: ※零售店铺货奖励:零店进货奖励(注意提防业务人员“大单划小单”——把零店铺货资源挪用到批发市场冲销量、零店铺货率不能有效提升，所以制定政策是要规定提货量的上限，活动结束进行复查抽检) ※零售店拆箱铺货 降低零店进新品的坎级，降低新品铺市难度，必要时厂家会专门生产用于新品铺货的小箱容产品，或多品相多口味混合箱。(注意要提前和经销商商谈拆箱送货事宜，必要时予以一定的配送补助、厂方人员要配合经销商进行混合箱的组装配货工作) ※零售店箱皮回收:零店把新品卖完后的空箱退给经销商可以换取现金、增加零店 利润(注意小心业务人员和经销商在箱皮回收过程中虚报数量或者以其他产品 的箱皮充数、套取现金，活动结束前要通知零店批发尽快找经销商兑付以免过 期) ※随箱刮刮卡:箱内附赠刮刮卡、零店可以刮卡中奖(注意利用箱皮和海报对另售点广泛告知、以免经销商截流刮刮卡、小奖可交给经销商兑付、大奖必须公司亲自操作以免冒领、事后核对) ※箱箱有礼:箱内附赠小礼品(注意礼品要有吸引力、礼品的保质期要比箱内产品保质期长、箱外要做告知、防止经销商截留) ※零售店提前赠送限时进货折价卷:厂家印制折价卷、发给零售店、零售店持卷进 货可享受折扣或者返一定数量的礼金(注意此方法在厂家人力不够时适用、促销效果比直接开订货会、车销有奖铺货要差) ?维持零店及批发的铺货率和能见度、创造流行、维持流行: 46 ※零售店陈列奖励:零售店在货架最佳位置陈列一定数量产品(如6包)，厂方人 员不定期巡检、陈列合格者、获得奖励(注意必须由厂家人员亲自执行、总部要有专人复查抽检、奖品兑现频率要高:如陈列一个月每周奖一包、销售人员每周巡视、每周兑现) ※批发堆箱陈列奖励:批发商在门头堆放一定数量产品(如堆20箱)厂方人员不定期巡检、陈列合格者、获得奖励(注意必须由厂家人员亲自执行、总部要有专人复查抽检、一般是堆放空箱便于操作、对于未按要求对方的批发商要加大抽检频率、促其陈列、最后的奖品尽量100%发放、不要因为搞了次活动反倒在批发市场上结下几个因为菜价活动又没拿到奖励怀恨在心的“死对头”) ※零售模范店:对位置和形象较好的零售店进行产品陈列、海报张贴、条幅悬挂等一系列布置，让他成为本品的形象概念店、要求店方保持一定时间。合格者给予较大额度的奖励(注意陈列广宣标准要考虑当地城市的市容城管部门规定、奖品要有一定吸引力、最好能有宣传效果:如挂钟，另外活动结束要尽快兑付奖品，对这些黄金位置的售点尤其要注意客情维护) ※零售店送展架:赠送零售店本品的展示货架甚至冰柜，要求专架专用，保证本品 陈列效果(注意如果在当区没有厂家办事处，厂方不能对售点有效巡检不要做这个活动、否则将来执行不力，自己的货架摆得全是别人的产品) ?超市渠道促销 ※超市异型堆/超市试吃/买赠/特价等等 ?消费者促销(消费者促销分两个阶段，第一阶段应该以争取初次品尝者为主，第二阶段鼓励消费者大量购买或重复购买) ※争取初次品尝者 样品派发/折价券/随包装赠品/免费试用、试吃/新产品主题road show活动 ※第二阶段鼓励消费者大量购买或重复购买 集空袋换奖 / 礼品盒、三连包、五连包、整箱促销/ 箱箱有礼(针对消费者的礼品如钥匙扣) 2、 雷同的上市促销方法，如何通过沟通技巧加以演绎，化腐朽为神奇，加强说服力, 既然在促销方法上玩不出什么花样来、那么如何跟经销商沟通上市计划,让他看到希望、感觉到一定会赚钱。——上市计划细节描述要越详细越好， 并且注意以下要素 a) 细节描述:精确到什么人、在什么时间、什么地点、针对什么客户、做什么促销、预计完成多少销量、 b) 丑话在前:厂家和经销商各投入多少资源、经销商需要提供哪些人力运力支持 c) 实物展示:展示做这个促销时要用到的各种实物样品 47 d) 体现专业:具体做这个促销的时候要用到那些技巧 e) 说明原由:在讲述每一个促销计划的时候要突出分析促销的设计思路和目的——为什么要做这个促销,做这个促销能给经销商带来什么好处, f) 突出主线: 各个促销环节之间一定要有递进关系、互为因果、一浪高过一浪。 示例:(篇幅有限、此处不做双向沟通，诱导式询问的技巧演示、仅作厂方人员的单向叙述) 某成熟品牌小包装碳酸饮料(适合士多店销售)在县级市场新市场开发计划: 张老板，4月1号您进货500件，接下来我们公司会配合您做一系列上市推动促销。 咱们这次推的是500毫升塑料瓶汽水、主流销售渠道在零售店， 这个牌子在当地已经有一定知名度,、从批发入手阻力不会太大，而且起量快，能迅速把您的首批进货卖进批发商库房 、为后续整体起量打基础(先分析促销的设计思路——为什么做这个促销) 第一波厂家会支持您先做批市促销，在淮北批发、小西北市场两大市内批发市场作批发铺货、提前我会先下去给每一个二批发喜函，喜函大致内容是着“恭喜各位店主、您的某某饮料来了，即日起某某饮料与当地客户张老板喜结连理——张老板成为本厂的经销商，为庆祝此次合作成功，举办促销活动，4月5号到4月15号，进货5箱者，送一把太阳伞，落款会写你张老板的大名、地址、电话，还有我(业代)自己的手机作为咨询电话”。(促销计划描述精确到细节、注意监控、所谓咨询电话其实是个投诉电话) 4月5号厂里派1辆带车身广告的伊维克厂车，和3名业务人员来，到时候您再出3个业代，和一辆车，(经销商要出的支持资源、丑话在前) 4月5、6号也就是活动的头两天，咱们两辆车6个人，一起执行铺货，中间11天您自己铺，最后两天(14、15号)厂车会再来支援您一起进行批发铺货，赠品由公司出，每一 个批发户我们还会布置一个条幅、三张海报、一个吊旗，这些东西样品我都带来了，还有我们在另一个市场作铺货布置过的批发户门店照片(促销计划描述精确到细节、展示实物样品喜函、条幅、海报、赠品、照片) 目标是在十天之内，把我们的产品在批发的铺货率做到80%，出货量达到450件、基本上将您的第一批进货量消化掉。