格兰仕微波炉的价格策略

格兰仕微波炉的价格策略 阅读10 格兰仕微波炉的价格策略 格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。 一、背景资料 格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10,,30,的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10,一60,，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。 而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果: (1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73(85,，与第二名LG相比(7(18,)，高出了近67个百分点(见表1)。 表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月) 序 号 品 牌 销售量(台) 市场占有率, 1 格兰仕 57 443 73.85 2 LG 5 584 7.18 3 松下 2 915 4.75 4 蚬华 2 049 2.36 5 三星 1 710 2.20 6 惠尔浦 1 361 1.75 7 晶石 l 178 1.51 8 三菱 737 0.95 9 惠宝 687 0.88 10 安宝路 617 0.82 1 合计 77 787 100.00 (2)当月微波炉十大畅销型号:格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。 表2 微波炉十大畅销型号(1998年5月) 品 牌 型 号 零售量 市场占有率, 格兰仕 WP750 12 206 16.46 格兰仕 WD800S 8 49,1 11.45 格兰仕 WPSOOS 7 036 9.49 格兰仕 WD800BS 5 147 6.94 格兰仕 WP700j 4 072 5.49 格兰仕 WD800ASI 3 958 5.34 格兰仕 WP700SL 2 704 3.65 LG MS-1968TW,G 1 755 2.37 格兰仕 WP700L 1 728 2.33 格兰仕 WP800SL 1 252 1.69 在我国起步较晚的微波炉行业，这样的成绩令人瞩目。因此，格兰仕企业(集团)公司转产微波炉的决策是明智的。但是要在竞争中获胜，还要看其努力的程度和能力，也就是说，要看决策实施的好坏。 二、格兰仕的价格策略 价格战可以说是格兰仕最为成功的营销策略之一，也是格兰仕走向成功的关键因素。 1、格兰仕实施价格策略的基本过程 在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。 (1)1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40,大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。 当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了50(2,的最高记录。在上海市场，据74家亿元大商场统计，格兰仕市场占有率高达69(1,。尽管1996年8月份是销售淡季，格兰仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。格兰仕的市场地位日益明显。当年便以3l 5,的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。 (2)格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋晶牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于1997年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩固战。 这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲。1997年5月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产 2 销规模迅速扩大，1977年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，市场占有率节节攀升，1998年3月最高时达到58(69,，史无前例地创了行业新记录。到1997年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的波炉生产企业之一。 (3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。 1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40,，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50,左右，最高时达到58(9,。