易初莲花别样盛开

易初莲花别样盛开 },家乐福等专业零售巨头的夹攻下,正大集团控 l市场依然疯狂扩张.易初莲花此举到底是为将 黾另有更大的图谋? 初莲花别样工玉 勃的易初莲花除了加紧扩 模和数量外,目前还在紧 鼓地操作全面回购各地合 股权的工作,基本锁定在 睨全面独资. 发布的((2004年全国前30 FIJ/NewEconomyWeekly 名商业连锁企业经营情况统计表》中(见 表一),易初莲花销售额和开店数量的增 长率都超过了家乐福和沃尔玛,公司的 几位高层更是在不同场合表示,正大集 团将投资5亿美元推出"百店 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ",在 华北,华东和华南各地同时挖掘店址,力 ?界零售大鳄,作为正大 缺乏传统强势跨 机构, 初莲花,在中国零售市 到底如何呢,还让很多 相比,易初莲花几乎不 的跨国零售公司.但是, 足可令业内侧目. :就已进入中国内地投资 ,1995年,与荷兰万客 司成立合资公司,三方 t5%和30%,在广东开出 仓储会员店.1997年, . 菜集团公司组建合资公 初莲花购物超市,从此, 进入中国.2003年,万 f场,同时将手中股权转 让给正大集团,在控股华南市场后广东4 家正大万客隆仓储会员店最终也变身为 易初莲花购物中心. 1997年,易初莲花的母公司——泰 国正大集团将泰国所有易初莲花购物中 心80%的股权卖给了英国第一大零售商 易初莲花在上海开 TESC0集团.同年, 了在中国的第一家店,从此集中精力在 中国发展. 最初的几年里,在世界零售巨鳄云 集的中国市场上,这家由泰国华人开办 的公司并不瞩目.然而,事情的发展经常 会出乎人们的意料,2002年时还只有ll 家门店的易初莲花,到了2005年3月份, 门店数量已猛至50家. 2003年以来易初莲花加快了在中国 发展的步伐,正大集团宣布大手笔投资 逾5亿美元,用于扩大在中国的零售业 务,计划2005年12月底前,在湖北, 四川,重庆,湖南,河南,安徽,江苏, 浙江,广东,上海,北京,天津等地继续 新开100家以上的门店. 有消息说,易初莲花在北京的第五 家店就要开张了.从2004年进入北京市 场,仅一年时间,已开了四家店,与2003 年就已入驻北京,到现在只有石景山和 知舂路两家店的沃尔玛相比,易初莲花 的开店速度的确太快了. 上海易初莲花连锁超市有限公司总 裁谢汉人在一份声明中称,该公司计划 2005年年底前将易初莲花超市数量增至 124家.他表示,在经济强劲增长的背景 下,中国可容纳至少2200家现代超市,目 前还远远不够.同时,为降低供应商成 本,易初莲花还在上海,北京,广州,武 汉等地设立了自己的物流配送中心,各 地供应商只需将易初莲花订货的商品就 近送到上述任一配货中心,该商品就能 在1,7天内进入全国各地的门店销售. 由于新店不断开张,目前易初莲花 的开店数量一直没有准确的数字,根据 公开的 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 统计,截止今年3月份,全国 已有约50家门店.仅北京一地而言,在 北京第四家易初莲花——世纪金源店开 业时,正大集团副总裁,易初莲花华北区 总经理陈圣如表示,"2005年北京预计开 设9家店,并争取2006年在北京开 SPECIALREPORT 设更多家连锁店." 从易初莲花在北京市场的战略不难 看出其对北京,上海这样一线城市的重 视,易初莲花的一位高层曾在一次论坛 上表示,该公司成倍数的发展方向将集 中在一些重点城市,同时将向这些中心 城市的周边中小城市扩张.