而且让当地每一个批发商都知道你的大名、知道您在和我们公司合作——这样也可以帮您建立网络、促进你以后的出货、增加打电话要货的订单。(强调给经销商带来的利益) 第一波促销把批发商的铺货做起来，接下来就要尽快帮批发出货，按照我们公司的经验，下一步就要做零店铺货了(每一波促销要和前一波促销有承上启下的递进关系)，所以刚才我讲的批发4月7号到4月14号的批发铺货您自己铺，我们派来的车要帮您铺零店，您的再分两个人出来跟我们一起干(经销商要出的支持资源、丑话在前)，政策是买两瓶送一瓶，最多进货不得超过6瓶。您可能不明白为什么，我们公司把这个上市促销方法叫“隔山打牛”，我们刚刚给批发买五箱送一箱塞了货、如果马上又给零售店整箱塞货，就断了批发的后路;而我们的限购6瓶政策恰恰是通过给零店铺货反过头来加快批发的下货速度——你想想，零售店一般是这样的心理:让他进货一箱，三天卖掉三瓶，然后他会说:“这个产品卖得好慢”;而只给他进三瓶，三天卖掉了，它会觉得这个产品“卖得好快”，转过头他去批发进货、看到批市上到处都是我们的产品、就会进货、促进批发的下货速度。这样呢咱们就会帮助批发动销、把他们买五箱 48 送一把太阳伞进的货导入零售店里，提高他们的二次进货积极性。(强调专业性、具体做这个促销的技巧、分析促销的设计思路——为什么做这个促销)具体这个零店铺货的操作细节是这样的„„„„(略) 通过第一波、第二波的促销，产品已经进到零售店和批发商手里，接下来。就该第三步创造流行维持流行了避免货物在终端滞销了(每一波促销要和前一波促销有承上启下的递进关系)，我们计划在4月20号到5月20号，在选择50个位置较好的批发商，和两条主要街道500个零售点进行陈列奖励活动，同时 „„„„。 我会配合你在主要家属区开展10次赠饮和派样活动 结果:经销商看到一个环环相扣、一浪高过一浪的上市步骤，计划周密科学、细节行动步骤已经作出，而且看到了各种实物样品，而且这些促销过程中他要投入多少资源作支持也有言在先。厂家业务人员对如何执行这个计划非常专业，自己在和厂家的合作过程中不但会有销量还能学到很多有用的经验。 假如沟通上述促销计划没有做到以上注意事项—— 张老板，你4月1号进货，我们会帮您做促销，到时候会有超市的买赠、家属区的赠饮、批发的铺货、零店铺货、消费者派样，一系列活动支持你。你就放心吧～ 结果:经销商对厂家是否能信守诺言落实这些促销将信将疑，即使能落实，这个上市步骤也看起来是东一榔头西一棒，能不能成功打开市场要画个问号。 特别涛强调的是，促销计划要突出个环节之间的联系，同样的投入、同样的促销步骤、沟通方式不同，效果大不一样。一个上市计划的煽动性，不但要厚而不憨、突出细节，还要注意分析各个促销环节之间的内在联系，使整个上市计划有阳关十八叠、一浪高过一浪的感觉。 下节内容预告: 即使做到以上技巧、还是会有一些经销商将信将疑、有种种顾虑，比如:对知名产品他嫌利润低、不知名产品利润高他又会担心不好卖、包装高档他嫌价格高、包装简陋他嫌卖相不好、 尤其对一些有赊销习惯的行业(如农药)，经销商就是不愿接受现款销售，这些问题如何应对,下节详述。 上篇主要内容回顾 上节我们学习了谈判 “套路”具体“招数”——让经销商感到一定会赚钱的方法 1、 纠正常见的观念误区(寻找 促销“秘籍”)，简述了常见渠道促销及消费者促销的方法 和注意事项。 2、 详细讲述了沟通上市计划的7个具体技巧 3、 用上市计划沟通实例让大家有更具体更清晰和感性的认识 本节将学习经销商常见的一些问题和疑虑如何突破,。 实战动作培训:经销商合作意愿障碍点如何破解 49 通过前面9讲、我们已经学习了厂商关系实质、经销商选择的思路、标准、评估工具、动作分解流程、以及促成经销商合作积极性具体沟通技巧。 即使做到以上内容，经销商往往还是会有一些具有共性的疑虑。此处举例说明应对方法: 一:赊销成风的行业如何实现现款销售 从宏观角度讲，赊销习惯标志着行业和企业经营竞争机制的落后和原始。 赊销会造成: ?经销商不是现金进货，没有压力，推广不积极: ?经销商可能会大量压货，然后到处冲货。也可能造成大量过期退货，还会有部分经销商恶意低价甩货套现 ?货款拿在经销商手里，厂方无法对经销商进行管理和制约。 ?呆账和/退货泛滥、造成厂方资金沉淀没钱做市场、市场地位越来越差、在经销商面前越来越被动，最终恶性循环越赊市场越死; ?赊销造成价格秩序混乱、经销商没钱赚、结果越没钱赚越砸价、恶性循环越赊价格越乱。 国内目前农药等落后行业仍然赊销成风，在这些行业如果讲到“赊销的坏处、要争取变赊销为现结”，得到的回应往往是: “你说得轻巧，你不赊别人赊，不赊没法卖” “做生意要有魄力，该赊就得赊，没这点魄力怎么做生意” 这些话在笔者听来总有点“欲练神功、必先自宫” 的味道～ 食品和家电行业90年代中期也曾经赊销成风，目前均已转为现结。这两个行业的转型经验是: 1、 不要怀疑现款的可行性，不要以为“这个行业家家都赊、你不赊别人赊，客户就会离你而去”——客户买的不是产品，而是利润。只要你能让他看到这个产品一定能赚钱，他就有可能接受现款。具体方向如: ?练好内功:销售门槛提高一公分，销售服务要增加一米～要在赊销大形势下做现款，公司必须在自身形象、产品质量、产品包装、产品品种、送货及时、市场价格管控、促销及广告支持。各方面投入资金和精力，做出差异化优势来。然后才有资格跟经销商谈现款。 ?端正员工心态，纠正员工不赊没法卖货的错误观念，树立业务人员中现款销售标兵榜样和典型。 50 ?