IE之路

IE之路 1．关于跳槽： 很多朋友，喜欢遇到逆境就跳槽，或者升职加薪遇到阻力就跳槽。 我先说在逆境的时候跳槽，不去克服逆境，而选择跳槽来回避，你永远也克服不了类似的危机。如果低着头离开一间公司，一定是低着头走进下一间公司。遇到逆境，克服它，然后在你最风光的时候离开，昂着头离开一间公司，昂着头走进下一间公司。 至于升职加薪遇到阻力就跳槽，你要看你在目前的公司还有机会吗？如果有，请坚持，因为如果你不将自己的潜能发掘，而是靠跳槽来谋取升职加薪，你很难体会那种尽力了的感觉。频繁的跳槽，不会形成连续而有完整的上升曲线，比如你本来是工程师，跳槽做了经理，你就很难体会介于工程师于经理之间的角色，比如你会很难驾驭和指导这样的人。 如果你在一间公司带上足够长的时间，即使你不跳槽，你一样会在这间公司经历很多的起起落落，没有不变化的组织，尤其是这些年。个中滋味，甘苦自知。 2．关于高薪： 我认识有一些朋友，在自己的年轻的时候拿到了自己有生以来“空前绝后”的薪水，在年轻的时候如果拿到了和自己能力不相符合的薪水，未必是件好事，因为将来你拿不到这么高的工资，对于自身的打击将非常之大。而且过高的薪水会让年轻人高估自己的能力，我建议年轻人给自己定的薪水目标应该是线性上升的，比如，比如而已，20岁2千，25岁4千，30岁6千…… 我的一位朋友曾经说过：如果你刚毕业，又拿着很高的薪水，我是不会说“恭喜”的。 3．关于职业规划： 不仅仅是说IE，任何专业都一样，越往上做，需要管理的知识越多，需要业务的知识越少，很多时候，随着职务的上升，你以前学的东西会越来越用不到。我见过一些技术人员，升了职务，比如说做了项目经理，明明是需要去做管理的工作，却不肯做，还是愿意和一帮工程师争论技术问题，细节问题。技术你是No.1也没有用，因为项目被你做失败了。 我见过一些转型成功的技术人员，做了经理，和工程师讨论技术问题的时候，不再以技术权威来对话，而是以管理者的虚心心态，技术上面不插手，把自己定位成为一个不懂技术的人。工程师是非常容易“同行相轻”，IE工程师们，警惕啊。 4．关于格局： 大家可以想一下，一间公司的整个生命周期里面，最早出现的部门是什么？第二出现的部门是什么？最后关闭的部门是什么？倒数第二关闭的部门是什么？你就会知道无论什么公司，它的大格局是怎样的。 最早出现和坚持到最后的一定是财务，开公司首先建立财务部门，然后注资；其次才建立人事部门，开始招人……公司关张，需要等到人事部门遣散所有的员工，然后人事部门华丽的遣散掉自己；财务部门进行最后的清算，最后清算掉自己。 老板的格局就是财务，就是钱；高级管理人员的格局就是人；中层以下的格局才是具体的事情怎么做。 在一间公司，你做过的职务的高度决定你眼界和格局的高度，为什么一定要努力做到经理人或是高级管理人员，就是这个原因。即使你仅仅是一个做事的人，而不是管人或是管钱的人，你有了管人或是管钱的眼界，你也会做得比别人成功。因为你取悦了老板。 5．关于销售 如果时光可以倒流，我会在大学暑期打工的时候去做销售员，哪怕收入是不固定的，哪怕有可能入不敷出。现在完全没有可能了。 IE工程师，在工厂里面就是一个内部顾问，在工厂外面就是管理顾问。而顾问本身是一个半销售的工作。在长期和客人打交道的过程中，如何做到S.T.P（市场细分、目标市场选择、产品定位），是我一直渴望学习并做到的。 那么后来的IEer，如果暑期希望打工，一定不要去什么工厂做生产线，发传单什么的，如果可以就搞一些销售的工作来做，因为无论做什么工作，你一生都在销售自己，向老板、向客人、向女朋友……反正我的小孩，我以后是希望他们暑期做销售的，让他们在与客人沟通中学会推销自己。 6．条条大路通罗马 真的，我觉得是这样，要对自己有信心。如果你有自己的体系，哪怕体系不是那么完美。毕竟你可以慢慢的完善。为什么说条条大路通罗马？ 比如老子说：天之道，损有余而补不足。人之道则不然，损不足以奉有余。 而《控制论》的负反馈和正反馈就是指的“天之道”和“人之道”。一样的问题可以通过不同的手段去解决；一样的情况可以通过不同的方法去描述。（负反馈是经典控制理论中的术语，是指系统受到外界的和内部的干扰时，系统能控制住干扰。或是消除干扰，或是把干扰控制在系统能够承受的范围内；正反馈是经典控制论中的术语，是指扩大对系统的干扰，导致系统失稳。） 7．关于IE这个专业本身的问题 IE部分，尤其是基础IE部分，理论上不算有多高技术含量，话说回来，一个初中知识可以学习的课程又能深到哪里。关键的还是在实操，如果你实操起来，各种各样现实的问题就会将你淹没。而且有很多的知识本身又存在一定的不确定性，因此经常会出现争论的情况。工厂面临的是时刻发生变化的环境，而经典的IE理论未必能够按时地解释这些变化。 对于IE的学问，甚至其他的各种学问，都存在以下三个过程： 见山只是山，见水只是水——初次学习，表面所见，深信不疑。 见山不是山，见水不是水——运用过程，处处碰壁，开始怀疑批判。 见山仍是山，见水仍是水——经过验证和思考，甚至苦恼，最后证实了“古人诚不我欺”。 基础IE的部分，很多东西已经盖棺定论了，看来修行靠个人了。