他提到一些 省会型的城市也将是布点的重要方向. 在中国取消对外资商业企业投资地 域的限制后,向二,三级城市扩展成了大 多数外资企业的发展趋势.而与其他外 资零售企业相比,在中国广大的基层地 区,易初莲花有着传统的优势.正大集团 董事长谢国民曾表示,正大在中国打下 的业务基础将给易初莲花的供货提供有 力支持,并可最终通过公司设在农村地 他说:"我们 区的销售代理商销售产品. 一 向与农村地区的人打交道.我们向他 们出售从种子到家畜在内的各种产品. 对于正大,这正是与他们建立零售业务 的好机会.最终我们还可以采购他们生 产的各种产品.正大可以利用现有经营 渠道,而非中间人来进行运作." 重庆正大有限公司的一位高层也向 媒体证实了谢国民的农村战略正在执行 中,他表示,在重庆地区,目前公司正在 其饲料经销商中组建超市网络,配合易 初莲花进入区县市场.大约有20个主要 饲料经销商将被组建成一个超市网络, 经营品种主要是日用百货和食品.首批 将试点约4个超市.试点超市的商品均由 易初莲花重庆配送中心统一配送,价格 比一般超市更有优势. 缺乏传统跨国销售背景的易初莲花,在中国市 场的前景到底如何,还难以预料. NewEconomyWeekly/新经济导刊/35 SPEClAkREP0RT 对于易初莲花在这两年突然发力的 原因,赛迪顾问战略规划事业部副总经 理曾建平博士分析,这应该和正大集团 的整体战略布局有关,再加上中国目前 的零售市场环境,为这种快速的扩张提 供了可能性. 中国谋略 以获得深圳首张外商投资证而自豪 的正大集团,其董事长谢国民声称"认识 一 半以上的中国共产党中央委员会委 员".这个庞大的泰国家族企业集团目前 是中国规模最大的,与政府关系最好的 外国投资者之一. 谢国民当年从他父亲谢易初手中接 过来的产业只是一家面积仅为20平方 米,出售菜籽的小店,如今,正大已成长 为一家资产达数百亿美元,子公司遍布 全球20多个国家和地区的跨国集团. 1979年,正大集团在深圳特区兴建了第 一 个饲料厂,成为中国实施改革开放后 最早一批进人中国市场的海外企业.目 前在中国的投资项目已有百佘个,几乎 遍布全国所有省市. 然而过去几年,正大集团在中国的 发展充满了艰辛.其核心的农业综合业 务正面临日益激烈的竞争,同时从摩托 车到购物中心在内的其他多如牛毛的投 资也是举步维艰. 中国经济在过去6年里发展迅猛,而 正大集团中国区业务的同期收入却不尽 人意.业务几乎遍及中国各省的正大, 2003年的收入仅为35亿美元,低于1999 年的水平.对于这样一家集团而言,上述 业绩实在不理想. 但谢国民似乎并不气馁,他相信在 中国市场上唯有勇往直前.在东南亚所 有的企业集团中,正大对中国的投资规 模最大:其在华员工总数高达7万名, 2003年在华35亿美元的收入占其全球销 售额的23%.这位现年65岁的亚洲超级 商界大亨曾向媒体描绘了一幅继续在中 国扩张的宏伟蓝图,零售和分销将成为 控股易初莲花的正大集团董事长谢国民声 称:"认识一半中央委员",他对中国市场疯狂 扩张的优势就在于政府关系. 此番扩张的重点.目前在中国,正大70% 以上的收入仍来自其广泛的动物饲料和 家畜饲养经营网络,该集团表示农业综 合业务今后仍将是核心业务. 不过,正大已经决定斥资5亿美元在 中国各地兴建约百个超级市场,这就是 易初莲花多次提到的"百店计划".展望 未来,谢国民谈到要建立拥有数千代理 商的全国性分销网络和服务中心,他们 将向中国消费者出售从摩托车到电冰箱 在内的各种产品.谢国民坚信中国经济 将继续快速增长,因此正大必须加强在 中国消费市场上的地位. 