有效沟通:企业一般会在销售年会上宣布赊销变现款、在宣布现款政策之前，要先向各位经销商介绍明年的新品计划、广告促销投放、诱人的返利政策等一系列“灿烂前景”，让经销商对明年的经营充满信心、再讲现款政策 ?提前铺垫:开发新市场注重倒着做渠道，先做终端(或者先少量冲货)，产品有一定影响力之后再找经销商。 2、 不管做了多少铺垫，现款政策一定会受到经销商的强烈反对。企业一旦决定要做现款，就要做好一批经销商“倒戈”的心理准备。企业要有决心迎接阵痛，这个过程其实就是企业和经销商以及旧有的赊销习惯拔河的过程——谁够坚决、拔的够紧，谁就会赢。在这个过程中企业要想让风险最小化，常见以下两种途径: ?从赊销一步到位变现款风险比较大，可考虑先从赊销过渡到新开发客户现结，老客户以信用额度形式赊销，最后达到“全现款”。 ?个别占公司销量占比较大的大户。在此过程中容易跳出来带头闹事。对这种客户要提前打好招呼，私下商议给予一定的优惠促销支持，安抚他做个好榜样。 篇幅有限，对赊销转现结中的诸多细节技术问题此处不再赘述，只想告诉仍在赊销的同行，并非“欲练神功、必先自宫”，而是“若不自宫、也可练功”“若已自宫、未必成功”～赊销转现结在成熟行业是已经验证过的故事，所用方法无非以上几种，在这段故事里，能够及时觉醒，迎接阵痛，坚持不懈走向现款销售良性循环的企业，受益无穷～ 二、常见异议回答 不管什么公司，在你的产品、价格、政策确定的同时、经销商的疑虑也随之产生——知名产品经销商会担心价格太高而且利润低、不知名产品经销商又担心你卖不动„„ 。问一个销售人员，你知不知道经销商会问你什么问题,——他们都知道～ 那么为什么我们不提前把经销商常问的问题摘出来,思考、总结、写出具体回答的方法——谈判不是靠口才、而是靠准备～～ 示例如下: 问:你们(某名牌热水器)价格太高, 答: a) 价格高的有道理 业务主任:我们价格高是正常现象，您买得其实不仅仅是产品、除了产品外、 还有我的品牌、我们的广告投入、 我们的促销支持、 我们的返利奖励政策、还有我们的及时送货/及时调换破损和及不良品等等售后服务„„。您买的是这一大堆东西的综合体 ，价格高，高的有道理～ 客户:话是这么说，但是实际上你们的价格就是比别人贵呀,你说的这一大堆好处和附加值、我明白，但消费者不一定认啊～他们嫌贵怎么办, 51 b) 价格高、但是并不贵! 业务主任:您担心消费者嫌贵我理解，但是我想跟你沟通的是我们的价格偏高，但是我们并不贵～ 客户:价格高但并不贵,什么意思, 业务主任:你听我讲，为什么说价格高但并不贵呢,您不能拿奔驰和国产桑塔纳比价格呀～我们是比一些杂牌机的价格高，你要是比便宜，永远都有更便宜的杂牌机，几十元钱一台的都有，这样的机子你敢接吗,我们600元一台、市场上还有比我们贵的产品(国外的品牌A\B ，国内品牌C\ D)。 客户:有4个牌子比你贵不假，可至少30个厂家比你们便宜、还不算那些“野鸡”牌子～ 业务主任:这就是问题所在，您要在同一个档次上比价格。其实整个热水器行业就分成高档、和中低档两块。600元以上是中高端市场、600元以下是低档机市场。600元以上的市场里区隔里大家拚的是市场推广、品牌和服务，而且这个市场里只有几个牌子在竞争。600元以下有上百个小品牌头破血流的在打价格战(如下图)。这几年你一定也看到了，有不少地方小品牌就是因为低端市场竞争太残酷、没利润，所以也生产精品机, 想挤入高端市场 ，但实际都不成功、低端企业品牌形象已经形成、再想实现升级不容易。表面看我们价格高，但是真的是“我们价格高不假，其实并不贵”——我们切入的是竞争相对不那么激烈无序的高端市场 (高端市场那么几个牌子在打，竞争远没有低端市场那么混乱)。而且是这个市场里最有价格优势的，刚开始打市场会难一点、一旦打开、大家日子都会比较好过(其实任何行业都一样——高端市场难进入、但比较容易赚钱;低端市场好进入，但将来一定恶性竞争利润微薄)。 客户:你说的有道理，但是说实话，这些道理我也明白，我愿意合作，也愿意进货，也肯定会好好推广。但愿能像你说的一样:“刚开始打市场会难一点、一旦打开、大家日子都会比较好过”～但我就是有点没底，毕竟说一千道一万你的产品价格比现在市面上大多数品牌贵，我只是讲出来，跟你探讨一下～ 业务主任:你根本不用管我们的价格贵不贵，这跟你关系不大～ 客户:什么,贵不贵跟我关系不大, 52 业务主任:对了，你听我解释 c) 客户买的不是价格、而是利润～ 业务主任:真的是贵不贵不关你的事，你买的不是价格， 你买的是钱～你要关心的不是这个东西有多贵，咱们应该探讨的是这个东西到底能不能卖出去有没有利润,对不对, 客户:你说得没错。我就是担心这个。 业务主任:好现在咱们就来谈谈如何把这个产品卖出去的问题„„„(注:现在，业务人员已经成功的打消了客户觉得产品“太贵”的疑虑、把客户疑虑转化为“产品能否卖得动”，接下来业务员就要运用第八节学到的技巧、跟客户分析本品如何适合市场、如何比竞品有优势、如何有看得见摸得着的销量、当地市场是公司的重点市场、首批进货限量、公司治理冲货管理市场秩序非常严格等等——让客户觉得经营这个产品一定不会赔钱;然后再运用第九节的技巧跟客户共商市场开发计划、让客户燃起希望之火、觉得这个产品一定能“打开”，一定能赚钱) 问:你们是名牌(世界知名饮料)，但是利润太低～ 答: a) 知名产品一定利润低 业务主任:利润低就对了，自古就是名牌产品利润低，不名牌的产品利润高吗～利润低是正常现象～ 客户:但我要赚钱啊，你不能因为是知名产品就让经销商赔钱呀～ 业务主任:你说得不错，但是，我说的利润低是单位润，其实我们的利润很高～ 客户:什么,我没听错吧,卖一箱只赚5毛钱你敢说利润高,我卖某某牌一箱赚两块呢, b) 总利润不低、 业务主任:虽然我们单位利润比别人低、但你别忘了我们的销量大，某某品牌一箱赚两块，但一个月最多销售500箱。