基础IE将人定义为“理性人”“经济人”，这一点我们需要认识到。 “科学管理是基于将人设定为理性人、经济人的基础之上，没有考虑到企业员工自身的心理情感需求和社会性的需求，因此，科学管理的方法虽然可以企业不败，但不能完全保证使企业常胜，无论怎样的管理理念，最终被改善的不是物理意义上的工厂，而是工厂里面工作的人。” 8．解决管理的问题 如果IE人的工作不仅仅是改善物理的工厂，而是工厂里面工作的人。是不是可以这样说：初级IE人的工作任务就是物理改善；那么高级IE人的任务就是改善工厂的人。涉及到人的改善，其实也就是管理的改善。从基础IE做到MRPII、做到精益生产、做到TOC，就是管理的工作。 我们可以将工作按照管理分为2大类，一类是日常业务管理，比如订单管理；另一类就是项目管理。IE的作业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、标准工时、工时和效率管理基本上都属于日常业务管理；而IE的改善工作，精益生产相关的项目等等都属于项目管理的工作。做到日常业务管理工作需要对于业务的熟悉，但是做好项目管理工作则不然。 项目管理本身和IE技术是可以分开来看。比如你参加R&D的一个项目小组，你就可以从中间学习项目管理的知识，将其运用到未来IE改善项目的管理。 当你成为一组人的领导，你所需要关心的不再是“XX工序的夹具需要如何改善”；“XX工序标准工时还存在一定的误差”这样一些技术问题，因为公司将资源给了你（钱、人、物、时间等），需要你利用好这些资源，管理好这些资源，而不是亲自操盘。 9．解决哲学的问题 比如：哲学可以救中国。 （大意）解决了中国的哲学问题，就可以解决现在中国的很多问题。 我现在正在学习从心理学、行为学来解释一些精益生产中的思想和行为，也曾经从宗教的一些特点来比较精益生产，希望以后能够有一些小小的收获，就心满意足了。 如果中国式的精益生产可以解决哲学问题，那就解决了这个学科的根本问题，成为毫无置疑的存在。 稍微小结一下：一个IE工程师首先要解决的技术的问题、然后是管理的问题、最后是哲学的问题。每一个问题，又分为一系列需要解决的小问题。一个解决了哲学问题的人是不会像我这样“喋喋不休”的，因为老子说过“知者不言。言者不知”。 10．管好自己的嘴巴 人与人的交流存在一个编码——媒介——解码的过程，中间还存在很多的本底噪音。除非能有一次让对方理解你的想法，否则，最好什么也不说！至少不说他听不懂的部分（基于了解对方的基础）。 我有过差不多2~3次这样的经历，因为不了解对方的经历，结果说出了对方不能理解的内容，反而被对方攻击我的思想存在问题。比如我前面讲的，一个IE人按照顺序需要解决技术的问题、管理的问题和哲学的问题，但是谈话的对象目前还在技术领域里面上下求索；此时你告诉他需要放下技术，学习管理，他很有可能对你嗤之以鼻。 一件实事：我看到很多较新的 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 ，里面讨论精益生产在组织行为学、学习型组织、组织变革等领域的研究。后来有人问我，IE未来的发展方向会是什么？我告诉他，今天的研究就是将来的发展，组织变革等这一方面是很好的方向。结果我被别人骂了。 和对方交流一定需要了解对方能够理解的程度，总之慎言！ 11．关于语言能力 我的英语不好，但是一直以来我并不在意。这些年回忆一些事情，让我开始有些想法：对我这一生中提携最大的是两位香港人，他们都有一个共同的特点，就是国语非常棒。我现在的美国老板的中文也很好，有一次谈论问题，他告诉我，你的英语不好，可是思想很像美国人。这三个人让我想到，也许我的思想和经验已经到了一定的地步，但是因为语言原因，并不能走出去争取机会，而是依靠那些主动能够和我交流，有能力和我交流的人来给我机会。 我想，假如前面说的三个人都不会说普通话，那么我在他们眼中也许和路边的石头没有区别，他们既受不到我的信号，我同样也收不到他们的信号。 所以朋友们，语言的学习很重要，倒不一定是说英语，广东话、日语、英语，每一种语言都会为你增加很多的机会。当然，我也见过懂8国外语人类，被一间公司炒掉，因为他不懂工作需要的专业知识。 12．关于 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 和惩罚 这一点很重要，保命三招啊。在一间公司，如果你连自己都保护不了，就别提为公司做贡献了。但是要在规则允许的情况下保护自己，不能搞厚黑那一套。 第一，要用理论知识武装自己，在公司里面理论知识不是拿来使用的，而是拿来说服、解释的依据。因此，当重大的责任事故出现的时候，理论知识首先成为保护你的工具。 第二，要用科学方法来规划工作，当你的工作是基于严谨的数据收集、分析和计算， 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的科学选择，集体的讨论研究……这样的科学方法做出的工作，即使出现了问题，你也知道问题的原因，将你自己需要负的责任减少到最低。 第三，要用过程方法来实施工作，良好的过程保证良好的结果，当结果有问题，则检讨过程，并完善它。