福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目——如何

福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目——如何 福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目 -- 如何进行岗位评价 -- 2002年12月 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 今日议 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ??工作评价的定义 ??工作评价的意义 ??工作评价的注意事项 ??工作评价的方法介绍 2002年12月 保密文件 第2页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 工作评价的定义 工作评价:也称职务评价或岗位评价,指采用一定的方法对企业中各 种工作岗位的价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。 职位:指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合。例如，秘书是一个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书职位。 工作:指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业办公室有三个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它在我国企业人事管理中与岗位、职务同义。 2002年12月 保密文件 第3页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 今日议题 ??工作评价的定义 ??工作评价的意义 ??工作评价的注意事项 ??工作评价的方法介绍 2002年12月 保密文件 第4页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 工作评价是 薪酬制度 薪酬制度如何设计销售工资制度与薪酬制度公司薪酬制度及激励制度薪酬制度销售薪酬制度 设计过程的重要环节 薪制酬定工薪定设薪作工额计薪整薪酬薪酬理酬制酬制度策分作略析评酬、价调查定薪结政度评构策成文执价行与调整2002年12月 保密文件 第5页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 工作评价的意义 1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据 工作评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。 2.容易被理解和受欢迎 工作评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。 2002年12月 保密文件 第6页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 工作评价的意义 3.有利于改善劳动关系 工作评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。 4.有利于实现同工同酬 一各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。 2002年12月 保密文件 第7页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 今日议题 ??工作评价的定义 ??工作评价的意义 ??工作评价的注意事项 ??工作评价的方法介绍 2002年12月 保密文件 第8页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 第一，是“对事不对人”。此方法只根据被评职务本身的性质与工作 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 ，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件; 2002年12月 保密文件 第9页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 第二，工作评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。工作评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础; 2002年12月 保密文件 第10页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。 2002年12月 保密文件 第11页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 今日议题 ??工作评价的定义 ??工作评价的意义 ??工作评价的注意事项 ??工作评价的方法介 绍 2002年12月 保密文件 第12页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 工作评价方法介绍 参照对象 定性分析 定量分析 与工作对比 工作排序法 因素比较法 与量级对比 工作分类法 点数法 海氏系统方法 2002年12月 保密文件 第13页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 工作排序法 定义: 根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的贡献来由高到低进行排列 方法:??成立评价委员会和选择需要评价的工作 ??通过工作分析，以职务说明书作为排序依据 ??进行评价排序 简单排序法:简单高低排序 交错排序法:先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作， 然后在选次高次低等等 成对比较法:把工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比 较，得出全部工作的排序结果。 适用范围: ??缺乏时间和财力作 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 工作的公司 ??结构稳定的公司 ??势力单薄的公司 2002年12月 保密文件 第14页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 工作排序法 优点: ??简单方便 ??容易理解和应用 缺点: ??难以避免主观性 标准定义宽泛，没有明确的补偿因素作参考和修正 ??评价主体要非常熟悉评估的客体 ??缺乏定量分析 可以按价值大小进行排序，但无法显示岗位之间价 值差距的大小 2002年12月 保密文件 第15页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 因素比较法 定义: 因素比较法可以看作是工作排序法的改进 方法: ??成立评价委员会和选择需要评价的工作 ??通过工作分析，以职务说明书作为排序依据 ??进行评价排序 简单排序法:简单高低排序 交错排序法:先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的 工作，然后在选次高次低等等 成对比较法:把工作对象两两比较，然后将对比的结果综 合比较，得出全部工作的排序结果。 适用范围: ??时间和财力匮乏的公司 ??结构稳定的公司 ??势力单薄的公司 2002年12月 保密文件 第16页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 海氏系统方法:“三分一统”的组成形式 1、三个分表: 依据三种付酬因素:知识技能、解决问题能力及职务所承担的责任，把职务进行量化分解，形成相应的三个分表分别进行评分。 2、统一加权汇总: 最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。 2002年12月 保密文件 第17页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 海氏系统方法的适用范围 ??管理类工作岗位 ??专业技术类工作岗位 2002年12月 保密文件 第18页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 海氏职务分析指导量表之一:智能水平指导量表 付酬因素之一:智能水平 智能水平是指使工作达到规定的标准所需要的、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。 智能水平的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，智能水平是广度和深度的乘积。它包括三个子因数 。 2002年12月 保密文件 第19页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 智能水平子因素之一:科学知识、专业技术和实践经验 ??用来反映任职者教育背景和工作经验方面的要求。 ??A、B、C、D表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。 ??E、F、G、H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技 能，是通过长期工作实践获得的。 2002年12月 保密文件 第20页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 智能水平子因素之一: 科学知识、专业技术和实践经验 ??A. 基本的业务水平: 达到基本的工作规则要求与工作训练 ??B. 初等的业务水平: 熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器 ??C. 中等的业务水平: 指精通整个过程或整个系统，并熟悉的掌握某种专门设备和使用 方法 2002年12月 保密文件 第21页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 智能水平子因素之一:科学知识、专业技术和实践经验 ??D.