一 直推崇多元化发 以押宝中国零售业,塌 应该是看好中国庞大 国家信息中心中经f 2010年间,中匡 2005, 每年8%,lO%的速度 年,社会消费品零售总 元.报告称,2003年全 年中国社会消费品零售 到9.1%和12.8%. "中国的零售业发f 机会较多,投资者都 白点,储存网点资源, 取消了对外资投资商业领域在地域,股 权和数量的限制后,外商投资商业企业 数量明显增加,这又在客观上为包括易 初莲花在内的各类外资企业快速扩张提 供了条件.中国人民大学商学院教授, 中国商业经济学会副会长黄国雄表示. 政府关系 机会对每个人都是均等的,相信想 在中国市场实现快速扩张的企业一定不 止易初莲花一家,而为什么不管是数量 还是地域上的扩展,易初莲花都能够如 此顺利? 这就不得不提到其母公司正大集团 和中国政府的良好关系.今年年初时,上 海家乐福和易初莲花因店面地点问题发 生争执,起因是易初莲花杨高中路店距 离家乐福联洋店只有400米之隔,违反了 3公里商圈内不得重复开设大卖场的规 定,而且易初莲花还超过了当初在政府 这些都使得早于易初 备案的开店面积. 莲花获得政府批文的家乐福非常不满. 而易初莲花能够在并不符合规定的情况 下,还能将门店开起来,把"擦边球打 得这么漂亮,其中很重要的原因就是良 好的政府公关能力.而象这样的"擦边 球,在易初莲花快速发展的过程中并不 是只有这一个案例. 正大集团在中国投资了这么多年, 再加上其华人背景,对中国政府的理解 和对中国商业环境的领悟能力自然不是 沃尔玛,家乐福等"老外可以相比的. 当初上海刚刚开始开发浦东时,陆家嘴 没有人愿意去,最终在政府的邀请下正 大集团投资几十亿元开发了正大广场, 开动了整个陆家嘴的发展.政府"西部大 开发政策出台后,正大又抓住时机让易 初莲花在重庆投资2000万美元,迅速建 立了面积2万平方米的大卖场. 但最能体现易初莲花对中国商业环 境理解力的还是其结算 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 .众所周知, 零售巨头沃尔玛将中国总部设在深圳, 其他各地的分公司都属总部管辖,其财 务也必须经总部统一结算,这导致税收 不可避免地从门店所在地流向深圳,据 称这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡 漠态度的原因之一.比如在上海,事实上 中国商业经济学会副会长黄国雄:中国零售市 场的巨大空间为国际零售巨头提供了发展空 间.但同时也存在着很大的风险. 沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海 的开店事宜,但由于沃尔玛坚持把结算 中心放在深圳,此事才一直未果,而这一 拖就是8年.在2003年的上海城市商业 规划中,上海市将限制在内环线以内开 设大卖场,显然,在上海零售市场的争夺 中,沃尔玛已经不可避免地处于劣势.曾 建平表示,商业网点作为一种自然垄断 资源,谁先占就是谁先得,后来者再想进 入将付出更高的代价. 而易初莲花对这一切似乎未卜先知, 其在国内的所有门店几乎全部坚决地采 取了当地结算的方式.虽然财务依然由 总部统一管理,但结算都放在门店所在 地,有时候为了方便还开设二级公司以 方便结算,这样在当地易初莲花自然而 然有了一个良好的口碑,有时候打打擦 边球也就不会有人太计较了. "现在我们在外地选地,当地政府都 会给我们很大的便利,甚至会为我们召 开专门的招商会议,选择本地的供应 商.上海易初莲花副总裁罗家顺很自豪 地表示. 手羡慕的政府关系,除了让竞争对 20多年来正大集团在中国的布局,也为 易初莲花的发展打下了很好的基础.