我们的产品虽然一箱只赚5毛钱，但一个月至少是1500箱的销量。算算看其实我们的利润不比他低多少。 另外，你卖我们的产品资金回转率高，你进别的产品2000箱货可能要卖一个月，可进我们的你可能是500箱，一个月回转四次。所以我们不但总利润不低，而且资金回报率远远高于其他品牌。 还有，其实你做我们的产品，得到的远远不只是眼前利润，还有很多间接利润: 客户:什么间接利润, c) 知名产品能给经销商的不仅仅是利润。 53 业务主任:经销名牌产品首先是你的资信度会提高，别的厂家听说你是我们的经销商，会再来找你做经销，我们成了你提升形象的“梧桐树”，能帮你引来“彩凤凰”。 另外经营我们的产品绝对没风险、质量有保障着不用说了、而且厂里不会给你大量压货，会做促销帮你打市场，还会及时关注你的库存，帮您消化不良品即期品。绝对不会让你将来压一仓库的货卖不出去最后赔钱。 第三、我们的产品销路好、会给你带来客源，我们厂里办事处会有2个业务员长期帮您引订单，帮您开发网络。其实经销商做到最后靠什么赚钱,就是靠网络。客源多了、网络大了，你可以再经销很多利润高一点的产品赚到钱。 第四、我们会给你很多管理上的支持和培训。您自己也知道，在这个市场上您不是实力最强的(国内目前任何市场经销商很少真正实现寡占、每个地方都有几家实力相当的大户)，为什么我们跟您合作呢，就是因为觉得你的思路好，做生意的理念比较先进、咱们能想到一起(潜台词:如果你跟我们想不到一起就不一定选你了)。我们厂选经销商最注重的就是经营意识，我们每年都有两次经销商培训班，另外我作为办事处主任，一个重点工作也是培训经销商和他的销售队伍、帮他建立新的管理程序和销售模式，跟经销商一起提高。作为世界知名的公司，我们办事处的培训教材/管理制度对经销商全部公开，欢迎经销商学习交流(其实到底公开多少、尺度把握在厂家业务人员手里)。 咱们总结一下:我们是知名产品，单位利润低我承认，但我们销量大总利润高、回转率高、资金回报率高、能给你带来资信度、能帮你开发网络和客源、帮你提升管理素质，让你学习一流的管理方法，而且经营我们的产品绝对不会赔钱，绝对有安全感。这样一个产品值不值得投入精力、完全看你自己的想法和权衡了～ 经销商常问问题还有很多，此处仅举此二例说明，不知道各位学员心里做何感想, “答得好,答得妙,把答案背下来拿回去用,” 错了～ 我向你保证，这两个问题的所谓标准回答方法，决不适合你的企业～ 我想讲的是方法而不是答案～ 问问自己——我作为销售经理，回去召集所有的销售人员坐下来，集思广益商讨:经销商常问哪些问题,这些问题应该怎样巧妙回答,得到的答案一定会在某些方面比魏庆老师的“所谓标准答案”更精彩，更适合企业。 然后把销售人员的智慧结晶:“经销商常问话题及回答方法话术”打印成册、强制销售人员必须背熟，销售人员刚开始的确会死搬硬套，但要不了多久，就会有人对公司发下来的这本话术指指点点，说“这个话术不行、我自己的话术比这好得多”。到时候，恭喜你，你的下属已经快速成长了。 这就是秘诀:谈判在于准备、不在于口才。 下期内容预告: 54 对老经销商的拜访，公司的产品政策他们已经很清楚了,如何与老经销商沟通, 上节我们学习了，经销商常见的意义、和合作障碍点如何处理。主要知识点如下: 1、 赊销成风的行业如何实现现款销售, 2、 以“产品太贵”、“利润低”为例，讲述了业务人员因该如何应对经销商的常见疑虑 3、 再次强调提高谈判能力的诀窍:谈判不是靠口才、而是靠准备～ 本节将学习老经销商如何拜访、如何沟通 实战动作培训:如何拜访老经销商(上) 一:业务人员大多在神志不清的拜访经销商 业务人员与新经销商见面有很多话讲(公司的产品、政策、价格、促销等等)，但是如果你要去拜访一个老经销商呢,他对公司的种种政策比你还清楚。见了老经销商说什么呢, 业务人员天天出差拜访经销商，除去坐长途车、一天有效的工作时间也就3-4个小时,。如果你追问他:这三四个小时里你具体应该做什么动作, 答案往往是挂一漏万，甚至一脸茫然，更多的就是把培训教材里的大堆“理念”滔滔不绝的讲演一番～ 道理谁都懂，但理念不能转化为动作就没有用?市场是作出来的，不是靠说出来。 实际工作中我们最常见到的是业务人员加了经销商只讲老三句—— 第一句:“最近卖得咋样”、 第二句:“货款啥时候给”; 第三句:“这次我们是一百箱送五箱，你要几箱” 三句话说完，业务人员就开始跟经销商扯淡—— 唉、听说禽流感又闹起来了 世贸大厦被炸了 拉登好像已经被抓住了„„„ 并不是我们的业务人员想偷懒，只是他们不知道接下来应该干什么，很多业务员都在日复一日神志不清的拜访经销商，他们觉得三句话说完，他们的工作已经结束了，剩下的就是和经销商说闲话、套客情，关系好销量就好、酒量大销量就大。 OK,拜访老经销商动作分解明细是什么, 55 二:拜访老经销商动作分解 原则:规律联系、定期拜访 天底下最难的事情就是把别人口袋里的钱赚到你自己兜里来。如果你只在销量任务完不成的时候去找经销商，见了面就“老三句”。时间一长经销商见你就怕——他知道你来就要让他进货，让他掏钱。下次见面你还没说话呢，他可能已经先说了:“对不起、今天没钱，不进货～” 种善因，得善果。如果你以做贸易的心态和经销商打交道，换来的一定是经销商跟你离心离德，猫捉耗子。 正确的做法是和经销商建立合作做生意的关系。 怎么办, 落实到动作就是:规律联系、定期拜访 你要让经销商感觉到、不管刮风下雨，你每个月大概在10号、25号会来拜访一次。你来不是逼他进货的，而是常规拜访，你每次来关心的是 ?经销商库存有没有需要补货、会不会发生断货、积压,需不需要帮忙调换, ?