当你在一间公司，按照公司的过程方法（工作指引）来工作，出现了问题，你的责任很小，因为是过程本身存在的问题，而非你有意为之。 不过无论如何，当一件事故发生，一定有人为此受到惩罚，有时是犯错的人，有时是管理犯错的人，如果任何人都没有受到惩罚，很好，老板的钱包被惩罚了，你看不到而已。 你迟早会走上管理岗位，如果你的下属犯错，对外不要遇到人就解释“是你下属犯错，不是你”。如果你这样，会被绝大多数人鄙视，对外而言，你下属的错就是你的错，没的说。一个新人犯错，第一次是因为他的上司没有被教好，第二次是因为他自己没有学好。所以，这两次的惩罚对象会有所不同。 13．关于ISO9000 这个一定要学，而且要学好。 虽然在国内被人弄烂掉了，但是它本身是一个好东西。它的缺点是不能阻止作假，那就没有办法。但是实际上，它作为一个系统的模板，你学习它，然后建立任何的系统，你都会考虑到制定目标、授权执行、文件管理、记录控制、资源管理、目标实现、测量方法、评审体系等等。用一位朋友的话说：学习好ISO9000的人，骨子里面都流淌着ISO9000的血液。 比如你为一间公司建立的精益生产方式，你希望你一走这个体系就被停止吗？那么你需要建立一个体系使之有效运转起来，即使你离开了它都还会存在下去。 14．工程师的良心 这个世界上99%的员工对于老板是不满意的；而老板对于99%的员工也是不满意的。 我觉得IE工程师应该是一个在两头分别是老板和员工的天平上保持平衡的人。 换而言之，IE工程师也是需要在道德良心和专业素养这个天平中保持平衡的人。 有所为，有所不为。 15．己所不欲，勿施于人 说起来容易，做起来难。这里有两个维度，一个是空间的维度，一个是时间的维度。 很多人留意到了空间的维度，比如现在，你不想挨饿，你就不忍心让别人挨饿。 但是时间的维度很少有人记得，梁锦松说过：有几风流，有几折堕。也许你今天是老板身边的红人，一是春风得意，制定了很多除你以外，很多人都难受的制度（比如裁员赔偿制度），有一天，你失宠了，这些制度终于可以用在你的身上。不仅要考虑此时此刻的“己所不欲”，还有未来的“己所不欲”。 我还记得这句话：“在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。” 16．屁股决定脑袋 英国一个教育家说过：小孩的脑袋长在屁股上，意思是说要小孩听话就的打屁股。而大人的脑袋其实也是被屁股决定的。 我还在工程部做IE工程师的时候，生产部经理对我讲：“你总是指摘生产部的问题，而工程部自身的问题视而不见，我不服！” 我笑着问他：“有一天，我们一起出去，我在外面做了坏事，和周围的人吵起架来，你会不会站在我这边维护我？” 生产部经理说：“那时一定的，我们是一个公司的。” 我说：“是啊，我丢人你也一起丢人，你肯定维护我。我在公司里面维护工程部就好像你在公司外面维护我一样。” 后来，我调到了这位生产部经理手下工作，我竭力维护生产部，而不放过指摘工程部的机会。我觉得，这就是屁股决定脑袋吧。 17．谈谈精益生产 我觉得不要将精益生产视为圣经，实际操作中还是需要灵活的使用。比如零库存或是JIT，对于丰田一类的企业也需适用，但是对于绝大多数中小企业就未必了。比如在通货膨胀的时期，原材料价格一直上涨，这时的企业，应该是只要资金允许，就尽量的库存原材料。我所知道的很多企业在原材料上面挣了很多的钱。相反，在原材料下跌的时期，则应该尽量地执行“零库存”，减少原材料下跌的损失。 在比如半成品、在制品和成品。对于没有淡旺季的企业来说，在制品和产品库存越少越好；但是对于淡旺季明显的企业，淡季时的人工不能白白的浪费，必须生产一些可以未来销售的库存，这是的半成品和成品，储存的不是物料，更多地是在储存人工。 18.关于工厂的客人 从改革开放到今天有30多年了，而中国作为世界工厂，也有几乎30年的时间。我们想一下，西方的工业转移到中国有30年（不算少量没有转移的），那么西方，比如欧洲或是美国，其实香港和台湾也是差不多，年纪最轻的懂工厂的，有现场经验的工程师恐怕年纪最轻的50~60岁了，而且数量也是极少的。当然，香港和台湾有一些在大陆讨生活的年轻工程师，但数量也不算多。 这会造成一个什么样的局面，大家知道微笑曲线的，也就是研发和销售作为利润最高的环节放在西方，而生产作为利润最低的环节放在中国。但是，放在西方的研发人员严重的脱离生产的实际，而销售人员的收货人员也完全不懂生产。 我以前公司的一个客人，他的最后一个懂技术懂生产的老头子工程师光荣的退休以后，这间公司对于我以前公司的品质和技术指导进入了一种狗血肥皂剧的状态。一方面，我们可以在他们不懂的关键点成功欺骗他们；另一方面，我们在一些很无关紧要的地方被他们折磨得死去活来。 在别的工厂，我也看到这种现象，有的工厂不得不使用中国的第三方验货，但是这些第三方验货员，属于江湖人士，也是全然不懂生产。 研发和销售环节越来越不懂生产环节，这个中国代工厂造成的困扰也将是巨大的。苛刻无理的品质要求也逼死了一些中国工厂，虽然这并不是外国品牌商的老板愿意看到的。 西方的采购商，一张订单发给了中国的工厂，那么他就已经锁定了利润。