组织结构的基本类型

组织结构的基本类型 组织结构随组织活动的复杂化、组织活动范围的扩大而发展.实际中的组织 结构是千差万别的,而在理论上根据组织结构的定义,则可以将形形色色的组织结构抽象为直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、委员会制以及虚拟企业等 形式. 每类组织结构都有各自的特点和适用条件。 直线制（见图4-2）是最古老的管理组织形式。特点：每个下属只有一个上 级;每个单位的管理工作，均由主管直接指挥，不设职能机构,至多有几名助手协助工作。 优点：机构简单，管理费用低；指挥系统单纯，责权明确，命令统一；决策 迅速，指挥灵活；上、下级关系清楚，便于维护纪律和秩序。要求领导者精明能 干，具有多种知识和技能。 不足：管理者难以深入、细致、周到地考虑每个问题，管理工作容易简单、 粗放；组织成员只注意上、下沟通，横向联系差；管理者的经验、能力无法立即 传递，找一个全能型又熟悉情况的继任者不易，不利于组织的持续发展。 图4-2 直线制组织形式 图4-3 直线职能制组织形式 直级职能制组织形式（见图4-3）以直线制为基础，在各级行政领导之下， 设置相应的职能部门作为参谋机构，以专业分工的管理者，承担直线制全能管理 者的部分工作；。特点：只有行政主管才有指挥和命令权，各级职能机构只是作 为行政主管的参谋起业务指导作用。在得到行政主管授权时，职能机构在自己的 业务范围内就拥有下达命令和指示的职权。下级单位除了服从上级直线领导的指 挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。 直线职能制综合了直线制和职能制的优点，既保证了集中统一指挥，又能发 挥各 种专家业务管理的特长,工作细致，指导具体；可发挥专家的作用，弥补行政领 导人专业能力的不足。 缺点：各部门缺乏全局观念，不便于横向沟通，职能单位之间矛盾较多，影 响整体效率；组织结构缺乏弹性，对环境变化反应较慢。削弱统一指挥，容易形 成多头领导，使下级无所适从。 尽管如此，相比而言，直线职能制仍然不失为一种较好的组织形式，目前仍 被大多数企业采用。 事业部制是大型企业采用的典型组织形式。由美国通用汽车公司副总经理斯 隆创立，故称为"斯隆模型"。也称"联邦分权化"。随着大型企业的出现，日趋激 烈的竞争，这种分权制的组织形式被广泛采用。使企业既具有与强大对手抗衡的 雄厚实力，又有对市场变化迅速反应的经营灵活性。 讲到事业部制,不能不谈到20年代初期美国通用汽车公司所进行的大改组. 1908秋,商人威廉?C?杜兰特通过资本市场的运作,用股票调换的方法把20多个汽车及其零配件的制造、销售公司合并，在 Newjersy州成立了通用汽车公司 (General motors Company).公司成立后业务发展很快，但管理也很混乱,主要 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现在:中央管理机构力量薄弱，无法对各经营部门进行有效的管理, 生产无一贯政策，经营又不能分工协作，制定投资计划、生产规划时常常发生判断失误; 各部门各自为政，总部对他们大多失去了控制。这导致通用公司在1920-1921年间陷入严重的危机中,1921年通用在美国市场上的占有率为11．79%，居第二位,而Ford以55．45%的市场占有率遥遥领先高居榜首. 这场危机使通用在经营管理的问题暴露无遗,也导致了杜邦公司的入主董事 会.新任董事长兼总裁皮埃尔?S?杜邦和副总裁小阿尔弗雷德?P?斯隆认识到,只有通过大整顿大改组,建立有效的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和方法,才能避免大的危机,保证公司的长期健康发展. 在改组以前,公司的机构不健全，工作集中在少数高级领导人身上,他们忙于具体事务,无暇考虑大政方针,也压抑了各级管理者的积极性. 斯隆认为大公司的管 理制度,应以集中管理与分散经营之间的平衡为基础,确立"集中决策，分散经营， 协调控制"的体制. 1920年9月, 斯隆提出了改组计划，同年12月30日或董事会一致通过；随即开始推行,直至1924年改组初步完成。 这次改组为通用公司重振雄风奠定了坚实的基础,通用迅速超过了福特并在 次后一直执美国汽车业之牛耳,目前通用是全球最大的汽车制造和销售公司,历年来的"全球500强"排名通用一直名列前茅. 