经销商对下线客户的货款有没有收回来，需不需要你帮他建立帐款管理制度, ?市场上价格是否混乱、如何帮经销商稳定价格, ?竞品正在当地造什么促销,如何反击、帮经销商扩大销量, ?„„„ 规律联系、定期拜访，这样一个很简单的动作养成习惯，你和经销商会从买卖关系变成盟友，成为真正的生意伙伴～ 拜访经销商具体动作 拜访经销商动作一、初步了解市场、整经销商的“黑材料” 情景一:业务员下了长途车、立刻去找经销商，这次他的经理和他同行。 业务主任:张老板，你好，最近生意咋样，我和我们领导一起来看你来了。 经销商:哎呀～领导来了,来坐、坐。可把领导给盼来了，我一直想到厂里去找你呢, 业务经理:找我有什么问题吗，我今天不是来了吗, 经销商:(劈头盖脸就是一顿抱怨) 56 ?哎呀、生意难做啊～某某竞品现在又在搞促销啊、你们厂的支持不够啊„„„ ?你看看人家竞品B、厂里又投了多少多少广告，利润又高„„„ ?你们厂怎么搞得，市场管理这么乱，外地的货又冲过来了，现在市场上已经卖到38元一箱了，我38块5平进平出都卖不动„„„～ ?我跟你们厂合作时间很长了，已经对这个牌子有感情了，我可以不挣钱、但我不能亏钱呀„„„ ?„„„ 业务主任:(心中暗想:“这个死老张，在领导面前说这些，他妈的～”)老张，你别着急，这不是领导都来了吗，就是来解决问题的。 业务经理:(心中暗想:看来这个经销商不好对付。这个李主任这家伙够蠢的，经销商一大堆抱怨，他还把球往我这里推，说我是来解决问题的，哼，不想干了～)。张老板、你说的问题我都知道了。我回去立刻研究研究，哼哼哈哈嗯嗯哦哦„„拜拜、我要走了～ 情景分析: 经销商见到厂家的人(尤其是见到领导)大多会劈头盖脸一顿抱怨，其实这些抱怨大多数不是真心的，而是像小孩子哭闹一样，目的是发发牢骚、引起厂家注意，再多给点支持。他们会在甲厂家面前说:“你看人家乙厂怎样怎样”，然后又会在乙厂家的业务人员面前说:“你看人家甲厂” 但如果业务人员事先没有看市场，面对经销商的种种抱怨就只有听得份 情景二:业务人员在拜访经销商之前已经做了市场走访，掌握了经销商的失职之处。 经销商:※??,,?„„„(一大堆抱怨) 业务主任:张老板，不错，我承认市场竞争是很激烈，我们厂里对经销商的支持还有做得不到的地方。您说得都没错，但是我想告诉你，咱们厂商携手才能共建市场。 来这里之前我已经看看了市场，东一路好几家零售店反映多次打电话向您要货、你嫌人家要量少不愿意送这是谁的责任,当初咱们协议好、要保证零售店配送的。 宏城超市采购反应上星期因为你没有及时送货、苹果汁断货，人家给我们减少了3个排面，这件事你怎么解释。 另外好又多我们厂掏钱买的端架，你负责送货维护，结果今天我去看。端架让竞品占了一半这是你怎么解释。 你埋怨别的地区往过冲货，帮您把冲货打掉我责无旁贷，但是你是不是也得想想自己的责任在哪里,北郊小食品批发市场一半客户缺货，市场空白这么大，不被冲货才怪。你作为当地经销商能不能先把自己的市场空白补上,你能不能信息灵敏一点、抓住到底是谁在冲货的证据, 你能不能主动一点查出来是哪几个批发商在带头砸价，完了咱们一块修理他,“冲货的人可耻、被冲货的人是无能”，你说有没有道理 57 „„„ 经销商:(满头大汗地:哎呦～这家伙怎么什么都知道～厉害厉害～)是是是、您说的对，我一定改，你别介意、我是北方人，直～ 情景分析: 到达经销商所在城市下车之后，先花上几十分钟时间大概走访一下市场，找几个关系比较好的批发商、零售商聊一聊，看看这一段时间竞品在做什么促销,市场上有什么动态,最近又没有人在砸价,最重要的是找找经销商的工作失误之处——“整点黑材料”(诸如经销商送货不及时、放任批发砸价、截留促销品等等)。别忘了你跟经销商的关系，你见经销商不是去看兄弟，而是去拜访商业合作伙伴，每次见经销商都是一种商业往来，都是一种谈判，谈判决不是靠口才，而是靠准备～ 最终的结果，一旦经销商再抱怨，业务人员就可以有理有据的回答。几个回合下来，经销商再不敢在你面前发无味的牢骚，也不敢在市场服务上太“放肆”，也许他有点“恨”你,但他绝对会暗自佩服你的专业功力，绝对不敢小看你～ 拜访经销商动作二、上传下达，尽好供应商的本份～ 在初步走访市场之后，接下来业务人员该去登门拜访了～ 一见面少不了要寒暄几句，拉拉家常。然后你要做的就是上传下达、在自己的职权之内帮经销商解决问题～ 所谓上传:传达公司最新政策 所谓下达:问问经销商最近有没有什么意见和建议 所谓在职权之内帮经销商解决问题:就是你尽好产品供应商代表的本份，做好售后服务。 供应商应的常规售后服务职责:及时处理客诉、及时对账、按协议清算返利和奖励、调换及其品和破损品。 业务人员在解决这些问题时要注意两点 1、不要做超出自己职权之外的许诺，事事有回音。 业务人员有时为了让经销商进货，漫天许诺(如:帮您换即期品、帮您退破损、下次给你带来多少促销品等等)。最后许诺不能兑现，经销商会变成“痴情女”，业务员变成“负心汉”——经销商苦苦的等你给他兑现承诺，然后上当受骗永远不再相信你。 如果不在你的职权之内怎么办,就直言相告报请公司批准。 如果公司不批准怎么办,很多业务员就会觉得很为难，于是今天推明天明天推后天。其实这种行为经销商最为反感。正确的做法是尽快给经销商一个明确答复，即使公司不批准只要尽可能给经销商解释清楚。 58 装聋作哑、推三阻四，期望经销商能自己“知难而退”。经销商的感觉就是你根本不把他的要求放在心上。(如果经销商的要求明显是恶意刁难、同时又欠公司一笔货款则另当别论) 2、重视经销商的短期利益。 业务员帮经销商铺市、烈日炎炎去贴海报„„，大量的市场工作往往经销商并不领情——他会觉得你在为厂家做事，他并不认为你这样做是帮他做市场。