IE改善语录--日本老师的话( 真正改善专家必看之作)

IE改善语录--日本老师的话( 真正改善专家必看之作) 顾问理念总结 Apr17~21—06年 包装工具 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化，包装数量标准化，一张卡表示一箱，并用Two Bin原则送货。 卡与材料必须在一起。 只有把问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 目视化地显现出来，才能解决问题，并且目视化的生产计划也是重要的。 Problem(问题) Display(显示) Clear(解决) Acknowledge(确认) 改善三步曲:从作业改善到流程改善，最后组织结构改善。 3P:生产流程准备。 各个工序有自己卡片信息，不能一卡通。 利用原有资源或能量去改善问题。 看板基本准则要素: 1. 看板卡与实物必须在一起。 2. 当拿起箱中的第一个物件时，把看板卡投放在专用的看板箱中。 3. 专人收集看板卡。 4. 按看板卡投的先入先出的顺序来按顺序生产。 5. 无看板不能生产和搬运。 6. 看板卡不能丢失。 7. 生产有波动时，总结看板数量是否合理。 8. 每个月盘点一次看板卡的数量。 9. 看板来自后工序。 10. 前工序只生产取走部分。 11. 不能把不良品交给后工序。 12. 看板可以用卡片、空箱、空地方、打印标贴来表示。 13. 自动更正次品信息。 14. 物料箱的数量一致，并且箱子容量不能过大。 15. 每个制成品有单独存放地方，并且目视化，按先进先出管理。 16. 无须交接点数。 17. 有固定位置放料，固定位置放卡，放卡箱有对应的号码，有相应的出口与入口。 18. 看板颜色不一样，形状不同表示轻缓程度不一样，须单独放置。 19. 电子卡看板时，有平台去联系。 20. 当卡片与货运送到下一工序时，另一卡片就发出到内部引起生产补充。 21. 看板一般包括内容:生产量，时间， 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，顺序，搬运量，搬送时间，目的地，放 置场所，搬运工具，看板编号，箱容量，上下工序等。 22. WIP位置清晰，方便目视管理。 23. 看板数量=D/E*[A*(1+C)/B] 24. 定时不定量的领送方式。 25. 生产计划发给最后一个工序。 26. 不能领取或生产超过看板卡内容的产品量。 27. 能平均化生产作为前提是最理想化，因为他只是起到微调生产作用，才能发挥其巨 大作用。 28. 若产量波动大，他也能起到频繁传递信息作用。 May22~26—06年 用什么样的采购方法，流程怎样的，送货频次，距离多远，时间多长，每天用多少个。 详细是不足够的，什么样的流程要画出来。 做一个能让别人看得清楚，更详细的表格，不用动脑筋，让眼睛能看清楚就可以了。 要达到目标，路还很长，不努力不会达到目标，当然我们要比竞争公司更快地达到目标。 说是分析报表，但不能起到分析作用是浪费，坏点无位置，不能目视化。(V.S报表) 定量，定物，定位置，定上下限。 目视化才能呈现问题。 我们的Visual位员工应该要有QA的头脑，QA的责任心去做才对。 VTT公司从百分比到DPM要经过多少年, 为什么要贴那么多胶纸过W/S，象个伤病员，新产品生产时为什么无支架呢, 要定时不定量，不要不定时。 生产计划是重要的。 每天经常要用的，和少用的，长期不用的要分开放置。 动作分得更细点，才有改善的空间。 Jun10~14—06年 失败才可以成长，做了才知道失败，才自问为什么失败，失败的原因是什么才可以解 决问题。 爱迪生的发明，失败次数是成功次数的一千倍。 看板的基本条件 a. CT = T/T b. 标准作业 c. 包装标准化 d. 前工序，本工序，后工序要顺畅，稳定化 如何推进改善 a. 经常沟通 b. 