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战略预算管理模式

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2013-02-20 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《战略预算管理模式doc》,可适用于经济金融领域

管理资源吧(wwwglzycom)海量管理资源免费下载!战略预算管理模式一、传统全面预算体系的局限性年美国工人出身的泰罗(FTaylor)发表《科学管理原理》一书标志着管理科学发展史上的重要阶段科学管理(又称“泰罗制”)的诞生。科学管理的中心问题是提高劳动生产率主要方法是标准化(制定合理的日工作量使工人掌握标准化的操作方法使用标准化的工具、机器和材料在标准化的工作环境中操作)以及采用刺激性的工资报酬制度(即制定合理的工作定额实行差别计件制完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬)。科学管理一经产生迅速在美国许多企业得到广泛应用。为配合科学管理的应用标准成本(standardcost)、预算控制(budgetcontrol)、差异分析(varianceanalysis)等专门方法于是引进到成本会计体系之中。年著名学者麦金西的《预算控制》一书问世该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。在年美国全国成本会计师协会第三次会议上还以《预算的编制和使用》为专题展开研究这次会议的研究成果不仅把对有关“预算控制”方面的内容引向深入而且掀起了年至年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。这些表明预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。“实际上到年所有管理会计实践已经得到了发展:为人工、材料和制造费用设置了成本帐户为现金、收入和资本编制了预算弹性预算销售预测标准成本差异分析转移价格和部门业绩的评价这些实践已经展示企业发展的复杂性和管理人员对信息的需求。”美国著名的管理会计学家罗伯特·S卡谱兰在其名著《管理会计的兴衰》中的这句话就是当时预算管理实践以及其他管理会计实践的概括总结。但是应当指出由于当时企业环境相对稳定市场基本处于卖方市场企业之间竞争不激烈所以预算的职能主要是控制故当时将预算这种管理方法称为“预算控制(budgetcontrol)”。目前国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于世纪的预算控制方法笔者称之为传统全面预算。虽然较之于早期的预算控制在体系上更严谨、更完整但就当今企业环境来讲具有明显的局限性:、传统全面预算没有战略导向。传统全面预算具体由经营预算、财务预算和长期投资(资本支出)预算三部分构成。首先它以长期销售预测或目标利润为依据编制资本支出预算和经营预算而经营预算则以销售预算为起点按照以销定产原则进行编制最后根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此我们不难发现传统全面预算忽视了战略的存在它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的在此基础上以销售预测或目标利润为依据编制资本支持预算、经营预算和财务预算以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求并用以控制经营活动和财务活动保证资金的有效筹措和使用实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳市场竞争不很激烈企业单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下这种逻辑失去了存在的基础。、传统全面预算编制依据片面。传统全面预算编制依据是长期销售预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看这是非常片面的在实践中会各企业带来严重的不良后果。主要是可能引发短期行为不利于对企业长期竞争优势的培育和维护。、传统全面预算中的成本预算缺少坚实基础。成本控制是全面预算管理的重要内容。在成本预算的编制上传统全面预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定而对于制造费用以及销售管理费用则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接成本在事实上为主要成本(primecost)而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但是随着知识经济的发展在高级制造系统下据美、日成本资料显示成本构成中直接材料所占比重不足工资所占比重不足其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础给预算的科学性带来了严峻的挑战。正因为传统全面预算存在的上述问题从而给企业的预算管理实践带来了严重的影响。据国外资料介绍美国有的企业没有将预算与战略联系起来。通用电气的原首席执行官曾严厉抨击预算在企业中的功能:“预算是美国企业的致命伤它根本不该存在。预算的设定无异于划地自限。根据预算流程通常只能得到每个人的最低产出因为人人都企图讨价还价而将预算数字压低”。二、战略导向全面预算的基本特征如何克服传统全面预算的缺陷?笔者认为应当以战略导向全面预算取而代之。所谓战略导向全面预算是具有如下三个特征的全面预算。(一)以战略为导向战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。企业成败关键看企业有无正确的战略。