谢 国民曾表示,正大在中国广大农村地区 的强大地位将为易初莲花采购到最质优 SPEClALREPoRT 价廉的商品.正大与中国农民的长期合 作将为易初莲花采购到新鲜和越来越受 欢迎的有机农产品,同时正大与货运商 之间的长期合作能使产品及时运到超市 里.曾建平指出:"正大的优势在于其规 模.它拥有覆盖中国农村地区的广泛营 销网络. 然而,雄心勃勃的易初莲花在中国 市场上,遇到的除了机遇外,还有强劲的 竞争对手,他们也同样对中国市场充满 了期待.沃尔玛第二任CEO大卫.格拉斯 在上世纪90年代访华时就曾说过:"中国 是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造 1000亿美元销售额的国家. 竞争对手 随着中国零售业大门的敞开,外资 在中国零售市场加剧竞争已然是不争的 事实. 2005年2月17日,家乐福中国区原 总经理,人称"零售王的施荣乐晋升为 中国区总裁,中国区总经理一职由家乐 福日本区原总经理杜博华接任.不仅如 此,家乐福还将中国区划分为东,西,南, 北四大区,并从中国区以外调任4名高级 管理人员分别担任上述地区的经营管理 职务. 据资料显示,扣除汇率的影响,家乐 福2004年销售增长了4.2%,达到814亿 欧元.但在法国的销售几乎没有增长,仅 NewEconomyWeekly/新经济导刊,37 为0.2%.销售的增长主要来自欧洲的其 他国家,增长6.1%,拉丁美洲增长9.8%, 亚洲增长19.1%.显然,亚洲特别是中国 市场对家乐福的战略意义更大.根据商 务部的统计资料显示,到2004年年底,家 乐福在中国共拥有62家店铺,远远多于 在日本的8家店铺数量.更重要的是,据 《华尔街日报》报道,家乐福日前已签署 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ,公司将向竞争对手AeonCo.售出 其在日本的8家店铺.此举标志着这家困 境中的法国零售商正式从仅次于美国的 全球第二大零售市场上退出.至此,或许 人们更容易明白家乐福中国此次调整的 用意. l0天之后,沃尔玛中国高层也发生 了重大更迭,原沃尔玛中国区总裁张嘉 声因"家庭原因"辞职,由亚太区总裁钟 浩威直接坐镇中国区,沃尔玛韩国总裁 孟永明将重新加入沃尔玛中国担任首席 行政长官,他在出任沃尔玛韩国总裁前 曾担任沃尔玛中国首席财务长官的工作. 此外,沃尔玛还准备斥资7亿元在深圳建 造6万平米的亚洲总部和全球采购中心, 以管理其全球1900亿美元的采购网络. 目前沃尔玛仅在美国本土,墨西哥, 38/新经济导刊/NewEconomyWeekly 英国和加拿大发展较好,其在亚洲的业 务仅涉及中国,韩国,日本三地,而在后 两个国家,其依然深陷亏损困境(其直接 掌控的日本西友百货日前宣布,去年出 现1.19亿美元的净亏损).很显然,沃尔 玛希望通过中国市场的一系列"大手 术",改变其在亚洲市场的被动地位.而 沃尔玛中国公司也向外界证实,今年内 将在全国新开l0至l5家分店.这是过去 l3年间,沃尔玛在中国开店速度的4到5 倍. 这些迹象都在表明,无论是家乐福 还是沃尔玛,在中国成功实施本土化策 略以后,都已经开始把中国市场纳入"全 球化"的战略管理中了.各方竞争的升级 只会有增无减. 当外资零售巨头在中国市场部署战 略性打法的时候,内资零售企业也开始 了战略布局.2月25日,中国零售业的老 大,老二,百联集团和大商集团签下了战 略合作与联手组建大商国际公司两份合 同,实现了中国零售业发展史上最大规 模的一次强强联手. 