建立小组的工作规范，成员对规范有重新认识 c. 构思有新东西，跟原来不一样的想法 d. 消除原来观念，以一张白纸去思考 e. 小组目标数字化 f. 改善项目期限明确 g. 所有组员的看法 h. 试验数据做成图，目视化清楚 如何让改善气氛更好 a. 有创造性的小组 b. 有推进项目负责人 c. 改善课题项目有期限 d. 相关部门选择人进来 e. 选一些无经验新人，但心态好，无抵触情绪的新人 f. 也要选加一些有经验的参与此项目并提出想法 美国某世界五百强的大公司，3年前开会的费用平均每次10000~13000美元(根据开会 人员薪金和时间算出)，本年度已下降3000美元/次，将来仍须持续改善。 不要的数据不必做，需要数据才做，否则是浪费。 任何一个偶然背后都有个必然，一发现问题，就应该有所行动。 不方便，不自由，不亲切是观察现场的三要素。 看板应该是双赢才是对的。 自律神经每个人都必须有的，出现次品必须采取行动，丰田公司用了25年从高层到基 层员工都有工作的自律神经，就像掐你一个，你会感到痛一样。 生产车间的管理 正常情况: a. 按W/I操作 b. 作业顺序有重复性 异常情况: a. 次品 b. 故障 c. 欠料 d. 作业顺序混乱 我们应该有一套面对情况的处理办法(系统)，让每个人反应处理都是一样的。 现场事实: a. 正确地把信息传递，传对。 b. 信息不能太早，也不能太晚，信息也要JIG。 理所当然的事，理直气壮地做，这就是改善的常识。 1秒意味着多大呢,美国某公司算过每秒是1.5美仙，对于一个有3000人的工厂，一年工作日300天来算，若每天每人浪费1秒，即 = 1.5 x 3000 x 300 = 13500 美元/年。 为什么现状是这样子,原因，对策如何,效果不好继续改，从另一个角度看，多失败才会找到办法，达到目标。正因为失败，我们要减少失败，才能达到目标。三个人智慧会得到更好 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 现场管理应该是现地、现物，着眼点是人和物、情报的管理。情报要JIG，同时改善的人必须有集中力和毅力，再加上经验是最好的。 Jul22~26—06年 改善 = "Change" (改变), 首先是头脑, 思想的改变. 改善原则是"三现主义": 现地, 现物, 现实. 要用到我们的脚, 眼, 手, 而不用嘴巴. 如何减少次品: 意识重要 --- 管理人员意识不强 a. 不良品看板, 目视化, 不要数据 b. 品质管理点 c. PQC 看板 d. 不良对策 e. 原因: 5Why f. 次品有直接原因, 也有管理上原因 我们的应急措施是什么? 恒久对策是什么? 去防止再犯和发生. g. 新产品用3P来杜绝 VTT生产效率低的主要原因是次品太多. 在超市是不可以查到萝卜好坏的原因, 只有拔出有泥土的萝卜才可以发现问题. Aug14~18—06年 水蜘蛛上拉送料方式 a. 定时定量(理想) b. 定时不定量(供应商) c. 不定时定量(工厂) d. 不定时不定量是不好的方式 水蜘蛛上拉送料的必备条件 a. 建立小货仓 b. 做上料推车 c. 有拾料单 d. 一个产品所需物料 e. 有报警提示灯 f. 有具备拉长的资格 货架执料方式应该为单方向流的执料方式,不能走回头路 丰田生产方式的传播当时靠人传人方式,但分厂多了,没办法只能出书,但看书是死的, 书本不能回答你的疑问,只看,不动手去做,是不会懂得它的真谛,只有通过老师的三现主义, 言传身教,加上自己动手去做,才可以学到书本上没有的东西. Sep11~15—06年 人只有两只手,能一次携带的物料是有限的,但是车子却是不同的 不是一个流的加工是不对的,拉上很多物料都是提前加工是不对的 物料靠在操作台前面影响员工上料是不对的 测试位合格或失败后应有报警声发出,不用员工注视 中国制造与日本的不同在于,中国是粗糙地去看问题,日本是细微地看问题,一个是假因,一个是真因,真因才可以有对策,假因只是贴创口贴,是暂时解决,会重复发生的 眺->观->见->看,整体->局部->粗看->细看 无标准就无改善 每个流程要有一个正确的姿态才可以解决问题 种子种在一个泥土松软,出芽有肥料的环境条件下,才会长成良品,否则是不良.