关于供电企业用电营销业绩管理的探讨

Y8$11221 对外经济贸易大掌 工商管曩硕士(MBA)掌位论文 论文题目：关于供电企业用电营销业绩管理的探讨 主题词：用电营销业绩管理分台区管理承包考核 研究生姓名：睦睦盔 导师姓名： 王霆厦夔援 论文起止时间： 2005．4—_2005．10 提 要 2002年国务院颁布的5号文件“电力体制改革 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ”拉丌了我国电力体制改革 的序幕。目前，供电公司是配售合一的电力企业， 在电力市场没有进入零售竞争阶 段，仍具有垄断地位，但电力改革向着市场化方向推进是不可逆转的趋势，供电公司 迟早要参与到市场公平竞争中来。 由于我国电力改革起步较晚，供电企业的用电营销管理模式还有待完善，部分公 司的用电营销管理还没有建立责权对等、责任到人、考核到位业绩评价体系，甚蹙有 的公司营销管理考核仍处于大锅饭的状态。由于没有采取有效的管理手段，供电公司 撼础管理还比较薄弱，用电营销管理还相当粗放。 本文以北京电力丰台供电公司为例，从营销业绩管理的角度，对细化用电蓠销工 作的手段进行了探讨，全文共分三部分。 第。部分为丰台供电公司营销业绩管理现存问题及其原因分析。该部分介绍了丰 台公司的内部组织机构、营销系统内各部门的业务及用电营销管理模式，阐述_『公司 内用电营销业绩管理现状及存在的问题。 第二部分为业绩管理的理论依据。详细介绍了业绩管理的相关概念、理论及评价 方法。本部分是全文的理论基础。 第三部分为革新用电营销业绩管理体系。详细阐述了分台区管理的构想及实施过 程，就用电营销业绩管理体系中的指标建立、指标分解及考核评价进行了重点叙述， 并指出了分台匮管理考核工作中需要注意的问题。本部分是全文的核心。 关键词：用电营销 业绩管理体系分台区管理承包考核 ABSTRACT TheNo．5document‘PowerSystemReformPlan’issuedbyState Departmentin2002promotedthestartingofpowersystemreform．Atpresent， electricpowersupplycompanyistheenterprisecombiningdistributionand sale，andwhenthepowermarkethasnotenteredthephaseofretail competition，itisstillinthepositionofmonopolization+Butitisprevailing trendthatthepowerreformispropelledtothemarketdirection，andthe electricpowersupplywilldefinitelytakepartinthefairmarketcompetition soonerorlater Becausethebeginningofpowerreformislate，themanagementmode ofelectriCpowerretailinpowersupplycompanyneedstobeimproved．The responsibilitytoright，responsibilitytopersonandassessingexactly achievementevaluationsystemhasnotbebuiltyet，andtheretail managementassessingisindeedstillinthestateofaverage--in-·allinsome companies．Withouttheefficientmanagementmethod，thebasismanagement ofpowersupplyisstillweak，andtheretailmanagementisnotfme ThepapertakestheFengtaiElectricPowerSupplyCompanyofBeijing Powerasexample，anddiscussesthefractionizingtheretailbusinessmethod fromtheviewofretailachievementmanagement．Thepaperconsistsofthree pans Thefirstpartincludestheproblemsontheretailachievement managementofFengtaiPowerSupplyCompanyandanalysesoflqeason．’Fhe innerorganization，thebusinessofretailsystemdepartment，andthemodeof retailmanagementarepresented,andthestatusofinnerretailachievement managementanditsproblemaredemonstrated． Thesecondpartisthetheorybasisofachievementmanagement．The relevantconcept，theoryandevaluationmethodofachievementmanagement arepresented．Thispartisthetheorybasisofthispaper Thethirdpartincludesthenewretailachievementmanagementsystem Theplanofmanagementbasedontransformerandimplementationprocess aresetforthparticularly,andtheguidelinebuilding，theguidelineanalyzeand assessingassessmentinretailachievementmanagementsystemarespecified emphatically．