战略是导向战略错了企业内部工作效率越高结果可能偏离企业目标更远。因此西方企业认为“做对的事情”(dotherightthings)比“把事情做对”(dothethingsright)更重要。故企业内部经营管理要以战略为导向。企业战略总体战略有发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略基本的竞争战略包括总成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不同因而预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持而不是相反的作用。(二)以平衡记分卡为依据所谓“平衡计分卡”(balancedscorecard又译为“平衡记分卡”、“综合记分卡”)简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系它既是一种革命性的绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。这个指标体系具有如下特点:、多维性。该指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度的指标构成。财务维度:从财务角度衡量企业的指标。财务指标是反映企业经营效益的指标它包括活力能力、收益增长率、经济增加值等。顾客维度:从顾客角度衡量企业的指标。这类指标主要有顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额、市场获得率等。内部业务流程维度:从企业内部业务流程角度衡量企业的指标。属于这类的指标有流程的有效性、流程效率、周期、成本、适应性等。员工学习与成长纬度:从员工学习与成长角度评价企业的指标。包括高学历员工比例、员工生产力、员工满意度、员工建议、培训时数、开发领先能力等。、平衡性。传统企业业绩评价仅采用财务指标进行。财务指标虽然是重要的业绩评价指标但是它是一个滞后指标是企业过去行为的结果而不能揭示企业未来将企业的发展潜能而且单纯以财务指标来评价还可能造成经营上的短期行为。平衡计分卡则将企业的评价指标拓展为四个方面很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系使企业业绩得到全面的评价。、因果性。平衡记分卡四个方面的指标之间具有很强的因果关系。具体讲就是员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标内部业务流程指标支撑顾客指标而顾客指标又支撑财务指标最后财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。一环扣一环后浪推前浪最终使企业走上良性发展的轨道。、战略性。平衡记分卡的战略性表现在:第一指标体系的制定要以企业远景和战略为导向第二它既注重对结果指标的衡量同时也注重对企业未来长远发展起决定因素(领先指标或企业成功的驱动因素)的衡量第三企业战略管理的关键在于培养核心竞争力而在知识经济时代企业核心竞争力就表现在员工的学习与成长以及内部业务流程的不断革新而平衡记分卡对企业的业绩评价恰好抓住了这个关键。预算编制为什么要以平衡记分卡为依据?主要原因是企业战略目标和战略具有很强的概括性虽然预算编制要求以战略为导向但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。因此预算编制应以平衡记分卡为依据。这种以平衡记分卡为依据的预算编制方法可称为“平衡记分卡驱动预算程序”。(三)以作业为基础所谓“作业(英文为activity管理学者一般译为“活动”而管理会计学者则译为“作业”本文遵循管理会计学者的译法)”按照国际先进制造(业)协会(CAMI)所属的成本管理系统(CMS)工作组的定义是指()组织所完成的工作和()有利于实现ABC(即作业基础成本计算)目的的组织内部之行为的集合。但实际上可以更简单通俗地说作业就是组织发生的各种各样的具体活动。在一个企业里作业是无所不在。实际上整个企业就是一个最大的作业集合体。作业可以从不同的角度进行分类:、按作业之间的关系作业可分为基本作业(包括内部后勤作业、生产作业、外部后勤作业、市场和销售作业以及服务性作业)和辅助作业(包括采购作业、技术开发作业、人力资源作业和一般管理等具有基础设施作用的各项作业)也可分为直接作业、间接作业和质量保证作业。、按作业的水平不同作业可分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业和设备水平作业。单位水平作业是指每生产单位产品便相应进行一次的作业其成本随产量的变化而变化。批水平作业是每生产一批产品时便相应执行一次的作业其成本随批数的变化而变化但对每批产品的产量而言又是固定的。产品水平作业是企业内为维持多种产品的生产而需执行的作业这些作业消耗着那些用来开发产品或生产和销售产品的各项投入其作业量和成本均随不同产品数目的增加而增加。设备水平作业是维持企业的一般制造过程的作业。该类作业在某种程度上有益于整个企业但并不针对于任何个别的产品。设备水平作业成本相对各种产品来讲是固定的成本。、按作业对顾客价值的贡献作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业包括法律规定必须执行的作业(如进行财务会计核算、编报财务报告、申报纳税等)和同时满足下面三个条件的作业:()该作业将带来状态的改变()状态的变化不能由先前的作业来完成()该作业使其他作业得以执行。增值作业可进一步分为高效作业和低效作业。非增值作业(nonvalueaddedactivity)则是不必要的作业也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。如果一项作业不能同时满足上述三个条件中的任何一个就可以断定其为非增值作业如调度、搬运、待工、检验、仓储等就是非增值作业。