此外,去年物美为了增加在北京的 辐射能力,收购了超市发职工持股会的 25.03%超市发股份.此举不仅避免了双 方在北京市场的正面冲突,也给物美的 商业网点带来了很强的互补性. 目前中国零售市场的 黄国雄认为, 竞争更加激烈,一方面,外国资本将更加 畅通无阻地进入中国流通领域,进行全 方位的扩张,另一方面,国内本土商业也 将进入调整,组合的发展时期,在这样的 形势下,虽然中国的零售市场潜力巨大, 但也同时存在着风险. 在这样的情况下,与这些各自都拥 有广泛的经营网络,在选择供货,物流和 经营地点方面都拥有丰富经验的同行相 比,易初莲花的远大理想究竟能否实现 呢?德国管理咨询公司罗兰贝格的零售 业专家认为,正大进入这个行业太晚,而 期望得到的却太多. 何去何从 与大多数竞争对手相比,易初莲花 不是一个纯粹的零售企业,它的发展历 程中受正大集团多元化发展的影响非常 巨大. 作为典型的在华经营的海外华裔企 业集团,谢国民称自己对在华的任何投 资都是毫不后悔的,但正大在过去lO年里被国内的竞争对手夺 了不少地盘.连核心业务也不例外正大在农业综合业务上的 市场占有率虽然仍居榜酋,但只有区区l7‰.尽管此项业务依 然是盈利的可正大表示它在关键的动物铡料市场上的占有率 正在不断萎缩 不仅如此,正大在上世纪90年代实行经营多元化时也犯下 了许多错误.它大肆投资下摩托车制造,房地产和啤酒等行业. 还打算提升科技含量,进凡电视机和电信领域,甚至兴建半导 体生产厂.当亚洲金融危机于1997年从泰国开始蔓延时,正夫 已处于过度扩张状态由于负愤沉重,现金不足,它取消了与 东芝共建晶周生产厂的it'划为r偿还香港的债务,正人接着 卖掉了位于上海的一家啤酒厂 在一系列的多元化之后,正大明白农业依然足它的核心产 业.怍为世界上最大的动物饲料公司之一,正大还出产不计其 数的各类农畜:品再加【.易柳莲花这样的零售终端,艰冠熊 正大是想实现业务的纵向一体化,使公司能够从:业链自勺每一 个环节都赚钱. 从易初莲花自有品牌的组数据中可吼看到,自有品牌占 整个销售额的10%上,这里包括食品干货生活用品和家 电.而其中大部分产品星正大集刷下属公的产品,特{;lJ是农 产品 可这个产业链上每一个环的钱都不是好赚的,在零售领 域.易初莲花只是个新手.为此,正大集曾邀睛沃尔玛和 TEscO加盟,成为中国易初莲花的合伙人.但均遭拒绝.正 大后来聘请了沃尔玛的前任副董事长阿尔文约翰逊担任易初 莲花中国区的董事长 很多』,猜测.过也许就是易}Jj莲花购物中-1态形式与祆 尔玛有几分相似的原因.可M垒球的角度米看易_卡JJ莲花和沃 缸玛有很大的差别.后青是一家专门的零售企业. 而易韧莲花在泰国的经历足:在】997年,澈烈的竞争迫使 正大集团把泰国的10多家嗡物中心80%的H殳份转让,买家足 英国最大的连锁零售商TESCO2,-司.后来,正大集团疋将旗 下7,11连锁店2O‰的股份转给丁美国国际集固和新加坡GIC 公司.正大的管理人士称.公司出售易初莲花是因为泰国国内 市场开放得太快,圆而难以赢利但是,在当夸的中国他们似 乎叉遇到了一样的情况. 在各路高手云集的中国零售r}场,直都有_观点认l为,易 初莲花有可能会在适当~9n,1候像在泰国时-拌转让自己的股 份,而对正夫来说,这并不失为一种上策. 在谈到这个问题时.黄国雄认为.进入后WTO时代的中 国零售市场.国外资本已经由单点扩张向资本运营转变,控股, 聿F购和整体收购,将成为今后外资进人的I要形式不管足易 初莲花还是其他的企业都有进行资奉操作的可能址. 对于易初莲花的来米走向,罗家顺否认r争天的扩张是为 了将来"卖个好价钱",但他并不否认生意就是生意,一切 部取决于经济上是否台算,"碉