Theproblemthatneedstobepaidattentiontoisindicated．This partisthecoreofthispaper． tKeywords1 electricitymarketing；performancemanagement； responsibilitydecentralization；contractassessment —III- 前 言 20世纪90年代初期，英国开始开放电力市场、推行电力企业私有化改革，从而 带动了美困、澳大利亚以及欧洲诸国进行电力市场开放的进程。2002年困务院颁枷 的5号文件“电力体制改革方案”拉开了我国电力体制改革的序幕。改革的总体目标 是：“打破垄断、引入竞争、提高效率、降低成本、健全电价机制，优化资源配置， 促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开，公平竞争，开放有序， 健康发展的电力市场体系”。 电力市场的结构类型可分为垂直一体垄断型、发电市场开放型、输电市场玎放型、 输、配电市场开放型及发、输、配、售市场混合开放型等5种类型。我国目的的电力 『i!『场改革正处于第一阶段，电力体制属于发电市场开放型市场结构。据国务院研究发 展中心对我国未来电力市场的发展前景的研究，第二阶段是发电环节竞争，输电网开 放模式：第三阶段是零售竞争阶段，这一，‘阶段的电力市场配电网开放，配电业务与售 电业务分开，零售公司在电力零售市场展开竞争，用户对零售商有选择权。市场以国 家电网经营企业、区域电网经营企业、省电力公司、配电公司、从事售电业务的公司、 用户为主体。零售商向用户发出告示，用户根据电价及服务质量选择零售商，与零售 商签汀供用电 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。 目前，供电公司是配售合一的公司，在电力市场没有进入零售竞争阶段，仍具有 垄断地位，但电力改革向着市场化方向推进是不可逆转的趋势，供电公司迟早要参‘j 到市场公平竞争中来。那么，在市场化改革不断深入的大环境下，供电公司如何细化 硐电营销管理、增强企业迎接未来竞争的能力，是供电企业必须认真思考的课题。 细化用电营销管理包含很多方面，如以客户为导向，细化用电工作标准和服务标 准；以I{：{．场为导向，细分客户群体、拓宽营销渠道等；以提高公司效赫为导向，建立 用电营销业绩管理体系。细化用电营销管理，最根本的是要在内部管理上寻求突破。 本文从完善用电营销业绩管理体系的角度，对细化营销管理进行了探讨。 目前，多数供电企业还没有实现责权对等、责任到人、考核到位的用电营销管理 局面。本文提出了落实用电营销责任制的有效途径是实行分台区管理，就如何丌展分 台区工作、需要进行哪些前期准备进行了详细讨论，就实行分台区管理的核心问题一 一供电企业如何构建用电营销业绩评价体系——进行了探讨。 第一章 丰台供电公司营铺业绩警理现存问题及其原因分析 第一节公司用电营销管理基本情况 丰台供电公司是北京电力公司(网省级公司)直属的供电公司，负责丰台地区 ¨OkV及以下的配售业务，供电面积305．87平方公罩，供电人[。|140万，服务客，o 428469户(其中预付费卡表户343857户)，售电量42亿千瓦时，最大负荷986～tW， 供电可靠性99．966％，电压合格率99．45％。现有员工513人。 一、 公司组织机构如下图所示： 公司领导 政 监 经 劳 财 综 __【= 安 调 信 职 能 场 T 督 理 动 ☆ 程 全 息 管 0i 办 榆 办 人 务 计 管 监 度 dj 技 理 销 公 盎 公 事 划 理 察 心 术 崩 处 室 室 室 处 处 处 处 处 所 处 ．．．，Jl一 ．．．．．【一 ．．．．J．．一 ．．．．J一 营 ．．．．JL ．．．．j【一 生 客 罗 桥 检 销 变 配 线 r札 舭 鞫 南 查 系 电 l；l；1 缆 路 蕞 及 统 统 I乜 电 负 执 }丸 所 所 控 行 行 屡 层 图1：丰台公司组织机构豳 公司的两项主营业务是llOkV及以下的配网管理和电力销售工作，配网的运行维 护工作属于生产系统，电力销售属于营销系统，生产系统和营销系统各自闭环管理。 生产系统的职能管理部门是生产技术处，执行部门有变电工区(负责1lOkV和 35kV变电站的运行维护)、配电工区(负责lOkV配电室的运行维护)、电缆工|=；=i(负 责lOkV及以下电缆线路的运行维护)和线路工区(负责lOkV及以下架空线路和公用 变压器的运行维护)。 用电营销系统的职能管理部门是市场营销处，执行部门有客户服务中心、计鬃工 嵯、供电所(2个)、用电检查及负荷控制科。 二、 用电营销系统内各部门业务简介 用电营销12作包含业务扩充、电能计量、电费管理、用电检查及负荷控制^火方 i面。业务流转可简要概括为：(1)受理客户需求；(2)设计供用电方案；(3)按照疗 案安装计量装置；(4)客户端设备接电入网；(5)按照方案及相关资料确定客户电价 并建立客户档案；(6)抄表、收费 客户服务中心主要负责受理客户需求、设计供用电方案、客户端设备接电入网及 资料的转接和工作时间的控制。 计量一I：区主要负责安装、更换计量装置。 供电所主要负责确定客户电价、建立客户档案及抄表收费。抄表顺序的编制是以 工作人员路途最近为原则，实行按“片区”进行抄表，而不是以变压器供电范罔为蹶 则，没有实行按“台区”进行抄表。 用电检查及负控科主要负责客户端受电装置的检查、负荷调查及优惠电价的核巍 ：[作。 三、 用电蕾销管理模式 目前，从网省公司这个层面看，用电营销管理模式有三级模式和四级模式。蔓级 营销管理模式有两种：第一种，第一级是网省公司，第一二级是市级供电公司，第二级 避街道或乡供电所；第二种，第一级是网省公吲，第二级是市级供电公司，第二级是 区级供电公司。四级营销管理模式，第一级是网省公司，第二级是市级供电公司，第 二二级是区级供电公司，第四级是街道或乡供电所。 不论是三级营销模式还是四级营销模式，由F至上依次包含执行层、管理层和决 策层。营销管理模式到底采用三级模式还是四级模式，这要根据网省公司的自身情况 柬确定。