[分享]美的电器 会不会剥离严重亏损小家电业务

[分享]美的电器 会不会剥离严重亏损小家电业务 美的电器 会不会剥离严重亏损小家电业务 由于小家电业务出现严重亏损，美的电器的小家电业务已经成为鸡肋，包括国内大的券商和基金公司在内的机构正与美的电器频繁接触，这些机构均积极建议美的电器剥离小家电业务。 美的电器会拿小家电业务开刀吗, 美的电器挣吆喝不挣钱的小家电业务 作为国内家电领域的龙头企业，美的电器产品几乎覆盖所有家电制造领域，大到空调、洗衣机，小到豆浆机、电水壶，产品种类有数百种之多。 美的电器就是靠小家电起家的，美的牌电风扇和电饭煲更是给多数人留下深刻的印象，但由于进入门槛低，竞争非常激烈，小家电业务的利润率快速下降，美的电器虽在小家电领域占有相当优势，但其小家电业务仍然逃不过亏损的命运，成了名符其实的挣吆喝不挣钱的业务。 2003年度，美的电器实现净利润1.68亿元，而利润主要来源于空调整机、压缩机和电机等，小家电已经成为美的电器实实在在的累赘，美的电器控股的共六家小家电公司，除电风扇等少数产品外，其它小家电产品几乎悉数亏损，2003年度累计亏损逾两亿元。 美的电器管理层曾经在股东大会上表示，2004年力图实现零业务亏损。 但申银万国证券研究所在一份有关美的电器的研究 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 中认为，扭亏可能性不大，但可以实现减亏，在该报告中预测美的电器厨具和 洗碗机业务可以减亏至4000万元，微波炉业务可减亏至1000万元。 也就是说2004年度，小家电业务仍有可能会成为美的电器的累赘。 多家机构希望美的剥离小家电业务 消息灵通人士日前透露，目前不少机构正频繁与美的接触，他们积极建言美的电器，希望美的电器能够能够剥离小家电业务。 就此事联系美的电器董秘向春江未果，董秘办的另一位人士坦言，自今年开始，包括申银万国、国泰君安、博时基金在内的许多机构“一拨接一拨”前来美的电器调研。 他说，机构的确希望我们能够剥离小家电这块业务，并且预计，剥离后今年业绩有望大幅提高。 在被问及美的是否有剥离这方面的想法时，这位人士表示，自己不清楚。 已经有先知先觉的投资者已经率先介入美的电器。大盘自4月初下跌以来，已下跌接近20%，但在轮下跌行情中，美的电器股票价格却异常强劲，不仅没有伴随大盘同步下跌，反而逆市创下今年以来的新高，并一直维持强势。 市场 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 人士认为这一“反常”迹象也许预示美的电器将会有利好出现，而这个利好极有可能是机构所期待的剥离小家电业务。 关于企业信息化建设，不同的企业有不同实践。经过多年在信息化建 设方面的探索，美的集团认为:企业信息化不是一个项目，只是一个应用;信息技术不是主角，仅仅是改革的手段;信息化建设只有起点，没有终点，并始终伴随企业不断发展。 从1995,2001年，美的业务就一直保持持续快速增长，而IT应用一直扮演企业发展影子的角色，两者如影相随，密不可分。在几个最为重要的业务发展阶段，都能看到美的信息化建设对企业发展策略起到的重要支持作用。 全面提升产品研发能力 1995,1996年，是美的集团从产品仿制、技术引进走向自主研发的关键时期。当时，新产品的开发能力成为制约美的集团发展的瓶颈所在，特别是空调产品线，主销产品技术均由日本引进，产品设计和关键模具都是在国外制作完成的。这导致新产品开发周期长、开发费用高、品种单一等，根本无法适应家电市场的激烈竞争。 因此，美的决定全面提升产品开发能力和评估分析能力，并确立以提升产品结构及其模具设计制造能力作为突破口，技术上以全流程三维设计制造为手段，彻底解决新产品研发瓶颈。 经过2,3年的努力，引入PRO/E，I-DEAS等CAD/CAM应用软件，美的实现从图板直接上升到三维全数字化设计的实质性飞跃，基于三维数字模型的数据交换，集成三坐标测量仪和快速原型机实现逆向 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 和新产品快速原型能力，形成整个开发设计流程一体化运作。 通过实施CAD/CAM工程，美的不仅全面提升了技术开发能力，而且优化了整个设计开发流程，使新产品开发时间、上市周期明显下降， 新产品品种、数量大幅增加。从1996年开始，美的集团销售额每年增长30%,40%，而新产品销售额连续几年占当年销售额的70%以上。