因为知道环境条件不好,明白后可以立即改善他,但不明白,有石头也强加种下,那只是制造不良 生产拉上员工应该互帮互助,互相扶持,快帮慢 水蜘蛛应考虑拿什么,去哪里拿,拿的次序,拿多少数量,最后形成标准作业 通用拉是错误的 在组装拉测试位才发现SMD工序有坏机已经太迟了,所有过组装拉机板,应该测试合格了才可以收板,否则这不是组装拉,是PCB组装拉 Oct09~13-06年 改善是从整理整顿开始的,把不好的现象消除掉. 报表一般来讲是无用的. 应该培养拉长对现场环境的正确姿态是怎样的,而不是光说快,而不是说好. 物料的摆放位置,让员工闭着眼睛也能做到,那是最佳的. 丰田的设计按照世界标准的30%成本来设计,所以丰田的利润是通用利润的三倍. 走在路上遇到石头拌倒,想办法以后不要再拌倒成为工作的宝贵经验,才会学到东西. 有时候须把思考方法改变一下. 死料 --- 无作用 纸料 资料 --- 有作用 能一个小时就可以盘点完货仓的准确数量. 改善的对象是接单---加工---组装---交货---收钱. 丰田的现场也没有月报,只有日报,每天把问题立即解决防止重犯. 对于SQM合格上拉的塑胶物料,在VTT公司拉上只有>2%的不良才称为异常真是太不可 思议了. 制造业的原点(根本准则) a. 企业是一个追求合理性集团(理所当然的事,理所当然的做) b. 改善要彻底去做 c. 人情味地工作,不是机械化的工作 d. 强大的现场是成长原动力 改善常有以下感受(或出现类似状况) a. 为什么说那么多,还是不知道,不清楚 b. 上面无指示 c. 不听指导,不去动手做 d. 说人手不够 e. 工作不彻底,半途而废 f. 资料不会做出来 g. 问题责任归到供应商 h. 自我保护,自己无错,自己是对的 i. 错的是别人 j. 中层干部脸色灰暗,无表情 k. 背后有人说坏话 l. 抱怨太多 m. 不清楚自己想法 开会基本准则 a. 只谈方向 走的对,问为什么对. 走的不对,问为什么不对,怎么办,谁什么时候完成. b. 不用电脑 c. 只用一张纸资料来开会,从A2->A3->A4,纸不断变小 d. 其余时间在现场去开会解决问题 正是松下客户对我们品质产生投诉,才使我们对品质有个正确姿态,只要我们消除不良,他就不会投诉我们. 把T/U拉上红灯打开报警三分钟也无人来看一眼,这个灯的作用无价值. 管理员必要条件: a. 有责任和权限 b. 工作知识 c. 降低成本改善能力 d. 教别人作示范,和人友好相处能力,不能把员工当作机器人来做,要靠信任关系去做,并不断地动脑筋. 改善记住目的是什么,否定以前做法.用旧思维去做,那只会是对旧方法的延续. 松下品质的目标不良率应为"0",并且有防止它重复发生的正确姿态. 每个工位完成后,就立即 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 保证,而不是经过几个工位或工序后才检测,不能把本工位的不良品留到后面工序. 人容易失败,也不会只失败一次,只有每个部门互相信任去做,齐心协力去做,才能把工作做好. 3P另外四个要素: a. 安全性 b. 品质 c. 作业性 d. T/T = CT Nov06~10—06年 改善行动中的应急措施不能用嘴讲说小心啦,注意拿放,不要碰到......词语,而应用实物,图,告诉正确的是什么样,错误的是什么,用视觉,而不用声音传达,并多问个为什么. 只有采购,市场,设计,品质,生产等部门,大家在每个设计阶段集中坐在一起进行一周活动,这就是3P,否则只是内部产品改善活动,只是1P,这是可悲的. 