例如，北京电力公司营销管理采用三缓模式的第一种方式，第一1缀是北京电 力公司，第二级是区域供电公司，第三级是供电所，由于北京电力公司商桶的供电公 司已运转多年，实行属地化管理较成熟，基础较好，只是街道供电所设置数量少，在 负荷密集的北京地区，第三级营销机构力最较为薄弱，所以对于北京电力公司，健全 第三级营销机构就可满足电力营销管理的需要；吉林电力公司采用三级管理模式中的 第：二种，由于其担负的供电面积大，负荷密度低，所以第三级营销机构以区为单位就 能满足工作要求；上海电力公司采用四级营销管理模式，电力公司下有三个点属供电 公司，供电公司下搠有几个供电分公司，供电分公司下设立供电所。 第二节营销业绩管理现状及存在河题 一、 北京电力公司与直属供电公司问营销界砸划分及业绩考核现状 北京电力公司营销管理模式是三级营销管理模式，该模式的工作界面清晰，职责 明确，管理结构体现了扁平化、集约化的原则。 北京电力公司把北京地区用电市场细分为十六个营销核算区域，由卜六个供电公 司承包经营，分别设置110千伏及以下供电关口，明确110千伏及以下考核指标，具 体包括售电量、线损率、电费回收率、应收电费余额、运营成本及内部利润六项指标， 电力公司对供电公司以月、季为时间段对经营指标完成情况实行经济责任制考核，考 核结果鼠接与供电公司的工资总额与承包利润挂钩。由此可见，在北京电力公司与供 电公司的营销核算区域考核层面上是工作 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 到位、力度较大、效果较好的。 二、 丰台供电公司用电营销业绩管理现状 为适应北京电力公司对直属供电公司实行全收入全成本的内部模拟市场管理考 核模式，体现“以人为本，强化基础管理，强化运营能力，强化电网建设，创建一流 供电公司”的工作指导思想，强化经营管理，提高经济效益，调整分配关系，调动各 部门的积极性，促进员工转变经营观念、增强工作责任感，树立全员效益意识、成本 意识和竞争意识，丰台供电公司自2004年以来推行以三项责任制考核为主要内容的 、眨绩管理体系，主要内容为： (1)丰台公司对用电营销部门实行奖金与指标挂钩、安全生产加综合考核的原 则，考核的奖会为当月全部奖金。 (2)用电营销部门分为指标完成部门、指标挂钩部门、指标安全双挂钩部门。 (3)指标完成部门包括：桥南供电所、西罗园供电所。 (4)指标挂钩部门包括：用电检查及负荷管理科。 (5)指标、安全双挂钩部门：计量工区、客户服务中心。 (6)用电营销考核指标：售电量、线损率、电费回收率及应收电费余额。 (7)公司对生产部门实行奖金与安全责任挂钩加综合考核的原则，考核的奖会是 当月的全部奖金。 (8)公司对职能部门实行与全公司员工平均奖金挂钩加综合考核的原则。 用电营销指标管理考核过程概括如下： (1)丰台公司将变电站lOkV供电量表计按照线路供电范围划给各供电所，以在 供电所间实现供售统一。 (2)丰台公司于年初将售电量、线损率、电费吲收率及应收电费余额指标逐项分 解到下属的两个供电所，并将指标考核与供电所月度奖金挂钩，指标完成情况区接决 定该部门奖金系数，即以部门为单位，实行分灶吃饭。 (3)指标考核的主体是供电所，指标分解、统计等管理工作在市场营销处，劳动 人事处根据每月市场营销处提供的数据进行指标考核。 丰台供电公司推行的三项责任制管理考核，初步形成了业绩管理体系，营销压力 由丰台供电公司传递到所属供电所，这与以前的“大锅饭”管理考核相比，较好地将 锌部门奖金与该部门业绩表现情况直接挂钩，保证了公司整体目标的完成，体现了 KPI考核的基本思想，取得了一定成效。然而在实行过中，仍然存在一‘些问题。 三、 丰台公司用电营销业绩管理存在的问题 公司用电营销业绩管理中，存在的问题主要表现为： 1． 承担业绩责任尤其是用电相关指标的单位主要为两个供电所，数量过少，每 个业务单元承担的用电营销指标相对较大，难以在业务单元内部形成有效的、№绩分 解，除电费回收率外，其余指标均没有量化到人。 2．部分指标设置不尽科学合理，没有完全体现可控瞧原则，例如对供电所考核 售电量指标，丽供电所内不设鬣业扩报装工作，对用户接电情况基本上不产对i影响。 3． 由于相关用户资料不够完备，技术手段、技术配套 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 不到位，造成部门内 指标分解体系很不完善，考核指标没有在责任部门内部再次细化分解，因此部问匈的 管理考核仍然是“小锅饭”，责任没有落实到人，部门的业绩完成情况没有实现预控、 在控，依然是靠天吃饭。 4．丰H应的内控体系没有搭建完善，供电所抄、核、收三位一体，没有形成较好 的内部牵制制度，可能存在各供电所为完成指标采取人为调控措施，寅吃卵粮，影响 考核的公平性和客观性。 小 结 上述情况表明，在北京电力公司中，宏观上已经形成了一一个较为合理的管理结构， 建立了三级营销管理模式，划分清楚了责任界面，实现了营销业务属地化管理，为电 力营销创造了“快接、早卖、多售”的条件。但由于属地供电公司内没有对第三i级营 销组织形成完善的业绩评价考核体系，第三级营销组织机构内没有深化竞争意谚{，没 有加大承包力度，没有建立完善的指标管理考核制度，致使营销指标的承载对象是供 电所，营销压力没有充分传递到人，责任没有落实到位，用电营销的管理水平没有得 到实质性的提高。要改变这种状况，必须在管理考核]：作上寻求突破，革新现有的用 电营销业绩管理体系。 第二章业绩管理的理论依据 业绩是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务 成果。 业绩管理是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的 目标保持‘致这样一个过程。1 第一节内龆激励飙锯理论综述 一、 激励的定义 所谓“激励”，就是强化与组织目标相契合的个人行为，换句话说，就是引导个 人行为最大限度地开发和运用其人力资源去实现组织的目标。