由于各研发部门积极实施CAD/CAM工程，带动了企业局域网的建设。 提升企业价值链管理 从2001年开始，企业生产模式的多样化，企业关注的焦点不仅仅是企业内部的资源，而更为关注企业与供应商、经销商、客户之间整个价值链的建设。市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是企业的价值链之间的竞争。企业必须建立与企业供应链上游供应商和下游供应商之间相互信任相互合作的关系，实现整个供应链中信息的共享。而这需要建立完善的供应链系统。 随着互联网经济的兴起，21世纪的中国企业又面临全球制造/市场一体化的挑战，信息技术的角色已从传统的成本中心和提高生产率的工具转变为竞争优势，产品协同商务(CPC)已成为企业提高核心竞争力的必要手段。 由于大量基于Internet技术应用的发展，对企业内部系统和信息的安全提出了更高的要求，安全问题成为信息化建设中重要的一环。 为确保系统的安全，我们构建了以防火墙和防病毒相结合的安全防护体系，同时有效地利用安全而廉价的VPN技术，使业务部门通过互联网随时随地访问企业内部信息资源成为可能。 在多年的信息化建设过程中，美的遇到过很多挑战，也解决了很多难题，但始终不能达到完美。这是因为企业信息化是一个长期而曲折的过程，完善提升永无终点。目前，美的集团正在对部分应用系统 进行改造和功能扩充。在企业信息化进程中，美的始终认为:企业信息化本质上是管理问题，需要技术手段来实现;信息技术是催化剂还是绊脚石,关键在于企业自身。 优化内部资源 提升制造能力 美的集团在解决了新产品开发的瓶颈后，立即迎来了大规模生产的挑战。美的生产和销售的产品少则几百万台(如空调、电暖器等)，多则上千万台(风扇、电饭煲、电机等)，在高速增长中如何避免库存积压造成的资源浪费，如何避免由于物料短缺而停工待料的现象，如何组织企业内部资源，实现产品的及时交货，成为困扰企业经营者的主要难题。 从1996年开始，在集团总裁的带领下，各高层领导一起到国内外优秀的制造企业进行考察，最后决定在集团范围内实施MRP?系统，旨在引进国外先进的企业管理实践，实施企业内部资源的优化，降低成本，实现内部产、供、销信息的共享，提高部门协作能力。1997年,1999年期间，通过在各个产品工厂实施Oracle ERP系统，实现财务和制造领域的信息化管理，提高订单执行能力，降低了库存，并培养了一大批现代企业经营管理人才。 为配合MRP?系统的实施，美的在美的工业园内兴建了技术领先的光纤以太网，以3Com公司CB9000系列交换机作为中心交换设备，为实现整个工业园的互连互通，提供了高效可靠的应用平台，成为基础信息架构建设的一个里程碑。 支持市场营销策略转型 从1997年起，家电市场竞争日趋白热化，美的集团积极调整原 来粗放型营销模式，提出精耕细作、开发市场的营销策略。 为了配合新的营销策略，美的集团在管理结构方面进行重大重组——事业部制，将集团销售总公司按产品类别拆分，合并到相应的产品工厂，并成立事业部，实现产供销及研发一体化，缩短大后方到市场前线的距离，提高市场反应能力，形成以市场为中心的经营管理体系。 与此同时，信息化建设的重心转向营销信息系统建设。为加强分公司销售财务和库存的管理，在ERP的基础上开发了营销管理系统和售后服务系统，并与ERP系统进行集成，实现了网上订单的实时审批处理，总部能实时了解全国各地分公司的销售和库存状况，加强了营销规范化管理，按需配货，大大降低了分公司库存风险。 随着应用系统在异地机构的推广使用，美的集团通过租用中国电信专线(FR)，组建了覆盖全国各分公司和办事处近80个分支机构的企业专用网络，将营销系统用户终端延伸至市场最前端，使信息传递更为及时、准确、高效。 中国MBO的9种模式——美的模式 职工持股会造壳控股 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 要点: 美的职工持股会、董事长何享健及陈大江等高层管理人员共同出资设立新公司，通过受让而持有上市公司股权，成为第一大股东。 创立于改革开放前 的乡镇企业 2000年，美的集团的总销售额达100多亿，美的家电已经成为中国家电业引领行业发展的巨头之一。在美的集团开阔的美的工业园里，看到一车一车的空调、饮水机、微波炉流水般运出工业园区，很难想象到，33年前，这家公司创立的时候产品只不过是药瓶盖。