但他的一箱破损你尽快换了，也许他会非常感激你，因为这是他的眼前利益。这个现象不合理，但因为它存在所以就合理。针对经销商这种短视的心理，对破损兑换、即期品处理、返利兑现等等事关经销商眼前利益的问题，业务员要尽职尽责，快马加鞭帮经销商实现。也许就因为这样一件小事，经销商对你感激不尽。 大多数业务员能够做到以上两个动作，但这决不是全部。到目前为止，所作的工作只能说是服务 ,真正的销售(SALES)工作还没有开始。 (SERVCE) 接下来应该做什么呢,让我们先来回顾一下厂方业代管理好经销商的最高标准和终极目: 通过业代的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来„„ 问题是业务员既不是经销商的老婆、又不是经销商的经理，你凭什么能“引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来”, 靠什么、靠利润诱惑,不对，产品利润你一个业务员没多少发言权。 靠管理,不对，你没有权力去管经销商。 靠什么,靠客情吗, 很多业务员往往把交情好和客情好混为一谈，对厂商之间是鱼水关系的片面理解，再加上领导有关“做销售首先要作客情”“先做人后做事”的谆谆教导。让业务员在经销商面前不敢直起腰来说话，于是在经销商店里殷勤备至——帮经销商搬货、帮经销商开车、点烟倒水、跑前跑后，甚至帮经销商冲货、经销商截流促销品也睁只眼闭只眼。 业务员的殷勤礼貌会让经销商产生好感、但绝对不会产生尊重，做过火了还会觉得你贱～ 业务员出卖“党”的利益、跟经销商双赢(经销商拿实惠、业务人员拿业绩)，经销商也许会跟你关系不错，请吃请喝称兄道弟，但骨子里也绝对不会尊重你，他会帮你压货，但前提是你要给他更多促销让他捞实惠。小问题上也许他会念及你曾帮过他而迁就你、一旦事关既得利益你又不能给他实惠，你们的交情就会荡然无存，到那时就“此一时也、彼一时”也了。 交情对生意有帮助，但效果有限，真正有意义的是客情是专业客情～ 专业客情是建立在尊重的基础上的，如何让客户尊重你,经销商不变的话题是利润，你要让经销商感觉到你做事认真负责踏实敬业，你在做生意上比他强、比他专业、你能教他很多做生意的方法、你能帮他管理市场帮他创造销量和利润，这个时候你才真正的有客情可言，在经销商面前才有 “面子”，才能用自己的威信去影响经销商。 59 具体怎么办, 拜访经销商动作三、库存管理 在上传下达之后，一头钻进库房清点库存、做进销存报表。 库存管理是经销商管理的扫盲动作，没有清点经销商库房之前，业务员是没有资格跟经销商要订单的。 库存管理的基本动作包括 1、 库存清点、警示断货品相和即期品数字、做先进先出(日期陈旧的产品放到库房前面先买、避免产品即期) 2、 1.5倍安全库存管理 说明: 上次拜访时存货量+上次经销商进货量-本次拜访时经销商库存量等于什么, 等于经销商在这一个周期的实际销量 要想经销商在下一个周期内不断货(业务员是周期性拜访)，那么经销商最小库存量应该不小于上周期的销量，为安全起见，把这个销量放大1.5倍，即:周期销量*1.5倍 就是一个比较安全的库存量.用安全库存数减去现有库存数，经销商此次需要进货多少就可得出。 例:某经销商上次拜访时库存是100箱、上周进货是50箱、本周库存是120箱、 业务员是每周拜访该经销商一次 则:周期销量=(上存+上进 —本存)=30箱 安全库存=周期销量*1.5倍=30*1.5倍=45箱 本次进货量=安全库存-本期库存=-75箱 所以经销商此次不用进货 注:所谓周期销量=上存+上进-本存不是绝对的，要排除上周促销、天气变化、淡旺季变化等因素，周期销量是“正常情况下一个周期可能的销量”，或者说是个“经验值”。 所谓1.5倍安全库存系数也不是绝对的，保质期越长系数越大，厂家送货周期越长系数要越大。 好的业务人员订单一定是算出来的不是要出来的，运用库存管理可以让你对经销商实际销量/即期/断货情况了如指掌、可以帮经销商减少断货/即期风险、让您的建议订单有理有据。专业形象也由此可见一斑。 60 问题是，经销商往往不太相信这一套，你给他念上存上进本存本进、他根本就不认，这时候你怎么办,下期详述。 下期内容预告: 老经销商拜访的后5个步骤 上节我们学习了，经销商拜访流程的前半部分。主要知识点如下: 业务人员经常在神志不清的拜访经销商——老三句现象 1、 2、 拜访经销商的原则——规律联系定期拜访 3、 拜访经销商动作分解:先初步走访市场/上传下达/库存管理 本节将继续学习老经销商拜访流程。 实战动作培训:如何拜访老经销商(下) 拜访经销商动作四、库存和陈列观念宣导 上节结束时讲到拜访经销商要做库存管理，下一个动作应该是业务员跟经销商介绍安全库存法计算来的建议订单，另外帮经销商做好店头的陈列工作，向经销商宣导库存管理和陈列促进销售的理念。 问题是经销商大多数不认这一套。他们的心理是:“你一个月赚多少,2000～你知道老子一个月赚多少,5万～你个小业务员才混了几天啊,跑来给我指手画脚，小样儿～” 不要紧，没关系，不管经销商有多不屑，你每次清点完库存，回到经销商店面，就给他“念经”:“上存/上进/本存/实销/安全库存„„”。你念一次他的印象就会加深一次。 事实很快就会教育他，现实生活中经销商库存管理不善，造成断货、即期、破损、客户投诉几乎天天发生。下次再出现这些问题时，你的话就会回响在他的耳边。他就会想: “哎～这个业务员小魏说的话好像蛮有道理，虽然这小伙子年轻，但做事非常踏实，每次来都钻到我的库房里满头大汗的给我点库存数字、统计即期品、做先进先出，现在想想好像人家说的什么‘上存/上进/本存/本进/实销/1.5倍安全库存法’有一定作用～小魏每次按照这一套给我下建议订单，结果他的货就是不会断货也不会积压。