2 当代人力资源管理的实践活动，主要包括朗部分内容：人员的遴选聘用、员f：的 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 与开发、员工业绩考核以及员：【激励。在这四部分之中，激励问题显得更为重要， 因为它直接影响着员工能力的充分发挥，并最终关系到员工个人的发展以及企业整体 的生存与发展。3有效的激励实践离不开正确的理论指导，因此对于激励理论的回顾， 有助于企业的管理者提高认识、开拓思维、事半功倍地增强激励效果。 按照研究层面的不同，激励理论可以分为四种类型：内容型激励理论、过程犁激 励理论、强化型激励理论和综合激励理论。内容型激励理论，旨在找出促使员11努力 [作的具体因素。由于该类理论主要研究人的需要以及如何满足需要的问题，故而又 被称为需要理论。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的激励——保健理沧、 阿尔德佛的ERG理论和麦克莱兰的后天需要理论。过程型激励理论关注的是，动机的 产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程。主要包括目标设嚣理论、期望理论 和公平理论。强化型激励理论着重研究人的行为的结果对行为的反作用。帕特和劳勒 等人在总结前人理论的基础上，把以上介绍过的激励理论有机地整合了起来，建立=r 综合型激励模型，对管理者综合运用激励理论有所帮助。 二、 内容型激励理论 】． 马斯洛的需要层次理论 劳壤德。拜J巳斯荣斯利‘鲁著，李业昆等详，《人力资源管理》，华夏}|iI版社，2002，p221。 弗雷德单克。描茨伯格，《管理成功要诀》，天津科学技术i{j版社，p1l l。 李宝此并，《战略性激励——现代人力资源管理精要》，挣济科学出版社，p23。 该理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛(ABRAHAM·MslOW)于20世纪50 年代首先提出的。马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需 要(维持生存的基本需要，包括空气、食物、水、性等)、安全需要(保护自己免受 ，￡理和心理伤害的需要)、社交需要(包括爱、归避、接纳和友谊)、尊重需要(自尊、 受尊重、被关注、认可、地位和成就)、自我实现需(最大限度地发挥自己潜能的需 要)。并且这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。虽然每个人都具有这缸个方面 的需要，但在某一时刻只有一种需要是引发动机和行为的主导需要。只有当较低层次 的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要力’能成为主导4需要。当 个人到 达了自我实现的最高层次时，对于行为的激励就是无限的了。因为在马斯洛看来，任 何人都不可能完全地自我实现。按照这一理论，如果想要激励某个人，就应设法知道 他现在处于需要层次的哪个水平上，然后试图去满足该层次及更高层次的需要。 马斯洛的理论由于其直观性和简易性而极具吸引力，尤其得到了实际管理工作者 们的认可。然而该理论始终缺乏实证资料的支持。同时，一些学者也相继对该理论提 沌了质疑：阿尔德佛(Alderfer，1969)曾指出“人们也可能同时出一个以卜层次 的需要激励着，并且如果生活环境发生了变化，也可能转向较低层次的需要。”弗朗 西斯科(A·M·Franceso，1998)则认为“在国际化的背景下，特定文化的环境因索 和价值观，都会影响各种类型需要的重要性及其排序。因此，需要层次理论并不具有 普遍适用性。” 2． 赫茨伯格的激励——保健理论(Motivation--HygieneTheory) 弗罩德里克·赫茨伯格(Frederick·Herzberg)的激励——保健理论是在马斯 洛理论的箍础上于20世纪50至60年代发展起来的，该理论也被称为双因素理论。 其理论前提是满意与不满意，是两种尺度而非一个尺度上两个相反的极点。以此假设 为出发点，赫茨伯格对美国的部分工程师和会计人员进行了调查询问，以确定是哪些 ：[作因素使他们感到满意或不满意。赫茨伯格认为最终得到的两类因素——激励因素 和保健因素，在激励行为中起着截然不同的作用。 激励因素是指与工作自身的内容相关的因素，如工作本身的兴趣、工作给八带未 的能使其充分发挥自身聪明才智的艰巨性与挑战性、工作中使自己的知识 和才能得到提高和发展的机会、工作中所赋予的责任等等。这些因素能激发越人 4马建章编著．《马斯洛人性管理经典》，北京。]_=业大学}}{版针，p15。 -8· 的成就感、责任感、荣誉感与自信心之类的积极感情，因而能增进人的满意感，从而 激励他们努力工作和求上进。 保健冈素是指那些与工作本身无关而属于外界工作环境的因素，如劳动条件、单 位的政策及规章制度、顶头上司的能力和作风、同事的态度和脾气、工资福利等。这 些因素得到满足只能消除人们的不满意，但不能激发积极性。双因素理论的提出有其 积极的一面，这表现在：它告诉我们，采取某项激励措施以后，并不‘定带来满意， 更不等于劳动生产率能够提高。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不样的。 物质需求的满足是必要的，然而作用也是有限的不能持久的。要调动人的积极性，小 仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是利用那些内部因素。5 也有许多专家对双因素理论提出批评。认为调查面太窄，赫兹伯格调查取样的数 量和对象缺乏代表性。样本203人，数量太少，而且对象是工程师、会计师，不具有 一般代表性。赫兹伯格把两种因素截然分开是不妥的。保健因秦也能产生满意，激励 因素也能产生不满意。6 3．阿尔德佛的ERG理论 克雷顿·阿尔德佛(clayton·A1derfer)的ERG理论某种程度上是对马斯洛的需 要层次理论和赫茨伯格的激励——保健理沧的‘种延伸和扩展，但是他对于人类需要 的研究成果与实际情况更为接近。与马斯洛和赫茨伯格一样，阿尔德佛也认为对人的 需要进行分类是有价值的，同时低层次的需要与高层次的需要之间是有着根本性区别 的。