因为，如果你能够按时保质保量的交货，他就赚销售的利润；如果你不能按时保质保量的交货，他就挣你的罚款。 他们的市场部门，总是乐观地看待市场，总会给你一张大大的Forecast，然后就是大大Order。实际上他们对于市场也是没底，如果销售顺利，谢天谢地，你的货可以走完。如果销售不顺利，他们收货的标准就变得很高，尽量不收货来削减Order。 任何有利可图的地方都存在着黑幕，不过让懂技术懂生产的人来运作黑幕，起码他还有技术的良心；现在让不懂技术部懂生产的人来运作黑幕，真的是无知者无畏，几乎可以践踏一切了。 19.如何壮大自己的部门 任何公司，都是处在一个变化的环境，都会有新的业务产生，旧的业务消亡。 IE部门天生具有一种“不管部”的特点，公司本来的固有业务，都是由作业指引规定由哪个部门来完成，但是，对于新产生的业务，不在各部门的业务范围之内，而是模糊的、边缘的业务，如果和自己的部门有一些关系，此时可以将新的业务争取过来，一般来说，初期也许公司不会给你加人，但是随着业务量的增加，不加人已经不再现实。正规公司就是这样，当你的部门加班到达一个极限，就说明你的部门人员是不足的或是你的部门工作存在问题了，不过因为众所周知你的部门在增加新业务，一般都会判断为需要加人。 当你的部门得人手不断增加的时候，你的部门的级别，你自身的工资待遇等等，都会随之增加。时间的早晚而已。 反过来说，我目睹的部门缩编、吞并甚至消亡，也是因为部门的领导不仅仅不能认识到自己部门的业务在消亡，而且因为本位主义和小聪明的思想，一遇到新的业务就往外推，离谱的是将自己本来的业务也往外推，直到本部门的业务无法支撑这个部门的存在，于是部门就危险了。 比如，老板认为公司的生产数据很乱，需要某个部门来统筹这些数据，这就是新业务的商机；反过来说，老板觉得工装夹具在自己公司自制划不来，不如将这些工作外发给一些模具厂，这就是旧业务的消亡。 20.识别不同的工厂 IE的理论，甚至精益生产的理论只有一套。而工厂却形形色色。就好像托尔斯泰说的“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”放到工厂就应该是，精益的工厂是相似的，有问题的工厂却各有各的问题。 我们可以选取几个不同的维度来进行比较，说得不全的地方也欢迎补充： （1）产品有科技含量和没有科技含量 我们一直认为，有科技含量的工人技能更高；没有科技含量的工人技能很差。我走了很多类型的工厂，大体上可以否决这样的看法。富士康这一类的工厂，员工上岗培训恐怕也就2周；而有的电子厂也许只要1周甚至更短。车缝、喷漆、磨光、木器……这一类原始的行业的工人，自身的技能更难学习，因此新员工成为数量员工的时间更长。可以这样说，科技含量越高的工厂，越不依赖普通员工的技能；越是底端的行业，越是依赖员工本身的技能。这也就是为什么低端行业崇尚计件工资制。 从科技的发展来看，以模具制造为例。我记得2000年前后的模具钳工，师傅级的，8000~10000月薪的是当时的价钱。因为当时的模具制造基本上依赖的还是手工的技能，车铣刨磨镗等也是依赖手工。渐渐的，随着科技的发展，车铣刨磨镗这一类设备有了“数控包”，再后来CNC铣床一类的加工中心出现，模具师傅的身价也随之降低。现在很多的模具厂，哪有几个师傅（也就三五千工资），其他的也就是一些女孩省模。 从管理的发展来看，还是以模具制造为例，这一个开模具厂的朋友讲的，一个模具的制造过程中，模具的零件是一个一个制造出来的，师傅需要理解模具，然后一个零件一个零件的制作试装，这样一套模具的开发周期就会很长。他从日本学的“并行工程”来生产模具，每个师傅同时生产几个零件，他们连要生产的是什么也不知道，但是模具开发的时间很短。只是所有的责任都在统筹的那个人身上了。 如果你的行业碰巧技术含量很低（无论是产品技术还是管理技术），那么IE或精益生产的无力感会很强，因为这是一间依赖工人技能的工厂，而不是管理与技术。 也许我们总能做些什么，比如加强产品的技术，在设计环节增加力量，减少制程的技能需求；增加生产技术的投入（比如自动化、工装等），减少对工人的技能需求；合理的排程，避免出现需要“完美工人”的工序；留意最新的生产科技的发展；完善标准化的体系，加强对工人的培训；激励制度，鼓励技能高的工人分享自己的秘诀…… （2）设备密集（资金密集）、技术密集、管理密集、人力密集 看一间工厂靠什么最主要的竞争力盈利，我愿意将设备密集看作资金密集。当然还有一类，例如500强的工厂，那是属于“什么都密集”型的，要什么有什么。 资金密集：我见过一类企业，依靠昂贵的生产设备的挣钱，动辄几千万的设备生产别人不能生产的产品，比如印刷行业、PCB行业、SMT行业、触摸屏行业都是拼设备的行业，只要够资金添设备，就能保持不错的盈利。在这一类行业，IE如果会有作为，可能主要集中在TPM这一类的领域。 管理密集：因为有很好的管理，即使技术、资金、设备都不出众，企业也能很好的生存和发展。它会选择选择合适设备、用合适的人、利用合理的技术、生产合格的产品。这是多数企业应该有的样子，也是IE很好的学习和发展的舞台。 技术密集：工厂有独到的技术，保持在行业的生产和发展的能力，但这一类工厂不会太大，因为技术的保密决定了了解圈子不会太大。