另一个厂的业务员每次来都给我进货，结果搞得我有的品种积压，有的品种断货。这小伙子虽然年轻、但做事认真，而且好像还真的有两下子～” 经销商大多不会有这份毅力真的按照你教他的库存管理方法把他的所有品相管起来，但只要你能对他有所触动，就已经达到目的了——经销商承认你的专业，你的形象又高大了一次～ 拜访经销商动作五、终端市场走访、市场情况沟通 61 好，现在业务人员已经完成了初步市场摸底、上传下达、库存管理、建议定单、库存管理理念宣导几个动作。 下一步业务人员要进行市场的详细调查。 “张老板，我借您的自行车用一下去看看市场，下午六点左右我回来咱们再详细聊”，在扎扎实实的市场走访之后，业务员回来要和经销商沟通此次市场拜访的信息和想法，当然你所讲的话题要是经销商非常关心的，经销商关心什么话题呢, ?市场上其他客户对经销商及其业务人员的评价。如:张老板，你下面那个送货的小刘要跟他谈谈，几个客户反应他为了拿提成拼命给客户赛货，甚至骗销(告诉客户某某畅销产品马上要断货或者涨价了，让客户大量进货。客户产品积压找他调换他又不管)客户骂的可不是他，而是你张老板～ ?竞争品牌的促销动作。如:我发现某某果汁最近正在发传单要在15号开个批发订货会。旺季马上到了要是让他们开了订货会把二批的资金抢走咱们就麻烦了～我想跟你商量一下我回公司申请些支持，咱们赶快动手，赶在他前面开订货会怎么样, ?市场机会的分析:如:张老板我这次走访发现竞品在超市和批发的促销投入的确很大。但他们在学校渠道忽略了，怎能不能这个月集中打大专院校渠道,你可别小看大学里的销量，那里一个商店销量比普通街道上的销量大三倍以上! ?市场风险的预测:如:张老板，下一批货不能进太多了，零售店普遍反映今年天气比较凉，500ML饮料卖不动。而且马上八月八号要立秋了，咱们是不是要把铺货重点放在大包装牛奶上,(注:天气转凉，小包装碳酸饮料淡季将至、牛奶旺季将至)。 ?市场秩序信息:如:我发现最近西门批发市场上又来了一批冲货，批发商反映可能是义务丁老板冲过来的，你要派人查一下找到证据让我修理他，另外二批李跛子带头砸价，马上给他停货。 业务员做到这一点，经销商的感觉是什么,“这个业务员工作真的是踏实，每次来我这里说不了两句话就去看市场，回来给我分析问题，提出解决方法，人家是真心实意帮我做市场来的。这才是真正专业的业务员～ 拜访经销商动作六、建立客户资料，帮经销商维护边缘网络。 假如你一个月拜访经销商三次，每次走访三小时市场，三个月之后你完全可以建立经销商的下线客户资料。突然有一天你交给经销商一的笔记本—— “张老板，这是我这几个月市场走访帮你建立的下线客户资料，包给本地所有卖小食品的大批发、超市、大型零售点还有学校、大企业的，其他小店的资料我正在调查中” “您看一下，这本资料的第一页是客户的分布图，第二页是每个客户的姓名地址电话手机联系人、第三页往后是我目前查到的每个客户的详细备注——包括他们的营业面积、代理的品牌、货架面积、主要拿货渠道等等，更详细的资料我会逐渐补充进去” “我对这些客户专门做了编号分类，编号为1----170的客户是你的“铁杆客户”;每次都从你这里拿货。170----210号客户是“游离客户”(有时候从你这里拿货，有时从刘老板那里拿货);还有40多个 62 客户是陌生客户(从来不在你这里拿货)。打星号的客户是有从外地接货砸价习惯的危险客户。我建议咱们尤其是要把“游离客户”和“陌生客户”巩固一下，我申请一些促销政策，咱们一起针对这些客户搞一次促销，上门订货、上门发传单、上门送礼品、上门做库存管理，把这些客户拉过来您看怎么样,” 想象一下，如果一个业务员真地做到了这一点，经销商是什么感觉, 首先是害怕:“坏了，我的下辖客户全被这家伙摸清了”。(什么时间经销商可以对你瞪起眼说:“你敢让老子不做，老子就能让你东莞市场进不来”——就是在你对经销商下线网络一无所知的时候。什么时间你可以跟经销商讲:“你别太过份，你信不信我把你换掉一个月之内就能扶起一户来而且销量不下滑～”——这就是你完全掌握他出货网络的时候)。 其次是敬佩:“这小伙子真不简单，我老张在当地卖了几十年的货，当地大一点的客户见了我的面都能点个头打个招呼，可是这真你说建立一个这么规范的客户资料我还真没做。其实客户资料我也有，但不全，抽屉里有个烂本子记了几个电话，墙上挂历的边上也记了几个，跟人家这本资料简直没法比。建立这个资料有用啊，以后换业务员直接拿着资料就能交接了，我这里来了新产品挨个打个电话也就行了，而且人家能帮我搞清楚我的网络盲点在哪里„„„，惭愧啊～我十几年没做的事，人家小伙子来三个月做到了～” 第三是感激:“人家真的是帮我做生意阿，我眼皮底下的网络盲点(陌生客户和游离客户)，我自己没发现，人家替我整出来了，还能帮我一起做促销拉客户，这对我是真有用啊„„„。 扪心自问:真能做到这一步，对工作是否有帮助,经销商是否真的会产生以上情绪, 是的～ 扪心自问:建立客户资料对业务员来讲是不是很难，以至根本就做不到, 不是～只要你想做完全做得到～ 对业务人员层面而言，销售工作其实并不神秘，并不像一些理论家经济学家所讲的要怎样周密分析、怎样运用营销原理„„，有时候想的太多就会把简单复杂化反倒执行不下去。实际上销售就是把一些简单的动作真真正正做到位，简单的事情执行到底就是最大的不简单。 拜访经销商动作七、给经销商洗脑，力所能及的帮经销商完善管理程序。 平时我们除了谈工作难免还会和经销商有一些私人接触的时间，比如一起吃饭，一起喝茶闲聊等等。 这个时候你也别忘了，我们是要和经销商交朋友，但首先你是厂商代表，它是你的客户，是生意合作伙伴～见缝插针，适当的时机要给经销商洗脑——洗脑洗什么,实际上就是给经销商灌输一些先进的经营管理观念和方法，促进经销商的成长。 