阿尔德佛将人的核心需要划分为三类：生存需要、交往需要和成长需要。_!存需 要是指生理方面生存的需要，类似于马斯洛理论中第一、二层次的需要：交往需要是 进行人际沟通和社会交往方面的需要，类似于马斯洛理论中第三、四层次的需要；成 长需要是指个人自我发展方面内在本能的一种欲望，类似于马斯洛理论中的第矗层次 的需要。但是，阿尔德佛同时也认为这三个层次之间的界限并不十分清晰。在阿尔德 佛看来，需要更应被视为一个连续的整体而非严格的等级层次。并且，他也不认为只 有当低层次的需要获得满足后，高层次的需要才能激励行为，霈要的产生也并非强是 电于缺乏。7尽管也有少数学者对阿尔德佛的理论提出了异议，但与马斯洛和赫茨伯 格的理论相比，大多数学者更加认同ERG理论。因为它吸收了静两者的精华，同时局 5弗雷德攀克·赫茨伯格．《管理J揽功要诀》，天津科学技术出版利。，p29。 。劳埃德。拜J巳斯、荣斯利·鲁著，《人力资源管理》，华夏fn版社，2002，p222。 7斯蒂芬P罗穴斯著．《管理学》，中国人民大学出版社．p243。 限性较小。特别是在解释工作行为中的激励问题方面，ERG理论更具说服力。 4． 麦克莱兰的后天需要理论 美围心理学家大：曩·麦克莱兰(darid·McCleeand)提出：有三种主要的需要影响 着人们的行为，并且这些需要并非象马斯洛理论所指出的那样是先天的本能欲求，而 是通过后天的学习获得的。这蟪有助于解释个体间激励差异性的后天需要，分别是成 就需要、权力需要和归属需要。 成就需要是追求卓越、实现目标和争取成功的一种需要。具有高度成就需矮的个 体总是力求把事情做得更好，他们希望对工作承担责任，’薛欢适度的风险，希望狭得 有关其工作业绩的迅速且具体的反馈。过于简单或过于复杂的工作对他们都不具备I嫂 引力，因为他们对于结果所承担的责任较少。权力需要是指对名誉、责任、影响力和 控制他人能力的关注。具有高度权力需要的人偏好领导职位，同时也通常被他人视为 有效领导者。归属需要是建立友好和亲密的人际关系的欲望。具有高度归属需要的人 喜欢与他人建立密切友好的关系，并且更喜欢合作而非竞争的环境。8 如上所述，所有的内容型激励理论都试图确定与激励密切相关的具体需要及其层 次结构。通过聚焦于激励的内容，每种理论都将其对激励的解释限定在一系列特定的 因素上，并试图阐明如何利用这些具体因素来激励人。陔类理论的贡献在于找出了有 助于更好地理解激励问题的重要概念。然而，由于不同文化中的价值观念往往有所差 异，因丽很难找到一套适用于所有人的激励需妥层次。正因为如此，内容型激励的研 究结果，至今缺乏结论性的支持。 三、 过程型激励理论 1． 目标设鼍理论 20世纪60年代术，爱德温·洛克(Edwin·Lucke)提出，指向一个目标的]j作 意向，是工作效率的主要源泉。目标告诉员工需要做什么以及需要付出多大努力，明 确的目标能够提高工作业绩，设置一个有难度的但却可以实现的目标通常会较设置 个容易的目标得到更好的业绩。另外，反馈较没有反馈更能提商业绩。虽然人们总是 倾向于对自己参与设定的目标付出更多努力，但目标究竟是由个人参与设定的还是由 他人制定的，对于最终业绩的影响并不明显，同时洛克等人，通过研究还发现自我效 能感(self1--elficacy)和文化等因素，均会对目标的作用效果产生影响。9 8斯蒂势P罗宾斯著，《管理学》，中国人民大学出版社，p245。 9安德烈·A·德轧尔薯，汀开虎译，《绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续价值》，l：簿交通人学⋯版礼 2(J02，p8+10。 虽然在适当的情况下，目标可能带来更高的业绩，但是没有证据证实这种目标和 [作满意感的提高有关。 2． 期望理论 美国的心理学家维克多·佛隆姆(Victor·Vroom)在他的《工作与激励》中提出 F期望值理论。 他在其期望理论中，将一个人如何决策，在一项工作中应投入多 大努力的心理过程，划分为如下几个环节：首先，个体会考虑尝试和付出努力是否能 带来好的业绩。如果～一个人认为尝试或努力能够带来成功，那么他就更有可能在特定 的工作中付出较多的努力。其次，个体会思考良好的业绩带来组织奖励的可能性有多 大。如果好的业绩必须导致奖励，那么员工愿意付出的努力就越多。业绩与奖励问的 联系越不密切，员工付出努力的积极性就越低。最后，个体要衡量特定奖励的效价， 即该奖励对于被奖励者而言的价值。如果某种奖励对于某一个体具有很高的价值，这 。个体也非常渴望得到这种奖励，那么，他无疑会提高自己的努力程度。如莱奖励并 不是个体想要的，那么他将不大可能尽力而为。 他认为某一活动对某人的激发力量取决于他能得到结果的全部预期价值乘以他 、认为达成该结果的期望概率。 ~l=V，E M：激发力量。指调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度。 V：效价。指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。 E：期望值。这是根据以往的经验进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的 概率。“1 期望理论的主要贡献，在于它阐明了个人目标以及努力与工作业绩、业绩’j奖励、 奖励与个人目标满足之阀的关系。作为一个权变模型，该理论意识到不存在。种普遍 的原则能够解释所有人的个体行为，同时该理论也为我们进行奖励实践并评估组织的 奖励政策提供了基础。当然，也有部分学者对于期望理论提出了不同程度的疑问：有 些学者认为期望模型看似正确僵却难以检验；另外一些学者则怀疑个人是否有能力像 该理论所描述的那样有意识地做出各种理性的选择。 3．公平理论 美国心理学家亚当斯(J．S．Adams)于1963年提出了其著名的公平理论。域理沦 ”陈芳土编，《绩效管理》．海天m版社。2002，p287。 -Il— 以为个体不仅注重自己的绝对报酬数量，更重视自己的投入与所得与其他 人的投入和所得相比较的结果。