高等的业务水平: 通过各种途径获得的，能够给某一单一职能工作提供额外的广度 和深度的某种专门(非技术性的)技巧。 ??E.基本的专门技术: 需要掌握需的深入的实践技能和惯例，或科学知识，或者两者兼 备的充分技术 2002年12月 保密文件 第22页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 智能水平子因素之一:科学知识、专业技术和实践经验 ??F. 熟练的专门技术: 通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或经验而获得的、深入掌握的实践技能和惯例或科学理论，或者两者综合的精通的技术。 ??G. 精通的专门技术: 通过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的，对关键性的技术、实践和理论的精通。 ??H. 权威的专门技术: 对科学知识或某种学科特殊的、无比的精通。 2002年12月 保密文件 第23页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 智能水平子因素之二:管理技巧和要求 指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也可以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综合运用。它分为以下几个等级: ??起码的 ??相关的 ??多样的 ??广博的 ??全面的 2002年12月 保密文件 第24页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 智能水平子因素之三:人际关系技巧 指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系有三个等级: ??基本的:一般的礼貌就够了 ??重要的:在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 ??关键的:激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。 2002年12月 保密文件 第25页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 智能水平指导量表说明 以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。 2002年12月 保密文件 第26页 管理技巧和要求起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本的50576666768787100115115132152152175200业务水 5766767687100100115132132152175175200230平 66768787100115115132152152175200200230264初等的 66768787100115115132152152175200200230264业务水 7687100100115132132152175175200230230264304科平 87100115115132152152175200200230264264304350学中等的 87100115115132152152175200200230264264304350知业务水 100115132132152175175200230230264304304350400识平 115132152152175200200230264264304350350400460、高等的 115132152152175200200230264264304350350400460专业务水 132152175175200230230264304304350400400460528业平 152175200200230264264304350350400460460528600技基本的 152175200200230264264304350350400460460528608术专门技 175200230230264304304350400400460528528608700和术 200230264264304350350400460460528608608700800实熟练的 200230264264304350350400460460528608608700800践专门技 230264304304350400400460528528608700700800920管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 智能水平经指导量表 术 2643043503504004604605286086087008008009201056验精通的 2643043503504004604605286086087008008009201056 专门技 30435040040046052852860870070080092092010561216 术 3504004604605286086087008008009201056105612161400权威的 3504004604605286086087008008009201056105612161400专门技 40046052852860870070080092092010561216121614001600术 46052860860870080080092010561056121614001400160018402002年12月 保密文件 第27页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 智能水平指导量表应用举例 举例: 小车司机班班长、产品研发 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师、营销副总进行评分 2002年12月 保密文件 第28页 管理技巧和要求起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本的50576666768787100115115132152152175200业务水 5766767687100100115132132152175175200230平 66768787100115115132152152175200200230264初等的 66768787100115115132152152175200200230264业务水 7687100100115132132152175175200230230264304科平 87100115115132152152175200200230264264304350学中等的 87100115115132152152175200200230264264304350知业务水 100115132132152175175200230230264304304350400识平 115132152152175200200230264264304350350400460、高等的 115132152152175200200230264264304350350400460专业务水 132152175175200230230264304304350400400460528业平 152175200200230264264304350350400460460528600技基本的 152175200200230264264304350350400460460528608术专门技 175200230230264304304350400400460528528608700和术 200230264264304350350400460460528608608700800管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 智能水平实指导量表应用举例:小熟车司机班练班长 的200230264264304350350400460460528608608700800小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务水平;在管理技巧方面，管理一批司机，践工作简单，只需起码的;在人际技专能方面，小车门司机文化虽然技不高，但均是为230264304304350400400460528528608700700800920企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容经易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以术其技能因素价值分数为175 2643043503504004604605286086087008008009201056验精通的 2643043503504004604605286086087008008009201056专门技 30435040040046052852860870070080092092010561216术 3504004604605286086087008008009201056105612161400权威的 3504004604605286086087008008009201056105612161400专门技 40046052852860870070080092092010561216121614001600术 46052860860870080080092010561056121614001400160018402002年12月 保密文件 第29页 管理技巧和要求起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本的50576666768787100115115132152152175200业务水 5766767687100100115132132152175175200230平 66768787100115115132152152175200200230264初等的 66768787100115115132152152175200200230264业务水 7687100100115132132152175175200230230264304科平 87100115115132152152175200200230264264304350学中等的 87100115115132152152175200200230264264304350知业务水 100115132132152175175200230230264304304350400识平 115132152152175200200230264264304350350400460、高等的 115132152152175200200230264264304350350400460专业务水 132152175175200230230264304304350400400460528业平 152175200200230264264304350350400460460528600技基本的 152175200200230264264304350350400460460528608术专门技 175200230230264304304350400400460528528608700和术 200230264264304350350400460460528608608700800管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 智能水平实指导量表应用举例:产熟品研发工练程师的200230264264304350350400460460528608608700800 产品研发工程师践负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，门因此在专门技知识方面应是精通专门230264304304350400400460528528608700700800920技术的;在管理技巧方面，其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起经码的;在人际技能方面，应为基本的。