比如模具制造、热处理、化工（有配方技术）。在这一类行业，IE有所作为，但是部门的发展却不会太大，这被工厂的规模决定了。 人力密集：这一类企业改善的空间很大，但是改善的难度也很大，因为多数集中在传统的低端行业。它很难向设备密集和技术密集发展，但是有机会向管理密集发展。 一般来说，一间工厂的盈利是再开一间相同工厂的难度决定的。你从德国买了一套最新的印刷技术的印刷设备，价值过亿且有市场需求，那么你已经站在了食物链的顶端。 以前美国人写的“富爸爸穷爸爸”将人分为4类：玩金融的、做老板的、自由职业、打工的。那么工厂也可以这样来看： 设备密集（资金密集）的工厂就好像玩金融人，他不在乎行业，投资门槛越高盈利越大，在资金层面他已经打败了对手。 管理密集型的工厂就像做老板的人，他自己虽然不具备特点，但是他善于把握市场，把握人心，利用才智趋利避害，扬长避短，并合理的生存着。 技术密集型的工厂就好像自由职业者，腰缠万贯不如薄技在身，虽然不能做大作强，但是惬意自由，不太求人。 人力密集型的工厂就好像打工者，几万元的投资开一个喷印厂、一个磨光厂、或是车缝厂，靠一点点加工费的差价生存，如履薄冰。 21. 谁是最受老板重视的人     虽然一般而言，技术出身的老板会重视技术，财务出身的老板会重视财务，生产出深得老板会重视生产……但是老板们都会十分重视客户。有的企业，和客户的距离按照如下流程：     客户——市场——研发——工程——生产——品质     这当然不是绝对的排序，否则我这篇文章也没有意义了，比如品质，如果仅仅是QC的工作，那就是被放在了最后，但是它也可以依靠自身的努力介入到生产，介入到工程，介入到研发、甚至直接和客人对话。这样品质部门受老板重视的程度也会随着和客人的距离越来越近的得到提高。     IE部门也一样，你可以介入生产，也可以介入工程，甚至研发和PMC，那就离客人非常接近了。如果你的能力和数据库非常的完善，你甚至可以介入成本和报价，那么你可能是仅次于市场部的存在。     总之，离客人越近，你获得资源的能力越强 22. 用好你职业的“蜜月期”     如果你是刚出来学校的学生，也许我的话对你暂时没有用。因为我主要是针对那些具有一定能力被企业延请的专业人才。     谨慎的老板请到一个人才，往往有一个考察期，在这个考察期，你可以犯一些错并被允许，老板对你会比老同事更加宽容。这些允许你犯错的成本，老板心底里是有一个预算的。     而激进的老板请到一个人才，则会有一个“信任依赖期”，在这段时间内，老板会授予你很大的权力，他在内心有一个“预算”，只要你在花完“预算”以前取得瞩目的成绩，这个“信任依赖期”就会被延长，预算就会被增加。     而后一类激进的老板和人才之间的“信任依赖期”，我将其看作“蜜月期”。人才所需要做的就是在有限的“蜜月期”的“预算”之内，达到老板预期的工作目标。     可怕的是，新人并不知道老板内心的“预算”是多少？他能够容忍的“蜜月期”是多长？管好自己骄傲的情绪，因为，只要你的预算还有一分钱，老板也许都不会翻脸，也许你花完他的最后一分钱，他的态度就会发生巨大的变化。“伴君如伴虎”也许就是这个原因——你不知道在哪一个时刻“量变引起了质变”。“蜜月期”是随着“蜜月期预算”的完结而结束的。     你所需要做的就是2条：     1、节省的使用预算，最好自己推测一个老板最可能的预算，并执行。     2、尽量延长自己和老板之间的“蜜月期”和“蜜月期预算”。     很多职业经理人错误的计算了自己的“预算”，总以为没有花完，一上任就做一些花钱不讨好的事情。要知道，老板是面露微笑的放血让你做这些事情，其实心疼着呢。 23. 不要给自己观察到的现象急于下结论     对于一件事情下结论，无非来源于我们以往的知识和经验，还有一个特别的依据，就是直觉。     但是，即使依赖知识、经验和直觉，我们依然需要警惕自己“匆忙的给自己所观察到的现象下结论”的欲望。举一个真实的例子：     某工厂的办公室人员到了12点下班的时候，总是在办公室工作到很晚才去食堂吃饭，会给人一种大家工作很努力的感觉。有时候，甚至有的人会工作几乎半个小时才出去吃饭，好像在竞赛，谁的工作更卖力。此时你会不会下结论他们的工作气氛很好，大家很努力？     但是这只是表象，原来这间工厂食堂是不分员工食堂和管理食堂，大家都吃大锅饭，不过大锅饭每次为了节约总会总稍稍少一些，那么晚来的人没有菜吃，食堂的师傅就会做小炒给没有菜的同事。大家赖在办公室比谁出去的最晚，就是为了吃小炒。     这种观察是需要很长的时间才能够看出来，否则很容易被表象迷惑，所以，下结论的事情不能太匆忙。     还举一个例子：     我们到一间工厂，不属于管理很差满目疮痍那种，有时候会突然发现，甚至一眼就看出这个工厂存在一个很大的问题，于是我们很兴奋，就忙着下结论，认为这间工厂存在的问题是完全不合理的。比如在一台很整齐的生产线上发现一个很落后的工序，我们会觉得很不合理。其实反过来想，你一眼能看出来的问题，难道这间工厂的人就一眼看不出来，如果一间工厂在其他方方面面做得不错的话，这个问题很有可能是有故事的。     