80年来, 斯隆创立的事业部制经 历了历史的沧桑巨变,不断完善仍然充满生机与活力,成为大企业通用的组织结 构,因此被视为管理史上革命性的事件. 1. 事业部制 那么什么是事业部制呢? 事业部制是对具有独立的产品和市场、独立责任和 利益的部门实行分权管理的组织形态（见图4-4）。具体做法是在总公司之下设 立事业部,它有三个要素：其一,具有独立的产品和市场,是产品责任或市场责任 单位；其二,具有独立的利益，实行独立核算,是一个利益责任单位；其三,具有足够的权力，能自主经营,是一个分权单位。这样总公司在保留发展战略和方针 政策、预算分配和财务监督、重要人事任免等重大问题的决策权的前提下,具体经营的权力尽可能下放. 因此,总公司就成为投资中心、决策机构，事业部是利 润中心、自主经营机构，下面的生产企业则是成本中心.从而将政策制定和行政 管理分开,政策管制集权化，业务营运分权化。企业的最高决策机构集中力量于 公司长远的重大问题，事业部在总部计划、方针、政策的指导下充分发挥主观能 动性,自主处理日常经营活动；职能部门充任顾问咨询和日常业务工作公司. 事业部制的优点是把统一管理、多种经营和专业分工有机地结合起来,权、责、利划分明确, 最高管理部门摆脱日常事务，集中进行重大问题决策，经营管 理人员的能动性又得以充分发挥;这种体制集权和分权相平衡,既有稳定性又有灵活性,能扩大控制跨度；事业部的自主经营活动也有利于高级管理人才的培养。 其主要不足是对事业部的管理人员要求较高；集、分权关系比较敏感,事业部之间易于内耗;整个公司机构较多，管理成本较高. 需要注意的是事业部制只适用大型企业，而且当下层是"完整的企业结构"时才宜于采用，即下层要包括设计制造、市场、销售、进货等职能。 2. 超事业部制 70年代中期，出现了事业部制的变种----超事业部制. 其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多, 以通用电气公司（GE）而言.自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大;而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难.于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个"超事业部"（执行部）,统辖协调所属事业部活 动，由副总经理负责; 事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向. 图4-4 事业部制结构 图4-5模拟事业部制结构 3.模拟分权制 是介于直线职能制和事业部制之间的一种结构（图4-5）。有些生产过程连 续的企业无法分解成几个事业部，又因规模太大，无法采用其它结构进行管理， 于是出现模拟分权制。所以它可以看作事业部制的变种。 模拟分权制模仿事业部制的形式进行分权，差别在于：其组成单元不是真正 的事业部，而是生产阶段；生产阶段之间密切相关，没有独立的外部市场；各生 产阶段有自己的管理层和利润指标，这些指标是按企业的内部价格核算的。 模拟分权制解决了大型生产企业的管理问题;也存在难以沟通和协调的缺陷,由于部门领导人难以了解企业全貌，这就需要较强容忍力进行沟通,以防"瓶颈"的出现。 模拟分权制适用于生产经营活动有连续性、整体性的大规模企业，如大型钢铁、 化工、原料加工企业.其操作的关键在于理顺内部核算关系，确定"厂币"----合理的内部价格,解决好"统""分"关系。我国企业界90年代出现的"邯钢经验",其核心也在于此.即通过内部价格核算体系模拟市场,使各单位"独立核算，自负盈亏",控制成本. 矩阵制式组织形式（见图4-6）是从专门从事某项工作的工作小组发展而来 的.相当于在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系 统。也可称"非长期固定性组织"。 1. 工作小组 由一群不同背景、技能、知识、选自不同部门的人员组成，为完成特定任务 共同工作，完成后解散。典型的例子是电影制片厂的摄制组和企业的技术革新小 组.也称" 项目经理部" 工作小组的优点在于适应性强，机动灵活，容易接受新观念新方法。缺点是缺乏 稳定性,在规模上有很大的局限性。 2. 