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”:购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的 市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。 2、价格战实施的市场营销环境分析 格兰仕成功运用价格战，成为微波炉行业的龙头企业，其成功的因素之一是在发动价格战之前，对整个微波炉市场进行了细致的分析。 (1)20世纪70年代以来，在发达国家，家用微波炉的品种、性能及销量迅速发展。 1992年，从每百户的拥有量来看，美国达到了82台，日本为63台，英国为50台，德国为30台，法国为25台，中国则不足1台。中国的微波炉市场的潜力十分巨大。中国微波炉市场的发展可划分为如下几个阶段:1990,1992年为市场导人期，1993年开始，微波炉市场进入成长初期，增长速度非常迅速。1993年市场容量为80万台，1994年增加至100万台，1995年达到了120万台，1996年达到了180万台，年均递增率在30,以上。据上海统计局调查，从1993年开始，微波炉始终是销售增长最快的商品，每年的增长速度均达到两位数。 (2)由于中国人的传统饮食文化，消费者对微波炉的潜在需求不敏感，微波炉所带来的厨房革命并不会很快到来。 格兰仕充分意识到市场的这一特点，采用多种形式，不惜巨资地进行消费引导，不仅在很大程度上培育市场，同时也为微波炉的消费者提供了更多的产品附加值。在培育市场的同时，扩大企业的知名度，在消费者心目中形成定势，由微波炉直接联想到“格兰仕”。格兰仕在积极引导消费的同时，激发消费者的潜在需求，整个市场消费需求上升。 3 (3)随着近年来，家电微波炉市场的销售有所上升，1995年以来，中国家电业开始出现了微波炉合资热。 美国惠尔浦公司收购蚬华80,股份，成为控股公司。自1995年起使用惠尔浦商标，微波制品的生产能力为100万台;上菱电器股份有限公司与日本三菱电机于1995年合资生产微波炉，双方各占50,的股份。1994年上菱微波炉产量为10万台，销8万台，1995年111月产10万。国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩电之后，再次控制中国的微波炉市场。“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。 (4)从需求方面看，20世纪90年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。 大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。这笔资金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消费。1996年国家两次下调存款利率，国债投资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资，而这笔游资平摊到城镇家庭户数上，每户约有2 000,3000元。这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。自1995年以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的主要途径。要想扩大总需求，最佳 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 是减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。 3、1996年市场上各主要竞争对手的基本情况 SMC:自惠尔浦控股SMC以来，整个企业处于经营机制的转轨之际，市场竞争日趋激烈，企业不能快速作出反应，从而一蹶不振，在市场上被动挨打，拿不出反击 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，日趋没落，全年市场占有率为11(28,。 松下:平稳发展，实力雄厚。松下一般不做大规模促销，除在5月份做过一次促销外，整年都少见动作。靠着质量与广告，松下稳稳地坐上第二把交椅。松下的整体实力在降价前及价格大战停止后，表露无遗，全年市场占有率为14(55,。 惠宝:新进品牌，胜在产品。惠宝自1995年10月进入市场以来，由于批发业务做不开，所以专攻零售大店。惠宝广告极少，促销力度不大，但由于店面工作做得好，且产品品种好，质量过关，所以在短兵相接中往往胜出，全年市场占有率为8(19,。 上海松下:上海松下与松下的区别主要有两点:其一，可享受合资企业的优惠政策;其二，可利用中国的低成本劳动力，这两点的综合优势就是上海松下的成本优势与格兰仕接近，这也是上海松下四个型号畅销的最重要原因，全年市场占有率为7(43,。 4、 格兰仕对市场的分析 格兰仕在充分的研究分析后得出如下看法。 微波炉销售增长速度快，1997年比1996年销售增长176(3,，是家电中仅次于，VCD的增长速度的商品，市场操作难度不大;普及率低，在我国的家庭普及率估计在11,左右，与欧美日60,的普及率相比， 4 相差甚远，市场潜力十分巨大;需求旺盛，厨房家电需求持续旺盛，微波炉作为新型厨房用具已深人民心，特别是全国有近700万户微波炉用户，在中国人攀比消费心理的作用下，旺盛的需求将持续3—5年时间。 市场特点是:市场具有地域区别，受经济环境影响，东部沿海市场明显好于内陆市场，需求较集中的上海、广州、北京、南京、天津等城市都处于东部沿海地区;市场具有梯级征，受中国行政区域影响，各区域市场均以省会作为中心城市，下一级是较富裕的城市，再下一级是县级市，市场的梯级特征特别明显;市场的不均衡性，上海市场的普及率已达60,左右，而西宁等偏远市场的普及率仍不足1,，市场发展不均衡。 