存在的就是合理的，我的经验和直觉，如果一间工厂各方面还算不错，一个你眼中问题如果很“明显”，你将它提出来并被解决的可能性低于10%，甚至连被别人认同的可能都没有。有时候，一个“问题”它存在的原因可能源于：客人苛刻的需求，成本上的考虑，技术上的难言之隐，当权人事的失误无人敢提，或者在这个问题上曾经“死了很多人”……一个可以存在很久的问题，然你一眼看出来——有这样走路拣到宝贝的好事吗？有，但是不多。     在这里，我前面提到的ISO9000是一件非常好的东西，我就用9K的语言来形容：我们所作的结论，都是基于我们的观察，而我们的观察，其实只是一种“抽样”，和品质抽样一样，观察抽样也有风险，甚至会危害我们的结论，使之谬之千里。 [此 24. 如何给现象下结论       充分的调查和观测，当然可以帮助你为你的观察下一个全面的结论；但很多的时候你并没有那样从容，这是由于时间和成本都不允许。比如中国有多少人口，最准确的就是人口普查，但是因为成本的原因，10年才能做一次；你想知道仓库里面的存货的准确适量，最准确的方法就是盘点，但是全面大盘点也许一个财务年才只有一次。       因此，绝大多数的时候，我们的结论是基于抽样的基础，抽样有风险，此时的结论，一定不能落入“自己给自己的陷阱”。比如，你看到一个工厂的车间生产线没有“悬挂《作业指导书》”，你就不能说他们“没有《作业指导书》”；然后，你到他们的车间办公室，他们也拿不出《作业指导书》，你只能说他们的车间没有“保存《作业指导书》”，而不是“没有《作业指导书》”；所谓“没有”，是一种100%的否定，是一种全面普查的结论。       前面是否定，再比如一种肯定的情况，你看到一个工厂的车间生产线“悬挂《作业指导书》”，只能说明你来的那天，他们悬挂了作业指导书，而不能肯定她们每天都按时保质的“悬挂《作业指导书》”，如果你想知道他们是不是每天都“悬挂《作业指导书》”，这就需要更细致的调查。       经验和知识可以帮助你的结论走得更远，比如车间悬挂的《作业指导书》非常干净，而产品是老产品；比如《作业指导书》的内容和作业者工作的内容不相符合；有的公司不悬挂作业指导书，因为作业的内容非常多，每个工位都有一册子的《作业指导书》，因此，他们会放在作业台的下面，随时翻阅……        现实的工作中，一些朋友喜欢看到“有”就说“有”；看到“无”就说“无”，一不小心就将自己置于一个风险的位置。 25.  关于离场        离场，不是指得离开场地，而是指的离开一个工作，离开一个项目，离开一个岗位，或者离开一间公司。和辞职不同，但是包括辞职。前面说到，为了自己部门的壮大，你会争取到一些新的业务，但是不是每一项新业务都是自己喜欢的，又是上司也会摊派一些新业务给你，说好是临时的，但是却会像口香糖一样甩都甩不掉。或者，你在某个项目中已经完成了使命，再呆下去对自己对项目都不利。再或者，你的一个项目在客户那里已经做成鸡肋了，客户随时可能让你结束，也许客户想做下去，你却随时都想结束。也许一份工作让你觉得厌倦，你想离开……        不知道大家是不是和我一样，哪怕是自己不是很想听的音乐，希望音乐结束，也不愿意“嘎然而止”，就像刀片在空气中划过一样的骤然安静。反正我退出一支歌曲的方法是——慢慢的调小音量，直至消失，再换新的歌曲，慢慢的调高音量。        离场需要科学地看待，并制定离场的方案，淡出是最妙的。 26. 关于预测     测量系统对被测量系统的干扰。     这个有些物理学、或者哲学。当你要测量一个密闭房间的温度，你需要拿温度计进去测量吧，那么你测量的温度已经不是房间本来的温度了，因为你自身和温度计的温度绝对不可能和房间的温度是一样的，无论多少，你的测量行为已经改变了测量的数据。比如房间真实的温度是35度，可是你不知道，神知道，你和温度计的温度是37度，那么你如果进去房间测量，房间的温度绝对大于35度了。这个是没有办法的。     对事物预测也是一种测量，假如你要测量，你也预测到了结果，这时你就和神知道房间的温度35度一样，但是，你不能告诉别人，自己也不能行动（就好像拿着温度计进到房间一样），由于测量系统对被测量系统的作用，我倾向于一个看法——越是准确的预测越不可能成为现实；凡是成为现实的预测都是本来不准确的预测（但绝大多是预测都是不准确的）。     比如造谣，很多的谣言被人听信而成为现实（或类似效果），比如屯盐、屯醋一类的谣言；很多预测，比如中国房地产泡沫崩溃，我认为是很准确的预言，为什么没有实现——因为它被说出来了。我知道有人要在某地某时暗杀美国总统，我说出来了，你说美国总统会死吗？     有时候我想，是不是有一个月光宝盒来装下各自的预言，等到那一天再来看。     嗯，有一些剽窃了“薛定谔的猫”那“测不准”的思想。 27. 解释、预测和控制     对于已经发生的事情的缘由和机理进行研究，可以说是解释，并从中总结出一般规律。     根据一般规律，对未来发生的事情进行推断，这就是预测。     但是因为我在前面说的原因，预测很难完全的准确，在事情发展的进程中，控制显得尤为重要。