二维矩阵结构 工作小组适应于需要不同专长的人一起才能完成的工作以及因素复杂的不 确定性工作。如果企业中同时有几个项目需要完成,组织相应的几个工作小组,而且这种形式长期存在,就会形成一种新的组织形式---矩阵结构.它首先出现于第二次世界大战后的美国. 矩阵结构是按项目组织的,所以加强了不同部门间的横向联系和信息交流， 有利于克服直线职能制中部门间各自为政的现象;这种形式机动性强，可以提高 资源利用率；项目小组中各类人员共同工作，更能激发热情，开阔思路。主要缺 点是成员有临时观念，可能责任心不强；小组成员受项目经理和原部门负责人双 重领导，易出现多头指挥; 项目经理责任大于权力,对员工缺乏足够的激励和约 束手段。 矩阵结构适应于业务种类多、变化大的组织,如应用研究单位,咨询机构等.在操作中要 注意赋予项目经理足够的权力,同时项目经理的专业技能、管理经 验、公关协调能力以及个性魅力也是保证工作顺利进行的重要因素。 3. 三维组织结构 根据矩阵结构的特点，大企业又发展了一种三维组织结构，由专业职能部门、 产品事业部及地区管理机构结合，三方经理组成产品事业委员会统一沟通协调,任何一方不能单独行动.从而形成三个中心：产品事业部是产品利润中心,职能专业部门是专业成本中心,地区管理机构是地区利润中心. 三维组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型企业。1967年美国Dow Cornning化学工业公司率先建立这种结构,从1967到1976年的10年间,营业额平均每年增长15%,成绩骄人. 图4-6 距阵制结构 图4-7 虚拟企业结构 委员会是常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组 人。实际中的委员会有直线指挥式的，也有参谋式的；有临时的，也有常设的。 委员会在实际中应用广泛,其优势在于,能集思广益,实现智慧共享; 促进沟通协调,实现信息共享；反映各方要求,实现利益共享;有利于权力制衡,实现权利共享;委员会的决定,合法性强,易于为人们接受,以调动各方面的积极性.虚职的委员会，也有利于减少磨擦。 委员会也有明显的缺点,首先是责任不清;其次是经常议而不决, 折衷调和,决策成本很高；也易于出现派别斗争，为少数人支配。英国社会学家 C?Northcote?Parkinson提出的"鸡毛蒜皮定律"常常是委员会决策的通病，议 案复杂性和价值与讨论时间成反比.许多人发言时在那些简单的话题上讲得津津 有味,而对有难度的问题则一带而过. 因此要保证委员会工作的有效性,必须精 心挑选组成人选，事先认真通报准备,明确任务、职责和权力，形成民主气氛，以有效发挥其作用。 也称" 虚拟企业",是80年代中期出现并逐渐流行的一种新的组织设计形 式。这是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 为基础进行制造、分销、 营销或其他关键业务的经营活动的结构。它使管理者对于迅速变化的新技术、时 尚，或者低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。 图4-7是管理这将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组 织的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监管公司内部开展的各项 活动，并协调同其他制造、分销和执行本企业其他重要职能的外部机构之间的关 系。图4-7中的虚线代表这种合同关系。从本质上说，虚拟企业的管理者将他们 的大部分时间花在协调和控制这些外部关系上。 网络组织比较适合于玩具和服装制造企业，它们需要很大的灵活性以便对时 尚变化作出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司， 这些公司可以与劳动力成本低的供应商签订合同,以最好地利用资源。从不利的方面来看，网络结构的管理者对其制造活动控制力不象传统组织那样紧密，供应 品的质量也难以预料。另外，网络组织在的设计创新很容易被窃取，因为创新产 品一旦交由其他组织去生产，就很难甚至不可能保护自己的创新。当然，借助于 现代信息技术手段，一个组织可以与其他组织直接进行相互联系和交流，这就使 网络结构日益成为一种可行的组织设计形式。