因此产品术研发工程师的技能价值分为304。 2643043503504004604605286086087008008009201056验精通的 2643043503504004604605286086087008008009201056专门技 30435040040046052852860870070080092092010561216术 3504004604605286086087008008009201056105612161400权威的 3504004604605286086087008008009201056105612161400专门技 40046052852860870070080092092010561216121614001600术 46052860860870080080092010561056121614001400160018402002年12月 保密文件 第30页 管理技巧和要求起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本的50576666768787100115115132152152175200业务水 5766767687100100115132132152175175200230平 66768787100115115132152152175200200230264初等的 66768787100115115132152152175200200230264业务水 7687100100115132132152175175200230230264304科平 87100115115132152152175200200230264264304350学中等的 87100115115132152152175200200230264264304350知业务水 100115132132152175175200230230264304304350400识平 115132152152175200200230264264304350350400460、高等的 115132152152175200200230264264304350350400460专业务水 132152175175200230230264304304350400400460528业平 152175200200230264264304350350400460460528600技基本的 152175200200230264264304350350400460460528608术专门技 175200230230264304304350400400460528528608700和术 200230264264304350350400460460528608608700800管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 智能水平实指导量表应用举例:营熟销副总 练200230264264304350350400460460528608608700800营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管践理技巧方面应是全面的;营销副总专要精通营销管门理的各项专技门知识，并要在下属当230264304304350400400460528528608700700800920中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的;在人际技经巧方面，它需要熟练的人际技巧，这是关键的。术因此技能价值分为1400。 2643043503504004604605286086087008008009201056验精通的2643043503504004604605286086087008008009201056专门技 30435040040046052852860870070080092092010561216术 3504004604605286086087008008009201056105612161400权威的 3504004604605286086087008008009201056105612161400专门技 40046052852860870070080092092010561216121614001600术 46052860860870080080092010561056121614001400160018402002年12月 保密文件 第31页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 海氏职务分析指导量表之二:解决问题能力指导量表 ?? 解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。 ?? 关于“解决问题能力” ，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率(%)来测量。 ?? 解决问题的能力可以分解为两个成分: 2002年12月 保密文件 第32页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 海氏职务分析指导量表之二:解决问题能力指导量表 ??思维环境:指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力;从几乎一切都按规定办的第一级(高度常规的)，到只作了含混规定的第八级(抽象规定的)，此成分共分八级。 ??思维难度:指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级(重复性的)，到完全无规范可供借鉴的第五级(无先例的)，此成分共设了五个等级。 2002年12月 保密文件 第33页 思维难度重 复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规性10%14%19%25%33%的12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%常规性的 14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%半常规性的16%22%29%38%50%思16%22%29%38%50%维标准化的19%25%33%43%57%环有明确的规19%25%33%43%57%管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 解决问境题能力指导量表 定22%29%38%50%66%规定较为广22%29%38%50%66%泛25%33%43%57%76%只有一般规25%33%43%57%76%定 29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%抽象规定33%43%57%76%100%2002年12月 保密文件 第34页 思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规性10%14%19%25%33%的12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%常规性的14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%半管理常模式和人力资源咨规询项目——岗位工性资评分法培训 的16%22%29%38%50%解决问思题能力指导量表应用举例 16%22%29%38%50% 维司机班班长属于最基层管理者，管理标活动受到企准业各种规章化制度和上级的19%25%33%43%57%的约束，其思维环境属“标准化的”;其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。环有明确的规19%25%33%43%57% 境定22%29%38%50%66%规定较为广22%29%38%50%66%泛25%33%43%57%76%只有一般规25%33%43%57%76%定 29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%抽象规定33%43%57%76%100%2002年12月 保密文件 第35页 思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规性10%14%19%25%33%的12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%常规性的14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%半管理常模式和人力资源咨规询项目——岗位工性资评分法培训 的16%22%29%38%50%解决问思题能力指导量表应用举例 16%22%29%38%50% 维产品开发工程师在产品开发过程种受标到行业规范准、各种技术化标准等的限的19%25%33%43%57%制，其思维环境为“广泛规定的”;但由于产品开发属于高创造性的活动，其思维难度为“无环先例的”。