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工作分析和岗位评估手册.doc

工作分析和岗位评估手册

假純情笑很暖
2017-10-11 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《工作分析和岗位评估手册doc》,可适用于综合领域

工作分析和岗位评估手册零二年九月二零目录I建立岗位体系的目标II主要流程错误~未定义书签。错误~未定义书签。III实施环节错误~未定义书签。错误~未定义书签。:岗位说明书的建立:岗位评估错误~未定义书签。错误~未定义书签。:建立职等序列错误~未定义书签。错误~未定义书签。IV实施总结错误~未定义书签。错误~未定义书签。附件:相关表格和工具错误~未定义书签。错误~未定义书签。I建立岗位体系的目标为提升我行人力资源管理的水平并为建立绩效管理体系、薪酬福利体系、培训体系等工作提供坚实的基础特制定工作分析和岗位评估手册。本手册是该管理体系的流程说明文件其作用体现在以下几个方面:,通过工作分析建立岗位说明书,利用岗位评估的工具衡量各个岗位的相对重要性,根据岗位评估的结果建立职等序列,岗位是由一组任务职责构成的需要一个任职者完成的工作的总称。一个岗位的产生需要个流程:岗位设计、岗位分析、岗位说明、岗位评估。而岗位的设计本身需要考虑组织架构、业务流程的问题。本操作手册并不从组织架构和业务流程的角度重新进行岗位设计而是在现有岗位的基础上进行工作分析进而形成规范的岗位说明书并进行岗位评估。岗位体系的建立不仅仅是人力资源部的事他需要各个职能部门的参与人力资源部主要充当培训者、组织者、参与者的角色。从人力资源专业的角度帮助各个部门建立岗位体系并使之成为职能管理者的有效的管理工具。第页共页I岗位体系建立的流程岗位设计岗位设计岗位分析岗位分析岗位说明岗位说明岗位评估岗位评估第页共页II操作流程I、岗位设计目的:过程:第页共页II、岗位分析目的:岗位分析主要也可称之为工作分析(jobanalysis)。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。流程:管理人员和员工在进行岗位分析时遵循如下步骤:岗位分析(JobAnalysis)岗位分析的目的在了解组织架构、理顺业务流程的前提下通过有效的沟通方式例如工作分析问卷、访谈完成与岗位有关的各种信息的系统收集和分析明确岗位的具体职责为撰写岗位说明书和岗位平复提供依据。岗位分析的参与者整个岗位分析过程的完成需要咨询顾问、人力资源部相关人员、岗位任职者及其直接上级的参与。岗位分析的过程岗位分析的步骤参与者目的和作用帮助员工明确岗位分析的意义和作用培训岗位分析培训所有参与者员工如何完成工作分析问卷和撰写岗位说明书。完成工作分析问岗位任职者根据自己对岗位的理解和目前岗位任职者卷的工作情况独立完成工作分析问卷。根据分析问卷整理访谈提纲(咨询顾问)、人力资源部相关人明确岗位的具体职责发现岗位中的存在问岗位分析访谈员、岗位任职者题岗位分析应当注意的问题*关注于岗位的要求而非岗位任职者每天做的工作。第页共页*关注与岗位本身而非岗位任职者因此不会分析岗位任职者的表现、优点和缺点。*岗位说明(JobDescription)岗位说明的作用岗位说明是对岗位的设立目的、职责、任职条件、工作关系等内容进行客观的描述促进岗位的任职者、其直接上级和人力资源部对岗位达成共识使任职者其上级能了解并接受岗位角色明确岗位职责为人力资源的绩效管理、岗位的招聘和人员调配提供科学依据。岗位说明的制定过程人力资源部根据工作分析问卷和访谈及论证理岗位说明书初稿反馈岗位任职者修改确认反馈人力资源部确认反馈任职者的直接上级确认定稿岗位说明的运用最终确认的岗位说明书应有一式三份分别由岗位任职者、任职者的直接上级、人力资源部保存。对岗位任职者而言岗位说明书是明确岗位职责、理顺工作关系的工作指引对任职者的直接上级而言岗位说明书是进行工作指导、工作安排、提供工作支持和进行管理的依据对人力资源部而言岗位说明书是人力资源管理的基础即岗位说明书为人员调配、招聘、绩效管理、员工职业生涯规划等人力资源管理工作提供依据。应当注意的是岗位说明书不是一成不变的当工作发生重要变化时或组织架构发生变化时岗位说明书应进行相应的更新或调整。第页共页III岗位评估目的:明确工作的性质职位的级别确定各个岗位在银行中的相对位置为确定公平的基本工资结构提供基础保证相同的工资付给了相同的工作为员工提升和职业发展生涯提供基础需要注意的是:(岗位价值的完全科学客观的确定在一定程度上依赖评价者的主观判断(不是对岗位任职者的评估而是对岗位价值的认定(不是对工作结果的评价(岗位评估的方法和工具不是一成不变的(岗位评估的结果也不能简单照搬到其他分行或者支行第页共页何时进行岗位评估)需要建立职级序列)当银行的策略和市场环境发生很大的变化)当银行进行机构改革和岗位出现重大变化时)出现人力资源方面的其他问题时:人才流失、工作缺乏积极性等)其他流程:(成立岗位评估委员会岗位评估委员会通常由下列的人员组成:)岗位任职者上级(最好是部门负责人))人力资源部专家(最好是人力资源部总经理))总行或者咨询公司人员(并不是必须)(评估委员会培训)培训对象:参加岗位评估的人员)培训内容:岗位评估的目标、岗位评估的工具、岗位评估的流程(选择基准岗位:挑选基准岗位的原则)任职者比较多的岗位)银行中的关键岗位)岗位尽量覆盖银行的整体结构遵循以上原则主要是为了能够形成完整的职等序列(选择评估方法)由各单位部门负责人自行评估岗位评估委员会收回进行汇总)岗位评估委员会对岗位进行打分岗位评估委员会收回进行汇总)岗位评估委员会和所有的职能经理一起打分岗位评估委员会收回汇总第页共页(进行岗位评估(以第二种方法为例))由人力资源专家介绍评估的工具和注意点)由部门负责人介绍部门职能和该岗位所承担的职责)评委根据问题进行独立打分)委员会根据各位评委的打分结果进行沟通并达成共识(计算评估结果)在所有打分结束后人力资源专家根据打分结果进行计算)人力资源专家根据总体打分情况微调评估结果(需要注意的问题)岗位评估是针对目前的岗位而不是理想状态下的岗位但是如果该岗位已经被赋予期望的职能并该岗位已经有明确的承诺会承担该项职能IV形成职等序列形成岗位职级图第页共页

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