这里的投入包括个人的努力、以往的工作经验、 教爵背景、时间、能力等；而所得包括薪酬、奖励、认可、晋升、培训、：[作条件等。 咂当斯认为个人公平感的产生，依赖于个人对所观察到的自己的所得与投入之比和所 观察到的可比他人的所得与投入之比进行实际比较的过程。 Qp／Ip=Qc／Ic Qp～～自己对所获报酬的感觉 Qc⋯一自己对他人所获报酬的感觉 Ip～一自己对个人所做投入的感觉 IC舢¨一自己对他人所做投入的感觉 当个人的该比值(等式l的左端)与可比他人的同一比值(等式1的右端)，L乎 相等时，就达到了公平，从而无法产生激励作用。如果两个比值不相等，个体就会有 “一种紧张不安的感觉。这种不安感会激励个体采取下述6种行为之一：(1)改变自己 的投入；(2)改变自己的产出；(3)改变自我认知；(4)改变对他人投入和所得的霜 怯：(5)选择另一个不同的参照对象；(6)离开工作场所。 公平理论表明，对大多数员工丽言，个人对公平性的感知不仅受至U绝对报酬的影 响，还受到相对报酬的影响。这为我们认识员工的激励问题提供了又一思路。需要说 明的是，在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平对行为的影响并不显著。很螺 然，和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍其至喜欢报酬过高带来的不公平。另 外，并不是所有的人都对公平敏感。 除了这种横向比较外还有纵向比较。公平理论着眼于群体的影晌及个人对别人的 感觉，强调的是当事者主观上所感知的情况，不是客观的真实情况。因此它告诉管理 行公平是相对的、不是绝对的。只能努力消除管理者个人的私心和偏见，加强管理， 尽量准确的度量个人的业绩，做到在客观上让多数人认为公平，而不可能做到ir每个 人主观上都认为公平。11 过程型激励理论，试图发现用于解释激励行为的普遍过程。由于这类理论聚焦于 过程而非具体的激励内容，因此较之内容型激励理论而言，具有更广泛的适用性。 四、 强化型激励理论 加单·德勒斯(茭)，人力资源管理，北京：中国人民大学⋯版社，2001年。 ·12- 强化理论是由斯金纳(Skinne)于20世纪70的代提出的。浚理论认为人的行为 是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。人们的行为是对其以往所带来 的后果进行学习的结果。如果一个人因为他的某种行为而受到了奖励(难强化)，那 么他很可能重复这一行为；如果没有人认可这⋯行为，那么这种行为便不太可能再发 生。当人们因为某种行为而招致负面后果(负强化或惩罚)时，他们通常会立刻停止 这种行为，但是惩罚并不能保证不受欢迎的行为将彻底消失。” 强化理论确实为分析控制行为的因素提供了有力的jI=其，但是该理论忽视r人的 内部状态以及情感、态度、期望和其它已知的会对入的行为产生影响的认知变精。 我们不难看出，内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论是相互联系 和相互补充的，它们分别强调了激励的不同方i：6：f。内容型激励理论告诉我们人有哪些 需要，并认为激励就是满足需要的过程。当然，作为管理者，如果没有目的地一气满 足员工的需要并不能保证员工出现企业所希望的行为。过程型激励理论告诉我们，把 实现企业目标与满足个人需要统一起来有助于使员工出现企业所希望的行为。而强化 型激励理论则告诉我们，如何通过强化物的刺激使员工的良好行为持续下去。“5 因此，管理者如果想要有效激励员工，要根据实际情况的需要综合使用以匕的激 励理论才可能收到良好的效果，如果只是单独使用某一种激励理论恐怕是解决不了问 题的。 五、 综合型激励理论 激励是一个非常复杂的问题，涉及人类行为的许多方面。我们所说的各种内容型 激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论都是从某个方面论述了激励的原理和方 法。但在现实中，应该从各个方面综合地考虑这个复杂的激励问题。帕特和劳勒的综 合激励模式是一种有代表性的综合激励理论。 帕特和劳勒的综合激励包含四个主要变量即员工的努力程度、工作业绩、内外奖 酬和满足感14。它主要体现的关系是：员工的努力程度导致其。工作业绩，而工作业绩 将使员工获得组织给予的内在和外在奖酬，各种奖酬将影响员+1=的满足感。具体柬蜕， 决定这四个主要变量的关系如下： 1．人的努力程度 2秦玮林洋炎，现代人力资源管理．北京：中嚣人事Hl版辛{=，2001年， 3张l!JI辉，战略性绩效管理—优秀与平庸企业的分水岭，《中国企业家》，2002：4，p17。 4雷蒙德·A·诺伊等著，刘听译，《人力瓷源管理：赢得竞争优势舢中国人民大学出版社，2001P12 -怕- 个人所受到的激励强度和所发挥出来的能力就是人的努力程度。其大小综合取决 F个人对某项奖酬(例如；工资、奖金、提升、认可、友谊、某种荣誉等等)价值的 主要看法，以及个人对努力将导致这一奖酬可能性(概率)的主观估计。其中，奖酬 对个人的价值因人而异，这主要取决于其对个人的吸引力。而个人每次行为最终得到 的满足，又会影响个人对这种奖酬价值的估计。同时，个人对努力可能导致奖酬概率 的主观估计又受上一次工作业绩的影响。 2．工作业绩 员工的工作表现和实际成果称之为1：作业绩，其‘方面取决于个人的努力程度， 同时也靠‘个人的能力与素质以及自己所承担角色的理解程度(包括对组织目标、所 要求的活动、与任务有关的各种因素的认识程度等等)。 3．奖酬 奖酬即业绩所导致的各种奖励和报酬，它包含的内容有内在性奖酬和外在性奖 酬。内在性奖酬、外在性奖酬以及主观上所感受到的奖酬的公平感共同影响着个人最 后的满足感。而前者更能给员工带来真正的满足。另外，个人对工作业绩和所得奖酬 的评价比较会形成员工的公平感。 4．满足 满足是个人当实现某种预期目标时所体验到的满意感觉。他是一种态度以及，平十 内在的认知状态，是各种内在因素(如潜在的责任感、胜任感、成就感等等)的总和。 由此可见，帕特和劳勒的综合激励模式实际上是佛隆姆的期望理论、亚当斯的公 鼍己理论、赫茨伯格的双因素理论、以及斯金纳的强化理论等方面的综合。 