可能有的业务人员说:“不行，我这人能干不能说，让我做业务可以，让我给别人洗脑我洗不了”。 实际上这是一种典型的自我开脱的借口，经销商管理你要做得不是自己去卖货，而是发动经销商的力量。做业务主要是做人的工作，做人的工作就一定要影响别人的思想，怎样才能影响别人呢,用语言～不会讲话，永远做不了一个好业务员～ 63 天性所致，真的不会讲怎么办, 练～ 别忘了我们反复强调的理念:谈判不是靠口才，而是靠准备～ 其实我们要跟经销商沟通的相关话题很多吗,不多，无非就是: ?要做好铺货率 ?生动化布置对销售的促进 ?库存管理对经营的改善 ?建立下线客户资料的好处 ?业务人员的管理制度 ?账款管理的制度和技巧 ?怎样和超市打交道 ?增加运力拓展外围空白市场带来的效益 ?„„„ 既然知道就是这几个话题，为什么不能针对这几个问题，召集同事一起集思广益，探讨相应有说服力的回答话术。然后熟记于心，勤加演练, 不要觉得这样做好像有点虚伪和造作，所有人的口才都不是天生的。台上一分钟，台下十年功，所有演说家都是这么练出来的～靠业务经验和生活潜移默化的积累也能逐渐提高口才，但是很慢。有意的去博闻强记，针对性练习，你的表达力才会迅速提高。 需要注意的一点就是，这种理念宣导要找到适时的机会，要等到经销商正在被某个问题困扰的时候，你再以“我也发现这个问题了，正想跟你谈谈这件事呢”的姿态出现。“送上门的不值钱”如果你总是主动站在经销商店里指手画脚:“你的这个管理不行我给你讲应该怎么办，你的那个理念不行听我给你洗脑”，搞烦了，经销商会把你赶出去～ 回顾&分析: 回顾一下经销商拜访的动作流程，看按照这一套流程做下来，效果怎样, 原则:规律联系定期拜访——结果，经销商不再觉得你来就是逼他进货，而是来帮他做市场，你们的关系成了合作做生意〉。 64 第一步:先初步走访市场——结果，经销商捏造事实乱发牢骚，每每被你识破。经销商感到你的敬业、 专业、功力。再不敢自作聪明，信口乱讲。经销商不敢小看你! 第二步:上传下达，不做超出职权之外的许诺、事事有回音、重视经销商短期利益——结果经销商觉得你讲话稳重、讲信誉、实在、而且为他着想。经销商欣赏和信任你! 第三步:清点库存,警示即期品，先进先出、安全库存管理——结果你对经销商实际销量/即期/断货情况了如指掌、可以帮经销商减少断货/即期风险、让您的建议订单有理有据。经销商会感受到你的敬业和认真。 第四步:库存管理陈列管理观念反复宣导——结果事实很快会教育经销商，他会明白你所讲的话有道理，你的专业形象又一次加强。 第五步:市场走访回来跟经销商沟通市场信息和下步计划——结果经销商更敬佩你做事认真踏实，对市场有思路。感谢你真心实意的帮他做市场～ 第六步:帮经销商建立客户资料，维护边缘网络——结果经销商对你又敬畏(下线客户被你抄走了)又佩服(你做的事他十几年都没做到)又感谢(你帮他建立了很有用的客户资料还帮他维护了边缘网络) 第七步:适当的时机，你给经销商洗脑，帮他做培训、建立管理程序——结果经销商觉得你是专家，以后会经常向你请教。 真的能做到这八点，你就快成偶像了。 经销商也许会真心实意地对你讲: “厂里一个月给你多少钱,我出双倍的工资你来给我帮忙吧” “你帮我培训培训我下面这批人吧” “最近有个新厂家来找我，跟你们的产品没有冲突，我想让你帮我看看能不能做，给我拿拿主意” 这时候你再给经销商讲:“张哥、咱们再推一个新品种吧”“张哥我跟你商量商量怎么打冲货”„„„。你想想这个时候他会不会听话,也许他还是不能对你言听计从，但是他最少会认真听听你讲话、认真想想你讲得有没有道理～ 这就是专业客情，只有建立这种以尊重，佩服为基础的客情，你才能发挥对经销商的影响力，最终达到:“协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上”的目的。 后 记 各位同学，经过十二讲的学习，一年的连载，我们的《经销商管理动作分解培训教材》杂志版全文刊登结束了。让我们一起回顾一下这一年来大家学到的关键点: 1、 颠覆常见错误观点，指明厂商之间的关系实质 65 2、 讲述经销商选择的思路 3、 思路细化为标准 4、 标准细化为动作分解 5、 讲明经销商选择的注意事项 6、 给出评估工具实例 7、 进一步细化到经销商选择的动作流程和误区分析 8、 通过实例演练、学习经销商谈判和沟通的“内功心法” 9、 通过实例演练，学习沟通市场工作计划的具体技巧和套路及话术 10、 通过实例演练，让大家掌握如何说服经销商现款销售、打消经销商常见疑虑的具体方法 11、 给出经销商日常拜访的具体动作流程、注意事项、和应对话术 就这样层层递进、抽丝剥茧，从建立观念、到选择经销商、到经销商沟通谈判、到经销商日常拜访全文结束。 最后笔者想给读者一条预告、一条忠告: 一条预告:本教材所讲是经销商管理的入门技能、还有很多更深层的话题(如:经销商政策的制定、经销商促销、经销商价格管理等)后续很快会出版专门的教材供大家研讨，敬请留意～ 一条忠告:虽然这部教材是笔者从十几年一线经验里提炼，而且都尽可能的落实到动作分解，告诉大家具体怎么做。但是各位从本教材上仅仅能得到的是一些有共性的技能，实际工作中还会面临更多的变化。学习的“学”和“习” ，是两个概念，“学”是通过听、看、读认知知识的过程，而“习”就是你把这些知识在实践中的演练～通过演练你会发现我讲得有些动作可以用还有些不适用，那么该舍弃的舍弃、该修改的修改，留下适合你用的版本——最终通过“习” 的过程，“知”和“行”才能统一，知识才能转化为技能。 祝大家进步～～ (全文完) 66 67