我们新技术顾问签约前提必须符合三个条件我们才做改善,否则我们会解约,三个条件是: a. 有老板亲临现场支持 b. 有改善的组织架构 c. 每天都坚持改善的实行,日日做改善 "西库米"(493)日本语是必须做的意思,理所当然的事,理所当然地做,是不可缺少的.公司流程上仍缺少很多西库米,所以有不良等现象产生. 带着疑问去现场看,那就是"视",而且必须睁开眼睛看. 为什么要做改善,改善就是对现状否定,把发现的问题采取对策把浪费消除掉,最后形成标准作业. 我们要注意特性要因图(鱼骨图)的使用,不要坐在办公室来想象问题原因,一定要走到现场用头脑风暴法才能找到真正的解决方法,如果我们维持以前一般做法,不流汗,那只会什么也不明白. Dec04~08-06—06年 不要马上就想要答案. 不要奢求万能药(没有万能药). 变化不会自己来,要去创造变化. 学的东西并非马上就能用上. 要有被人决定的还是自己决定的意识. 思考不要让别人去做. 还是记住两个字"去做". NAGARA: 边走边开意思. Chaku, 即是装的意思. Chaku Chaku 拉即是不断装装装的生产线. 我们看到问题,应问5个为什么,才找到真因,针对真因想七种对策方法,选择其中一种去解决,最后防止其再次发生的措施. 每个生产地方应有生产管理板,T/T时间多少,计划与实际的差异,不良品是什么,把问题暴露出来,去解决问题. Chaku Chaku拉的开关应由手指按变成手掌边走边拨的方式,并且按(拨)第二台机器开关时,第一台机器才运作,减少安全问题. 只有Layout发生变化,才可以有了少人化的改善基础. 人与机器操作应该分开,不能让机器去等待人. 用实物,图片去描述不良比任何文字的详细描述都重要. 包装工具应以10,50,100为单位,方便点数. 用万能式,专用式的适合自己公司用的道具,不要买回来的通用型工具. 自动化的七个步骤: a. 工件用夹具固定 b. 加工(从原点开始) c. 动作(机器移动) d. 停止 e. 返回(机器返回原点) f. 取出 g. 防呆---自动化前提 远景: h. 自动化上料 i. 自动启动 j. 自动搬运(即是无人化生产) 把不良去掉,才会无报表. Mar12~16—07年 巧而迟不如拙而快.(巧迟拙速). 越是生产量大,越是要改善,例如:200台/天*5天=1000台,但是因为出数不到170台/天*6天=1020台,五天的工作需要六天来做,所以更需要改善. 生产量减半,人也要减半. 通过不断追加解决问题的鱼骨图来形成VTT的体系来培训新人达到知识共享.从而形成防止再发生的問題,鱼骨图上也要把发生的日期及解決答案写上去. 从现场改善,最后到组织架构的改善. 知道正确条件到现场观察找出不同点进而改善. 以我们的货仓作为供应商,送货上拉,解决拉上小货仓摆放,水蜘蛛上拉,货仓发货,等其它问题. 我们应由混流的生产线,变成价钱平,窄而宽,小型的一人多台2米的生产线,整流的生产线.有标准在制品.进料和出料是放一个,出一个,有自动弹出功能. 信息中心分发给各部门的推动式生产变成分发给后工序的拉式生产的远景 生产力提升包括人减少,不良品减少,出數不變,方法有生产管理看板.人和机器分开工作,作业简单化. 客户不是不变的客户,他的要求也在变,我们要比别人变得更快,我们才能吃掉别人的变化 先要找自己的原因,自己不做改善,别人也不会做改善,而且每天也要进行,不论多小的改善,不要漂亮的改善,今天进行小改善,明天再进行大改善. Apr09~13—07年 只有將制造技術与科學技術通過自然界的結合才得到其應有的狀態.. 改善雖然辛苦,流汗水,但卻是很有趣的,可以把問題解決掉后,心情會非常高興,我們要保持這种心情做改善. 如果違反了必需的規定就不能進入下一步,這就是”西酷米”,例如高速公路入口處無法拿到卡片,就不能進入高速公路下一程序. 任何東西都有它的功能,報表也有它的功能,只有明白它的功能,也就明白了如何去改善它的原理. 現有狀態是什么?應有狀態是什么?