六、 激励的意义与作用 激励对于一个组织未说，是维持其生命不可或缺的养分，其作用至少有三个方面： 第。，激励手段的运用能最大限度地调动员，E的积极性、创造性。与人们事先的 预想完全不同的是，新技术和现代化管理方法的大量应用，人在经济活动中的地位非 但没有降低，反而同益重要。行为科学认为，入的积极性是同动机与需要相联系的， 以激励的方式未满足人们合理的需要，就能激发人的工作热情，并使之树立创·流业 绩的动机。激励，为愿意提供良好业绩的员工提供了充分的理出。同时，随着知议经 济时代的到来，人的创造力的发挥日益成为一，+个组织前进的不竭动力。而现代心理学 认为，创造性是人人都具有了一种“潜能”，激励是促使人们创新的最重要的动力， 如果缺少这种动力．最有才华的人也会～生平庸，其创造力找不到可以发挥的领域。 ：跫国哈佛大学的詹姆‘t经过研究发现，在缺乏激励的岗位上，员工仅能发挥其实际能 力的20％一30％，而受到充分激励的员工，其潜能可以发挥到80％左右。 第二，激励手段的运用可以提高工作效率与管理效率。经验证明，如果给团队成 员以正确的激励，人们就会比在没有得到激励的情况下工作得更好。因为业绩就其所 有的方耐来说都与激励相联系。管理者的工作不仅要完成任务，而且要使这过程符 合人们的意愿。当员：I=做得很好，或需要加倍努力工作时，管理者不要吝啬得连旬鼓 励的话都不说。同仁的尊重、上司的赏识，是每个人前进的助推器。 通常有这样一种迷失，认为组织的兴衰往往系于领导者一身，员工只是个被忽 略的群体，他们没有受到应有的尊重，个性、人格、意愿都不值一提。久而久之，人 们感到工作毫无意义，于是，员工们无精打采、推诿扯皮，出工不出力。与此同时， 我们的管理者却在疯狂工作，想提高产出效率。其实有众多员工，哪怕是稍微努力一 点，就会比一个“工作狂”创造更多的成绩。所以，任何管理砻，只要忽略了激励他 的下属，就必将处于危险的境地。 第三，激励手段的运用，有利于事半功倍地实现组织目标。激励的意义就在J：对 有益的、积极的行为进行强化．从而使之得以重复出现。丽这种有益的积极的ji-为， 必然是指向目标实现的。 七、 激励理论研究的新趋势 根据对激励理论的分析，结合当今管理发展趋势，未来有关激励理论的研究将体 现以下四大趋势： 1 基于行为主义研究结果基础上的激励约束机制研究 现有的针对企业员工的激励约束机铝4研究模型基本上是在“经济人假设”基础上 进行的。然而，行为主义学者的研究结果己经使“经济人假设的弊端昭然若揭。将行 为主义学者研究的思路纳入基于非对称信息博弈的激励约束机制研究模型，体现两大 研究思路的融合，这是一种必然的趋势。事实上，“隐性激励机制”、“代理人市场声 誉模型”以及“般票期权激励”正是在这方面做的尝试，前两者打破了“经济人假设”， 而“般票期权激励”则体现了激励约束机制研究模型与行为主义研究思路中的期望理 涂的结合。同时，行为主义学者也需要运用行为学的研究方法进⋯步深入研究员：I：追 求的目标以及这些目标是如何去激励员工的。“ 2 基于团队的激励模式研究 在团队管理思想己经深入人心、团队管理方式己经被广泛运用的今天，传统的管 理制度和管理方式己经显得力不从心，基于丽队管理的一些理沦迫切需要发展和完 善。基于团队的激励模式研究尤其如此。阿尔钦和德姆塞茨，以及霍姆斯特姆和米尔 格罗姆对1作团队激励的研究仅仅局限在“经济人假设”基础上的成本效益研究。行 为主义学者对群体的研究形成了一些有关群体压力、群体凝聚力等方面的重要研究成 果。与激励单个员工相比，在工作团队中，员工并不仅仅追求经济利益这一点体现得 更为明显。如何把行为主义学者有关群体理论的研究成果运用到团队激励模式研究中 去，建立更为合理、更接近现实、具有更大实用性的团队激励模型自然也就成卜个 需要研究的课题。 3． 基于扁平化组织中的员工激励模式研究 企业流程再造和组织结构扁平化也代表了当今管理的⋯大趋势。在传统的级层式 组织中，企业能够为组织中的员工提供较广阔的职位晋升空间，能够满足员工“尊熏 感”方面的需要。但在流程再造后扁平的组织结构中，中层管理者职位被大量削减，， 已经不能提供足够的职位晋升机会去满足员工的“尊重感”需要。在这样的情况下， 企业该如何应对?研究可能会向三个方向发展： ①研究除了“职位晋升”以外的其他能满足员工“尊重感”需要的手段，比如配 备轿车： ②研究给予机会并引导员工追求比“尊熏感”需要更高一层的“自我实现需要”， 比如给予员工更多的授权； ⑧根据“受挫一倒退”规律，研究员工在因为没有职位晋升而不能满足“尊重感” 需要的情况下，可能会在哪些方面产生更强烈的需要，管理者如何去满足这些需要。 4． 基于自我实现基础上的员工授权研究 在较低层次需要得到广泛满足的今天，越来越多的员工开始追求“自我实现”需 要。他们希望能够尽可能不受控制地去干自己喜欢干的事情，并从中体验到快乐。针 对这些员工，如何迸行激励?目标管理己经初步给了我们答案：那就是设定目标，然后 给予员工足够的授权，通过目标去控制员工的工作成果，而不是干预、控制员工的]： RobertB．Maddux著，t哲张瑁译，《有效的绩效评估》，中山大学小敝社，2001，p50。 -f6． 作过程。那么，“如何有效地授权”就成了一个需要深入研究的课题。相关的研究从 20世纪90年代中期开始就己经成了国外学术界的一个研究热点。这一’研究热点仍将 持续。” 第二节业绩管理方法 业绩管理的方法通常有外部导向法、BSC、KPI以及360度考核方法、EVA评价等 方法： 一．外部导向法 外部导向法也称标杆基准法，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望 企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键业 绩指标体系以及最优的持续改进方法。1 标杆基准法包括两个层次的含义， ‘是如何寻找标杆，二是如何基准化。比如航 空公司要成为世界一流的企业，就应该明确世界⋯流航空公司的行业标杆是什么?业 绩标准是什么?与此相适应的管理措施是什么?本企业与世界一流的差距存哪甲? 如何缩小差距或赶上?