那是1968年，在中国的改革开放十年以前，广东省顺德县北 乡的何享健带着23个人凑足5000元创办了“北 公社塑料生产组”，专门生产药瓶盖。后来生产组开始为广州的一家风扇厂生产配件。到1980年生产组变成了“顺德县美的风扇厂”开始涉入家电业。进入90年代之后，美的电器已经成为全国最大的电扇厂，实际上，美的也是全球最大的电风扇生产基地。 美的的发展历程，同时也是美的不断改制，不断创新各种激励机制的过程。 1992年，美的在全国首先进行股份制改造，1993年11月成为全国第一家上市的乡镇企业，管理层个人收入从一年几万元一下子上升到二十多万元，调动了积极性。 1997年，美的遇到了前所未有的困难，空调从名列三甲降到第七位。这时美的进行了模拟股份制，尝试将股东的利益和公司的经营效益联系在一起，以促进生产的发展。所谓模拟股份就是让一些员工在名义上持有一定的股份，他们可以按比例分红，但股票却不能在二级市场上兑现。为了让公司能有长久的发展动力，美的1999年7月开始筹备进行MBO。 管理层和员工 组建收购主体 2000年初，由美的集团管理层和工会共同出资组建成立了美托投资公司。美托投资公司的注册资本为1036.87万元，其经营范围包括对制造业、商业进行投资以及国内商业、物资供销业。在美托，其法定代表人何享健为第一大股东持股25,，美的集团执行董事陈大江持股10.3%，为第二大股东。美托投资全面实行员工持股 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，让公司管理层及下属企业的经营者、业务或技术骨干以现金方式有条件地认购该公司股份，并依法享有所有权和分配权。在美的，持有美托股份的管理层大约有20多人，约占“美托”总股东的78,，剩下的22,为职工持股会所有，还可用于将来符合条件的人员新持或增持。 受让法人股 “美托”成第一大股东 2000年4月10日，美托投资以每股2.95元的价格，协议受让了美的控股持有9243.03万股中的3518万股，占总股本的7.25%,由此拉开了粤美的管理层收购(MBO)的序幕。2000年12月20日美托投资有限公司与粤美的公司原第一大股东顺德市美的控股有限公司签订股权转让协议，美托投资以每股3元的价格受让美的控股7243.0331万股(占总股本的14.94%)。股权转让完成后，美托投资正式成为粤美的的第一大股东，所持股份上升到22.19%，而美的控股退居为第三大股东。由代表当地地方政府的美的控股逐步转移到美托投资手中。 资金的解决方案 一般来讲，管理层收购所需的收购资金是通过股权抵押等方式来获得5至10倍的融资完成的。粤美的在首次协议收购股权时就是采用了这种股权抵押的方式，管理层持股款先以10%的现金支付首期持股费用，然后采取股权抵押获得融资来支付其余90%的持股款，以后再通过分期付款的方式来完成的，而这部分持股款的来源是该公司今后持续的利润和现金流。 在国外，管理层收购往往采用分期受让公司股权的方式，来逐步增加管理人员的股票所有权，让“金手铐”套住管理人员并使其留在公司中。粤美的的探索也是这样的，在收购了约3000万股法人股股权(约占6%)后，在2000年12月又协议受让了原控股股东的大比例股权，成为该公司的第一大股东，成功地完成了管理层收购(MBO)。这种探索明晰了粤美的的产权关系，从而有利于完善该公司的法人治理结构，使得粤美的真正实现了企业所有权与经营权的完整统一，为解决长期困扰着企业管理层的权益问题提供了一个有效的操作方式。 案例点评 点评人:任康钰 东方高圣投资顾问公司MBO项目组 管理层和职工持股会共同组建一家新公司，新公司通过分次受让上市公司的股权，成为上市公司的第一大股东，从而管理层通过控股这家新公司间接持有上市公司的股权，完成管理层收购。 这种形式的管理层收购在调动了公司职工积极性的同时，也在一定程 度上对管理层收购面临的收购资金不足问题带来一些帮助。 粤美的的MBO不但对其本公司的发展注入长久的动力，而且给中国证券市场和上市公司提供了良好的借鉴。 MBO是一个政府逐步淡出，管理层地位逐渐凸现的过程。首先，是否出让股权，完全由管理层决定。持有美的股份的政府代表开始是北 镇经济发展公司，后才转让给北 投资发展有限公司。由于一开始的经济发展公司就属于集体所有制，因此其持有的股份性质是境内发起人股，其转让就不用由上级国有资产管理部门一步步批准，为以后MBO提供了方便。 这一点对今后的MBO很有借鉴作用。如果一家上市公司的大股东转让股权时能不涉及到政府部门的审批，主动性和操作性就强一些，反之则弱一些。