控制事情的进程和走向，及时采取措施，使之达到或接近你的目标。其间，你不仅仅需要用到基础的技术手段和管理手段，人性的洞悉，直觉与情商，个人影响，稍纵即逝的机会把握，等等。都是你控制事情的手段和方法。     控制究竟有多么重要？我举几个学科的例子：     心理学的目的？（描述、解释、预测、控制）     组织行为学的研究目的是什么？（目的是解释，预测、引导、控制、激励）     管理内容涵盖哪些方面？（ 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、指导、控制、创新）     项目管理的工作？（计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标）     品质管理是Quality Control（控制），以两个缩写字头，称为QC。 ……     所以说，大家利用好“控制”，很多学科都学习到了1/6 - 1/4的精华了。     控制虽然是一种事后的动作，有些事情，即使注定了失败，通过良好的控制，也会将损失降到最小。 对于自信。我非常喜欢弗洛伊德对荣格说的那段话：你是我过继的长子，我的王国的王储和继承人。     弗洛伊德所说的自己的王国，就是指的精神分析领域。在一个哪怕很窄的领域里面建立自己的位置，也就成为这个王国的国王。现在想想，每个人也只能成为自己王国的国王。 28. “自信”的标准工时      世间哪有标准的“标准工时”，也许设备尚能标准，可是不同的人，不同的时间，不同的年纪……准确的标准工时是不存在的。曾经有个IE顾问，他用秒表测得了标准工时以后，对瓶颈工序换动作快的人，就可以改变整个生产线的平衡率。这是一种对标准工时的玩笑。      PTS法计算的标准工时，可以理解为一种社会平均的速度和成本，可以作为效率的目标和排产的依据；秒表法计算的标准工时是具体作业者实际的作业时间，是一种实绩。看着实绩朝着目标努力，中间的过程就是“学习曲线”。所以车间的“标准工时”是动态的。      我从来不在用秒表侧标准工时的时候使用“评定系数”。科学就是科学，引入了主观的因素我觉得是一种倒退。话说回来，用秒表测工时易，用心观察人的内心表现难。难多少，十倍都不止。因此，我在教授技术员或是工程师使用秒表法的时候，不要他们使用“评定系数”，而是告诉他们如何不让被测者不安的技巧。      无论如何，都是没有绝对标准的“标准工时”存在，作为一个IE工程师，一定会被车间和现场的人指责标准工时不准确。作为专业的人，对自己的专业要自信：如果你在追求完美的标准工时，每一次的指摘你都将去对应，力求完美；但是如果你承认不存在绝对标准的“标准工时”，那么你可以不太理会车间的诉求。      为何？经常的修改，甚至不是修改，仅仅经常查证，都会给车间及其他非IE的人员一种对自己的专业不自信的认识。久而久之，会危害你作为IE工程师的威信，而不仅仅是危害标准工时的威信。      如果你的方法和原则没有出错，你可以告诉他们，你是专业的IE工程师，你计算的标准工时是最科学的，是你们通过努力一定能够达到的，没有达到就是没有努力，或者还没有找到窍门，你计算的标准工时必须要执行。      这样做会给公司带来麻烦吗？概率学上来讲不会，统计学上来讲不会……公司不会因为你这样有任何损失，反而可能你为公司创造了价值。      一个不偏心的人，他计算标准工时如果是公平的，那么即使存在合理的误差，一定也是一个正态分布的误差，而不会出现偏态分布。和售货员找钱一样，一般而言，如果找少了，客人一定会说出来；如果找多了，客人就不告诉你。总之，如果你每一次被人发现找错钱都纠正，长期来看，售货员一定是贴钱的。      IE工程师给车间配发标准工时也一样，车间只会找出你计算少了标准工时的错误，而不会告诉你哪里算多了，需要你纠正。如果你不修改任何错漏（当然原则性的错误要修改，比如漏工序），总的来说，公司没有多给工时，车间也没有少得工时。      告诉车间——我是最专业的，不会出现错误，那么请按照我的标准工时来生产，你们做得到，我了解。      如果车间习惯了你的做法，有机会你发现自己的标准工时有重大错误（人不可能不犯错），吓出自己一身冷汗，突然想到车间居然没有找你，因为他们以为找你是没用的。尽快将这个错误纠正，并找个理由更新文件，主动大方的承认错误也是一个不错的方法——毕竟你“错”得很少很少。 29. 作业者的个体差异     在我最早服务的公司，有一个G9（好像叫这个）的概念，就是所谓“生产效率统计对象之外”的作业者，这些作业者的年纪很大，已经不能具备竞争生产效率的能力，离退休不远了。也许未来的中国工厂，这样的作业者会越来越多，如果工厂可以承担起相应的责任。     我们即使不看作业者的年纪，就我观察到一个规律：     在不考虑其他因素的条件下，体态偏胖的作业者虽然四肢躯干的速度不快，但十指的工作速度是高过平均值的；而体态轻盈的作业者虽然肢体运动速度比较快，但是十指速度偏慢。     