软件开发工程管理2008(二)

null软件项目管理软件项目管理第二讲上讲提要上讲提要项目的特殊性 在软件项目中引入管理的必要性 简介软件失控原因本讲主要内容本讲主要内容人力资源管理简介 组织的建立和管理 项目经理的职责和自我实现 NextNext人力资源管理简介人力资源管理——引言人力资源管理——引言一个成功软件项目中最重要的因素是什么？ 我想如果必须在我们的环境中挑出一项最重要的因素，我必须承认它不是我们所用的工具，而是人 一个项目成功的最重要的因素是有聪明的人……我想不出其他因素……你为一个项目所做的最重要的事情是选择人员……软件开发组织的成功与其招募优秀人才的能力密切相关 我在管理上唯一的准则是保证我有优秀的人员——真正优秀的人员——同时我也培养优秀的人员——我提供培养优秀人员的良好环境 人力资源管理（1/16）人力资源管理（1/16）人力资源管理内容： 人员挑选 选择合适的人 人员开发 使人更适合组织 人员动力 激励人员 人力资源管理（2/16）人力资源管理（2/16）人力资源管理理论基础： McGregor的X理论和Y理论 人力资源管理（3/16）人力资源管理（3/16）McGregor的X理论 假定人们是： 普通人天生不喜欢工作，逃避工作 缺乏进取心、没有解决问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的能力 喜欢指导，避免承担责任 自我中心，对组织需求反应淡漠 因此，有必要强制、引导和控制人力资源管理（4/16）人力资源管理（4/16）McGregor的Y理论 假定人们是： 工作和休息、玩耍同样是天生的 能够自我约束、自我导向与控制 外部的控制和强制不是引导人们为了组织的最终目标而努力的唯一方法 对目标的承诺是与绩效奖励相关的 给予适当的激励与支持，会达到很高的绩效 具有创造力、想象力、雄心和信心，可以从多方面来激发人的创造力和想象力人力资源管理（5/16）人力资源管理（5/16）人员挑选 应选择合适的(suitable)人而不是合格的(eligible)人 人员挑选手段 通常为招聘 人力资源管理（6/16）人力资源管理（6/16）常见招聘过程： 创建岗位要求 创建岗位说明 招聘 检查简历 面试等 其他规程人力资源管理（7/16）人力资源管理（7/16）人员开发 内部培训 外部培训 人力资源管理（8/16）人力资源管理（8/16）人员动力（人员激励）： 内因激励理论 Maslow的需求层次论 Herzberg的双因素理论 工作热情模型 外因激励理论 洛克的目标设置理论 弗罗姆的期望理论 Adams的公平等价理论人力资源管理（9/16）人力资源管理（9/16）马斯洛的需求层次论人力资源管理（10/16）人力资源管理（10/16）马洛斯的需求层次论 激励来自没有满足的需求 无论何时，人们都有为了满足这些没被满足的需求而奋斗的欲望 低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足 满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途径更为广泛人力资源管理（11/16）人力资源管理（11/16）Herzberg的双因素理论 健康因素 指与人的不满情绪有关的因素 如：工资水平、企业政策、工作环境、劳动保护、人际关系等 激励因素 指与人的满意情绪有关的因素 如：表现机会、愉悦感、成就感、奖励、未来发展等 理论核心思想： 健康因素不满足，员工会不满意；但即使满足了，员工也不能更加努力地工作人力资源管理（12/16）人力资源管理（12/16）工作热情模型 影响工作热情的因素： 期望： 坚信更努力的工作会获得更好的成果 助益： 坚信好的成果会获得好的回报 回报： 所得到的奖励的价值人力资源管理（13/16）人力资源管理（13/16）洛克的目标设置理论 工作目标的明确性可以提高工作的绩效 尽量为员工设置有一定难度但又可以通过一定程度的努力实现的目标人力资源管理（14/16）人力资源管理（14/16）弗罗姆的期望理论 激励水平 = 预期效果的价值 * 预期效果的可能性人力资源管理（15/16）人力资源管理（15/16）adams的公平等价理论 当一个人作出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量人力资源管理（16/16）人力资源管理（16/16）常用的提高工作热情的方法 制定特定的目标 提供反馈 考虑任务合理分工 扩充工作范畴 允许一定程度的自主执行工作NextNext组织的建立和管理组织的建立与管理（1/14）组织的建立与管理（1/14）常见项目组织结构 职能型结构 弱矩阵型结构 平衡矩阵型结构 强矩阵型结构 基于项目的结构组织的建立与管理（2/14）组织的建立与管理（2/14）职能型结构 传统的组织 没有专职项目经理（PM） 职能部门派人参加 项目成员向自己的职能经理汇报工作组织的建立与管理（3/14）组织的建立与管理（3/14）弱矩阵型结构 各职能部门派协调人 项目组织初步形成 无专职PM 基于职能组织结构中常见的项目组织 效率较前者高 无人对项目负责 组织的建立与管理（4/14）组织的建立与管理（4/14）平衡矩阵型结构 弱矩阵中的一名协调人作为项目经理 双向汇报 项目经理全职 项目经理权限增大，可解决日常问题 工作效率高 效率较前者高 组织的建立与管理（5/14）组织的建立与管理（5/14）强矩阵型结构 