明确了以上问题，就能正确地建立本企业的业绩标准，实现业 绩目标。⋯ 二．关键成功因紊法 关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干 关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和业绩管理系统 的程序和方法，其重点是提取关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator，KP])。 1．关键业绩指标(KPI)的概念 关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对 组织内部菜一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分卡厅，衡量 流程业绩的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景霹标I‘ 具。 KPl分为企业级和部门级两个层次： 企业级KPI：运用头脑风暴法和鱼骨分折法找出业务重点，即企业价值评估蘑点， 。罗布·戈菲加雷斯·琼斯，什么使现代企业团结一致，《哈佛商业谱论》，1996，11-12月号。 7 RobertBMaddux著，I：哲张韬译，《有效的绩效评估》，中山大学m版杜．2001，p134。 ”台湾，黄宪仁，《甘标管理实务》，广州：广东经济出版杜，2002年，p71。 用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KP[。 部门级KPI：将企业级KPl分解到部门形成部门级KPI，确定评价指标体系，并 对相应部门KPI进行分解，确定相关要素目标，分析业绩驱动因素(技术、组织、人)， 确定实现目标。对部门KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一各部门朝赣企业战 略目标努力的过程。 KPI法符合一个重要的管理原理一“二：．八原理”。在一个企业的价值创造过程 中，存在着“20／80”的规律，即20％的骨干人员创造企业80％的价值：在每个部门和 每一位员1：身h“二八原理”同样适用，即80％的工作任务是由20％的关键行为完成 的。抓住20％的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。 2． 确定关键业绩指标的SMART原则 在确定关键业绩指标时有⋯个重要的原则，即SMART原则。SMART是五个英文单 阔第一个字母的缩写。s代表的是Specific，意思是指“具体的”：M代表的是 Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“啊实现的”； R代表的是Realistic，意思是指“现实的”；T代表的Time--bound，意思是指“有 时限的”。⋯ 三．综合平衡记分卡 平衡记分卡的优点是它既强调了业绩管理垮企业战略之问的紧密关系，又提比了 。套具体的指标框架体系，能够将部门业绩与企业、组织整体业绩很好地联系起来， 使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。 平衡记分卡的框架体系包括四部分(或称为四个指标类别)：(1)组织学习与成 长性；(2)内部经营过程；(3)客户满意度：(4)财务结果。核心思想是通过四个指 标之间相互驱动的因果关系(学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企、眦内部 战略管理素质与能力的基础；企业通过管理能力提升为客户提供更大的价值；客户的 满意导s致企业良好的财务效益)展现组织战略轨迹，实现业绩考核一业绩改进和战略 实施～战略修正的目标。” 平衡沁分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的，因此有“平衡汁分”之 说。强调对非财务性指标的管理。深层原因是财务性指标为结果性指标(Resu]I indicator)，非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标(Drivetindicatot)。财 ”赵风敏韩淑娟，现代企业人力资源管理，台肥：安徽人民iU版社，2000年，p154。 ∞李宝儿省，《战略性激励——现代人力资源管理精要》，经济科学出版社．p167。 -18一 务指标和非财务指标均来源于企业的战略，所以在战略与目标之间形成了一个双向的 、泄绩改进循环。 四．部门3GO。业绩考核 360。业绩考核，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360。业绩考核 是由与被评价部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评 价意见和评分，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价暂提高 其能力水平和业绩。 图2部门360。业绩考核示意圈 部门360。反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价单位 提供5分等级，或者7分等级的量表(称之为等级量表)，让评价单位选择相应的分 值；另一种是让评价单位写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。’二者也可以综 台采用。 从问卷的内容来看，不同的评价单位对于被评价部门的评价内容是不同的，应报 据评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核问卷，体现工作流程 中超决定作用的关键要素。 五．EVA评价法 EVA就是税后净利润减去投入资本的机会成本后的所得，EVA评价法有如下特点： (1)注重成本费用是EVA的明显特征。 (2)管理人员在运用资本时，必须为资本付费。 (3)EVA考虑了包括权益资本在内的所有资本