我也思考过我观察到的这一现象的是否存在科学的道理，如果按照《进化论》用进废退的原理，胖人因为身体四肢和躯干运动比较费力，就会尽量减少这部分的运动，转而以来手腕和十指来处理多数任务。而瘦人不存在这方面的压力，因此手腕和十指“用进”的程度不高。     具体到工序内，比如焊锡、小零件加工装配一类的限定工作区域在很小范围的作业，胖人的作业速度和效率是比较高的；而需要比较大范围的工作区域，比如零件离得较远，零件尺寸较大，在制品的加工面较多，需要作业者的身体大幅度的运动，瘦人就比较合适。     在分配工序的时候，扬长避短的使用作业者，对于生产线多少都会有些帮助吧。 30. 公共汽车的博弈     我的工作经常外出，而胯下又没有坐骑，公共汽车成为不二选择。     在漫长的坐车生涯中，我发现一个规律：那就是要么半天等不到车，要么汽车要来就是好几辆扎堆。     我认为，这是各路汽车司机之间博弈的结果。假如从起点站发出的汽车，都是很有规律，而每个车站的候车人数的增加，也是很有规律，那么开在前面的那辆公共汽车，一定能够希望自己能够多拉一些客人，于是最前面的汽车放慢了开车的速度，这样也许本来按时到站可以接到40个客人的汽车可以装到50个客人。但是后面的汽车也不是傻瓜在开，他知道前面的司机也很聪明，于是会加快开着的速度，发现前面的汽车个果然在慢慢开，为了自己的汽车有生意，必须跟上进而超过前面的汽车。于是，本来很有规律的汽车到站时间，变成了扎堆开车，扎堆进站。这就是所谓的博弈学。     麦当劳和肯德基为什么喜欢选择开在一起，是因为相同的原理，为了侵占对方的生意，而将店址向对方靠近，这个过程下来，结果双方就开到了一起。     其实工作中的博弈，时刻都在发生。不可不察。 31. 等公共汽车时候的墨菲定律     一切不是在刻意的情况下：每次我在站台等车，有时会一到站台就点一支香烟；有时是等得不耐烦了就点一支香烟。令人恼火的是，几乎大多数的时候，都是我将香烟刚点上，没有抽几口的情况下，我需要乘坐的公共汽车进站了。     有一次和妻子等车很久都没有来，我突然想起这个规律，于是点着一支香烟，说：最近我的点儿背，一点烟车就来，不得不扔掉……这时，车就来了。     于是我想到了墨菲定律：事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个可能性。     工作中的风险预防非常重要，我们总是喜欢对大概率的坏事情做防范。其实，只要是你脑袋里面可以想到的可能发生的坏事，就应该作预防了；至于已经有概率证明可能出现的坏事，那就得做预案了。     关于事情往不好的方向进行的原因，我们可以在下一节分析。 32. 热力学第二定律     热力学第二定律是说：不可能把热从低温物体传到高温物体而不产生其他影响；不可能从单一热源取热使之完全转换为有用的功而不产生其他影响；不可逆热力过程中熵的微增量总是大于零。     通俗地讲：反映了客观事物的一个共同本质，即自然界的一切自发过程都有“方向性”，并且一切自发过程都是不可逆的。或者说，一个封闭的系统内,总是从有序变成无序。     比如：死亡率的调查是比较搞笑的，因为人类的死亡率用一生来看，是100%。这就是趋势。     从人类的角度来看，好的事情是有序，坏的事情是无序。而不幸的是，从有序到无序几乎是一个必然的现象，任何希望从无序到有序逆转的努力，都需要付出比获得的成果更大的代价！比如空调可以让房间温度降低，但是它给室外排放了更多的热量，从整个城市来看，空调只会让城市越来越热。因此，局部的有序是以整体的更加无序作为代价的。     当城市被废弃，它会加速度的腐朽；如果你维修了这座毁损的城市，你可能整理出来两个城市面积那么大的垃圾。因此，热力学第二定律想说的也是墨菲定律想说的，只是讲法不一样：      墨菲定律：事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个可能性。      热力学第二定律：事情为什么会朝不好的方向发展，因为这样最节省能量。 33. 创造性的管理        IE的教科书，基本上都写了改善，仅仅写了改善，其实这样的描述，仅仅是IE工作的一部分。我们假设，你在一个动荡的公司中，这间公司的业绩时上时下，人机料法环时刻都在发生着变化，比如它的效率处于一个下降的趋势中，你改善了他的效率，是他下降的趋势削弱，比如效率下降的趋势得到了缓解，你能告诉管理层——以前这间公司每月损失10万，经过你不懈的努力使它这月损失11万，要知道，如果不是你实施了改善，他这个月的损失将达到15万。        微小的改善可以自圆其说，以为一眼可以看透，但是像样的大型改善活动，你的改善效果早已经被他本来的颓败趋势掩盖了。我觉得，对一间工厂进行全方位的IE改善导入以前，彻底的实施标准化是第一步骤。        标准化的过程就是止血的过程，先安定现状，哪怕是不好的现状，这样才会有一个你改善的平台，在这个平台上所有的成绩上升，都是因为IE改善所获得的，因为你已经凝固勒现状。按照IE改善的思路，改善就是一个“标准化（稳定现状）-改善（改变现状）-制定新标准（固化改善）”的过程。很多的时候，大家看不到第一步骤的重要性。