影响市场的因素有:?可实现的购买力有限。受经济大环境影响，内陆及北方地区下岗工人增多，直接影响购买力。?消费心理畸形，盲目攀比，追风从众使一些消费者不考虑自身的实际需要，消费带有一定盲目性。?价格、赠品也深深影响了商业零售。?短期的商战对推动销售有明显的作用。 三、格兰仕降价策略分析 1、价格战实施效果分析 1997年市场的竞争状态。1997年整个微波炉市场“马太效应”日益突出，格兰仕占有国内近一半的市场，LG拥有一成，蚬华、松下紧随其后。其中，LG开拓奋进，颇有成果。1996年9月进人中国市场的LG，经过顽强拼搏，已在国内市场站稳脚跟，目前居第二位。然而，由于LG实施的高风险、高成本经营方式，一旦销售渠道出现动荡，LG便出现困难。蚬华从全国性品牌萎缩为地区性品牌，仅在其传统销售地区占有一隅，如上海、广州，蚬华在这些地区都居第二位，但由于这些地区都是一类市场，发展的潜力不大，故蚬华势必会从目前的第三位继续下滑。松下(含上海松下)，置身事外，稳健推进。松下加强了在国内的基础工作，利用强大的品牌优势，拥有固定的消费群体，市场占有率居第四位，含上海松下则居第三位。 LG是目前惟一一家显示出决心要与格兰仕展开全面争夺战的竞争对手，其市场占有率达10(58,，居第二位。在成都、南京、北京、济南、沈阳、西安、天津、武汉等地排名第二，在长沙排名第一。 2、格兰仕价格战的根本目的 常言道:战场上无常胜将军。但格兰仕在微波炉市场上却是将连续36个月的市场销量桂冠不偏不倚的戴在了自己头上，有违常规地做起“常胜将军”来，在很大程度上归功于实施“规模化经营战略”。据悉，格兰仕目前年产销规模已突破450万台，超过年销量380万台的日本夏普而成为全球第一，而国内企业的规模绝大多数都在十几万台，蚬华也未能超过100万台，规模的如此悬殊为格兰仕创造了极大的优势和有利的发展空间。 格兰仕公司走专业化道路，采取薄利多销策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高市场竞争力，降低企业风险，然后再用“规模最大化”的良性效应反作“薄利多销”策略的推进，两者相互促进，相互推动所产生的1+1>2的倍增效应使得企业呈现出良性循环的发展态势。 5 规模优势一成本优势一价格优势一市场优势一销量优势一规模优势。如此循环，格兰仕利用这种模式发展成了全球规模最大的微波炉生产企业。有了强大的规模优势，在市场竞争中，格兰仕总是不失时机的打出这张“王牌”，而每次均能出奇制胜，并牢牢掌握住市场的自控 权，在许多品牌的市场售价已跌进成本的情况下，格兰仕仍能维持每台20元左右的市场利润。 四、格兰仕价格战面临的争议和问题 格兰仕的“价格战”，引起了同行业的联合攻击。有人说，格兰仕低价倾销挤垮别人，属于不正当竞争行为，在微波炉行业引起了一场不小的风波。“声讨”格兰仕的许多厂家，年生产规模不如格兰仕年产规模的一个零头。有的企业认为，不能以格兰仕的生产成本，而应以社会生产成本来比较。可是，若以世界成本为标准，那么目前在美国市场韩国货的售价仅为每台40多美元，我们该怎么办,鼓励格兰仕，则有利于提高生产集中度和行业集中度，使国家有限资源能集约合成，提高国际市场竞争力。若否定格兰仕，有利于国内中小型规模微波炉企业的发展，但出现小、同、散的现象会恶化，重复建设局面的加剧，最后还会是恶战。 由于地方保护主义，各地都在抢外资，国家曾三令五申要取消“超国民待遇”，但事实上，从根本上并没有好转。跨国公司无论是从资金规模、企业规模还是融资成本，都处于优势。他们“先占领市场，后图利润”的倾销策略，宁可亏损几年或更长时间，可以巨额亏损，以很大代价来抢占市场。但格兰仕没有这样的条件，事实上在未降价前许多洋品牌同类规格产品的价格比格兰仕的要低。格兰仕并没有价格优势可言，降价后仍有许多洋品牌的价格比格兰仕低。从某种意义上说，格兰仕将面临长时期的不公平竞争环境和政策。 五、格兰仕价格战的旗帜——民族品牌战略的应用 驰名品牌的多寡可以说是衡量一个国家经济实力强弱的重要标志之一。综观西方发达资本主义国家，无不以拥有众多的驰名品牌而俯视尘寰，称雄世界。美国的可口可乐为世人津津乐道，日本的松下电器进入千家万户，德国的奔驰汽车在世界各地„„当国人盲目“崇洋”一味购买洋货之风盛行的时候，大大伤害了“以产业报国为己任’’的有识之士、有志之人的民族自尊。高举“振兴民族经济，弘扬民族品牌”的旗帜，“创中国名品”的呼声日高。中国微波炉市场第一品牌格兰仕正是不断涌现的明星企业之一。 格兰仕树立民族品牌时，深知“水可载舟，亦可覆舟”。民族品牌要能为消费者接受，首先应具有“名牌价值”。格兰仕直截了当而又极富人情味地亮出了企业宗旨:“努力，让顾客感动。”格兰仕自从1993年开始进行结构调整以来，就以超常规的速度跨越式发展，并且真正做到了“以质量求生存，以效益求发展”，全体格兰仕人努力拼搏，认真贯彻IS09001国际质量认证标准，在短短几年间使“格兰仕”成为“中国微波炉市场第一品牌”。在中国微波炉市场，格兰仕把众多的世界驰名品牌远远抛在了后面，格兰仕在不断开拓国内市场的同时，还不断向海外扩张，现已出口美国、加拿大、澳大利亚等50多个国家。格兰仕树立“民 6 族品牌”，在企业员工重建强调品牌意识，反复宣传“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光荣”。 7 8