、按作业执行的效率高低作业可以分为高效作业和低效作业。低效作业是可以进一步提高其效率的作业。作业与成本有密切关系成本的发生根本讲是由作业的执行引起因此我们以作业为对象通过对作业的分析研究进而采取措施消除不增值作业改善低效作业优化作业链对于削减成本、提高效益具有重要意义。故现代管理大师彼得·F德鲁克说:“唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施很少有效。试图以较低成本完成那些根本不应该做的作业一点意义也没有”。类似地美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特也指说过:“归根到底企业间成本和价格的不同来自设计、生产、销售和运输其产品和服务所需的种种作业比如吸引顾客、装配最终产品和培训员工。成本是由作业的执行而产生的而成本的优势来自于特定作业的执行对比竞争者的有效性。同样差异还来自作业的选择及其执行。因此作业是竞争优势的基本单位。企业总体上的优势或劣势来自于其所有的作业而不止其中的一部分。”从上述对作业的分析以及著名管理学家的论述中我们可以看到作业是成本的动因同时作业也是竞争优势的来源。因此企业根据战略要求合理地确定作业及作业之间的关系对于降低成本培育竞争优势具有重要意义。预算作为管理工具以作业为基础根据作业和作业量来确定资源的消耗可以使成本预算更好地发挥作用故西方世纪年代作业基础预算(activitybasedbudgeting,ABB)应运而生这是预算管理的重要发展。三、战略导向全面预算的内容战略导向全面预算为了突出对战略的支撑作用其内容应当由经营预算、战略预算和财务预算构成。、经营预算(operatingbudget又译作业预算、运营预算)。经营预算包括了对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运营中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用的预测。它不仅确定了为维持现有生产和客户的正常成本同时也确定了在下一期中用于推出新产品和吸引新客户的费用。。与传统全面预算中的经营预算不同的是在这里经营预算很多信息依据平衡记分卡如利润目标、预计销售量以及其他许多业务(作业)资讯另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定其步骤包括:()估计下一期的生产和销售数量(2)预测对业务(作业)活动的需求(3)计算需求的资源(4)决定实际的资源供给。、战略预算(strategicbudget)。战略管理是要实现绩效的突破性提高因此绩效目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口战略的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此企业要从各个方面将这个缺口转化为具体的目标并制定战略行动计划(或称战略启动计划、战略行动方案、措施)以促进具体目标的实现最终填平缺口。例如年内企业要实现增加利润万元的战略目标一个重要方面可能企业要求新产品的创利的比例要增加为此研发部门要采取加快新产品研发的计划。战略预算就是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略性预算传统全面预算中的资本支出预算有两个主要不同一是战略预算直接支持战略的执行而资本支出预算则没有明确的战略导向二是战略预算在内容上更广泛包括创造新的经营模式、开发新产品、开拓新市场、发展新能力等面向企业长远发展的战略行动方案所需的资源而资本支出预算主要是指用于维持或扩大生产能力、降低产品成本、提高产品质量的长期投资项目支出的预算。战略预算依据平衡记分卡确定的战略行动方案(措施)以作业为基础编制。、财务预算。财务预算根据战略预算与经营预算有关数据编制与传统全面预算下的财务预算内容相同。战略导向全面预算与企业远景与战略、平衡记分卡、作业之间的关系可图示如下:四、战略导向全面预算全面预算发展的大趋势全面预算要以战略为导向、为战略管理服务这是企业战略管理的客观要求同时平衡记分卡及作业基础管理方法的完善和发展为战略导向全面预算的发展提供了可行性。1992年哈佛商学院教授罗伯特·S卡普兰和复兴方案公司总裁大卫·P诺顿合作发表《平衡记分卡:良好绩效的测评体系》标志着平衡记分卡的诞生。至今平衡记分卡作为革命性的绩效评价系统和战略管理系统已在《财富》500强的半数以上的企业中得到应用《哈佛商业评论》也将该理论评为20世纪最具有影响力的75个管理理念之一。比平衡记分卡的产生更早1980年代人们发现在先进的制造条件下传统的成本计算严重扭曲了产品成本为了改进成本的准确性于是人们开始重视以“产品消耗作业作业消耗资源”为理论基础的作业基础成本计算(activitybasedcosting,ABC)从而提高了成本计算的准确性。但后来人们又发现以作业为基础不仅可改进成本计算同时对作业进行管理也是降低成本、取得竞争优势的重要方法。因此1990年代在作业基础成本计算的基础上进一步发展了作业基础管理(activitybasedmanagement,ABM)。早在1996年美国企业就有49%的企业应用作业基础成本计算。另据资料介绍美国克莱斯勒公司自年推进作业成本计算以来该系统已经为公司创造了数亿美元的收益收益来源于简化产品设计、删除无生产效率和无效的多余作业。这个收益超出了公司为此付出的投资的倍倍。在某些经营环节节约的资金超过投资的倍倍。预算作为重要的管理手段在作业成为管理基础的情况下预算以作业为基础也就是自然的事情。并且作业基础预算应用也不断拓展它不仅适用于经营性成本费用的预算编制也适用于资本预算的编制。综上所述我们认为战略导向全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。管理资源吧·管理人自己的下载网站

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