项目经理办公室 项目经理岗位 有明确的项目组 权限较大 但上级不明确 组织的建立与管理（6/14）组织的建立与管理（6/14）基于项目的组织结构 按项目划分 项目经理专职 有明确的上级,向PM汇报工作 效率高 不利于职涯规划 不利于技能提升组织的建立与管理（7/14）组织的建立与管理（7/14）组织内部管理方式： 民主分散式（Democratic Decentralized, DD) 无特定负责人 问题和解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 由小组讨论决策 小组成员间通信是水平的 控制分散式（Controlled Decentralized, CD) 有特定负责人 问题和解决方案由小组讨论决策 小组成员间、小组间通信是水平的，有垂直通信 控制集中式（Controlled Centralized, CC) 有特定负责人 问题和解决方案由小组负责人决定 负责人和小组成员间垂直通信组织的建立与管理（8/14）组织的建立与管理（8/14）集中式结构速度快 简单问题CC和CD适合，困难问题DD适合 通信量小的小组效率高，所以大项目CC和CD适合 DD小组士气和工作满意度较高，适合生存期较长的小组 模块化程度高的问题CC和CD适合，模块化程度低的问题DD适合组织的建立与管理（9/14）组织的建立与管理（9/14）高性能小组的要求： 小组成员必须相互信任 技能的分布必须适合于问题 为保持凝聚力，特立独行的人员不适合在小组中存在 优秀小组的整体能量大于个体之和注意： 组织效率并不总是比个人效率高注意避免出现 “集体不稳定”(social loafing)组织的建立与管理（10/14）组织的建立与管理（10/14）“小组毒素”： 一个狂乱的工作环境 导致小组成员间摩擦的个人、业务或技术因素带来的挫折感 规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 不合理或选择的软件工程过程不合理 导致责任缺乏和指责的不清楚的角色定义 导致信心缺乏和士气下降的“连续的和重复的失败”组织的建立与管理（11/14）组织的建立与管理（11/14）“抗毒素”： 项目管理者应该确保小组可访问完成工作所需的所有信息，不要轻易更改主要目标 尽量让小组成员对过程和技术决策的控制多一点，保持组内稳定 严格选择软件工程过程 建立组内的责任机制 对失败反馈，一个人出问题所有人参与解决组织的建立与管理（12/14）组织的建立与管理（12/14）定义组内通信机制： 正式的、与人无关的方法 如：文档、交付物、里程碑、错误跟踪报告等 正式的、人员间的规程 如：各种质量保证活动 非正式的、人员间的规程 如：信息的传播方式、子小组内部会议等 电子通信 人员间的网络 如：非正式讨论组织的建立与管理（13/14）组织的建立与管理（13/14）定义人员间的沟通模式： 同一时间同一地点的沟通 如：会议等 同一时间不同地点的沟通 如：电话、远程通信等 不同时间同一地点的沟通 如：布告板等 不同时间不同地点的沟通 如：电子邮件、文档等组织的建立与管理（14/14）组织的建立与管理（14/14）通常： 在项目开始阶段通常使用同一时间同一地点的沟通 在项目设计阶段通常使用同一时间不同地点的沟通 在项目实现阶段通常使用不同时间不同地点的沟通 NextNext项目经理的职责和自我实现有关项目经理（1/5）有关项目经理（1/5）与项目有关人员： 高级管理者 负责定义业务问题 项目（技术）管理者 负责 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、激励、组织和控制软件开发人员 开发人员 负责技术 客户 负责说明需求、承担风险 最终用户 直接与软件交互有关项目经理（2/5）有关项目经理（2/5）项目组负责人： 很不幸而且是很经常的情况是，似乎某个人碰巧落在项目管理者的位置上，也就意外地成为了项目管理者。 领导能力的MOI模型： M：激励 O：组织 I：想法、创新用最简单的话来说， 负责人是这样一种人， 他知道他想去何处， 并站起来，去。有关项目经理（3/5）有关项目经理（3/5）领导风格的选择 命令型专制(directive autocrat) 独自进行决策，在实现过程中密切监控 许可型专制(permissive autocrat) 独自进行决策，下属在实现过程中有一定自由度 命令型民主(directive democrat) 用大家参与的方式进行决策，在实现过程中密切监控 许可型民主(permissive democrat) 用大家参与的方式进行决策，下属在实现过程中有一定自由度有关项目经理（4/5）有关项目经理（4/5）项目经理的职责 通过管理、监督和沟通，领导项目团队成员实现项目目标 是执行项目 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的管理者，全权代表开发商与用户进行联络 负责合同的实施，对进度、费用、质量全面负责 是组织战略、策略、制度的执行者有关项目经理（5/5）有关项目经理（5/5）技术水平高 业务能力强 管理水平高 责任心强 保证团队沟通与交流无障碍 学习心态 尽一切努力维护项目团队项目组本周工作内容项目组本周工作内容组织小组会议讨论合理的组织、协调和沟通方式 明确管理者的权利和义务 在下周上课前提交最终的项目题目和范围