這之間有什么樣的問題,找出這些問題并想多种方案把它逐一消滅掉. 放在夾具房內的積架100%一定是好的,試過才放進柜中,100%是個常識而不是個目標. May07~11—07年 改善不是從少人化入手,重點是Lead Time降低,縮短Lead Time才會把在庫降低,才會有憚性地面對任何變化,庫存降低,點數也會減少.如果投入三個月的資金買材料去生產一個月的產品,庫存仍然是很多的. 看現場從三個方面入手:(對事物的看法及思考方法) a).Q------品質,品質成就于工序間,SMD問題絕對不能漏到組裝拉,如果發現不良,即須立即停下來. b)D-------及時生產交貨(節拍生產) c)C---------成本 Q+D=C 成本降低取決于Q与D 5Why找出真因是很費勁的,但是真因找出后是不會再發生此問題的. 手不是來固定扶正PCB的,手是來干活的,手應該被解放出來. 如果我們只供一天的貨,那就無必要點數,點數概念自然消失. 對策不只是想出來.而是想出來要去做. 改善每天都要進行,要自發地去做,改善雖然小,但積累起來就很大,如果平時上司讓我們做什么就做什么,那么那是無味的工作,要自發地去做改善,那才是件高興的事情,只有把自己調動起來,自發地做改善,才可以要求其他部門做改善. 看到浪費就要消除 浪費,把節省資源轉到減少浪費資源上去,例如轉到水蜘蛛上去. 轉型時間是指從第一种產品最后一個完成品結束到第二种產品第一個成品產出之間的時間. 空運輸是浪費. 品質出現不良應立即召集各部門到現場分析討論,研究再發防止措施. Apr09~13—07年 1.做改善前应先了解事物的现有状态(现状收集)，然后明白应有状态是怎样(目标)，发现两者之间的差距，找真因，再去解决差距。 2.只是去想是没有结果的，只动脑而不做是不会改善的，只有做了之后才能得到结果。 3.与其不断处理出现的一个又一个异常(救火)，不如平时多做一些预防措施(防火)。 4.所有夹具在夹具房应该100%都是好的，每一次都可保证正常使用,这是一个基本常识。 5.STORE首先应做好整理/整顿的工作，做好目视化管理。 Jun11~14—07年 防呆措施(品质成就于工序间) ,、重量防呆 ,、形状防呆 ,、尺寸防呆 ,、连动动作防呆 ,、作业顺序防呆 ,、数量防呆 ,、组装防呆 ,、范围防呆 看板基本准则要素 1. 看板卡与实物必须在一起。 2. 当拿起箱中的第一个物件时，把看板卡投放在专用的看板箱中。 3. 专人收集看板卡。 4. 按看板卡投的先入先出的顺序来按顺序生产。 5. 无看板不能生产和搬运。 6. 看板卡不能丢失。 7. 生产有波动时，总结看板数量是否合理。 8. 每个月盘点一次看板卡的数量。 9. 看板来自后工序。 10. 前工序只生产取走部分。 11. 不能把不良品交给后工序。 12. 看板可以用卡片、空箱、空地方、打印标贴来表示。 13. 自动更正次品信息。 14. 物料箱的数量一致，并且箱子容量不能过大。 15. 每个制成品有单独存放地方，并且目视化，按先进先出管理。 16. 无须交接点数。 17. 有固定位置放料，固定位置放卡，放卡箱有对应的号码，有相应的出口与入口。 18. 看板颜色不一样，形状不同表示轻缓程度不一样，须单独放置。 19. 电子卡看板时，有平台去联系。 20. 当卡片与货运送到下一工序时，另一卡片就发出到内部引起生产补充。 21. 看板一般包括内容:生产量，时间，方法，顺序，搬运量，搬送时间，目的地，放置场 所，搬运工具，看板编号，箱容量，上下工序等。 22. WIP位置清晰，方便目视管理。 23. 看板数量=D/E*[A*(1+C)/B] 24. 定时不定量的领送方式。 25. 生产计划发给最后一个工序。 26. 不能领取或生产超过看板卡内容的产品量。 27. 能平均化生产作为前提是最理想化，因为他只是起到微调生产作用，才能发挥其巨大作 用。 28. 若产量波动大，他也能起到频繁传递信息作用。