有明确的规19%25%33%43%57% 境定22%29%38%50%66%规定较为广22%29%38%50%66%泛25%33%43%57%76%只有一般规25%33%43%57%76%定29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%抽象规定33%43%57%76%100%2002年12月 保密文件 第36页 思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规性10%14%19%25%33%的12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%常规性的14%19%25%33%43%管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训14%19%25%33%43% 解决问题能力指导量表应用举半例常规性的 16%22%29%38%50% 思16%22%29%38%50% 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，维很多情况下企业都缺乏明确的政策标指导，其思准维环境属“抽化象规定的”的19%25%33%43%57%。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可环有明确的规循，其思维难度为“无先例的”。19%25%33%43%57% 境定 22%29%38%50%66%规定较为广22%29%38%50%66%泛25%33%43%57%76%只有一般规25%33%43%57%76%定29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%抽象规定33%43%57%76%100%2002年12月 保密文件 第37页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 海氏职务分析指导量表之三:承担的职务责任指导 量表 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素: ?? 职务责任:可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 ?? 职务对结果的作用，分为四级: 2002年12月 保密文件 第38页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 海氏职务分析指导量表之三:承担的职务责任指导量表 ?? 第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献。 ?? 第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便。这两种作用都是间接性的、辅助性的。 ?? 第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部(不包括本人的下级和上司)其他部门或企业外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊。 ?? 第四级是主要的，即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的。这两种作用都属直接性的、主角性的。 2002年12月 保密文件 第39页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 海氏职务分析指导量表之三:承担的职务责任指导量表 ?? 行动的自主程度:职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。这一方面是从自由度最小的第一级(有规定的)到自由度最大的第九级(一般性无指引的)。 2002年12月 保密文件 第40页 职务大小等级微小略有中等巨大责任金额范围职务对结果的作间接直接间接直接间接直接间接直接用后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533 192533432533435733435776受控制的 162229382229385029385066385066871925334325334357334357764357761002229385 02938506638506687506687115标准化的 253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233 435776435776100577610013276100132175一般性的 38506687506687115668711515287115152200行 435776100577610013276100132175100132175230动 506687115668711515287115152200115152200264的有指导的 577610013276100132175100132175230132175230304自 668711515287115152200115152200264152200264350主 76100132175100132175230132175230304175230304400程受到方向 87115152200115152200264152200264350200264350460度性指导 100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350 200264350460264350460608受到广泛 132175230304175230304400230304400528304400528700性指引 152200264350200264350460264350460608350460608800管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 承担的职务责任指导量表 175230304400230304400528304400528700400528700920受到战略 2002643504602643504606083504606088004606088001056性指引 230304400528304400528700400528700920528700920121626435046060835046060880 0460608800105660880010561400仅有一般 304400528700400528700920528700920121670092012161600性指引 350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700 9201216700920121616009201216160021122002年12月 保密文件 第41页 职务 大小等级微小略有中等巨大责任金额范围职务对结果的作间接直接间接直接间接直 接间接直接用后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊 主要有规定的 101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的 16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准化的 253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性的 38506687506687115668711515287115152200行 435776100577610013276100132175100132175230动 506687115668711515287115152200115152200264的有指导的 577610013276100132175100132175230132175230304自 668711515287115152200115152200264152200264350主 76100132175100132175230132175230304175230304400程受到方向 87115152200115152200264152200264350200264350460度性指导 100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608受到广泛 132175230304175230304400230304400528304400528700管理模式和人力资源咨询项 目——岗位工资评分法培训 承担的职务责任指导量表应用举例 性指引 152200264350200264350460264350460608350460608800 小车司机班班长行动 自由度小，只属“标准化的”;但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是“主要 的”;不过他级别太低，对经济后果的责任也是 “微?75230304400230304400528304400528700400528700920的”。 受到战略 2002643504602643504606083504606088004606088001056性指引 2303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400仅有一般 304400528700400528700920528700920121670092012161600性指引 3504606088004606088001056608800105614008001056140018404005287009205287009201216700920121616009201216160021122002年12月 保密文件 第42页 职务 大小等级微小略有中等巨大责任金额范围职务对结果的作间接直接间接直接间接直 接间接直接用后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊 主要有规定的 101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的 16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准化的 253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性的 38506687506687115668711515287115152200行 435776100577610013276100132175100132175230动 506687115668711515287115152200115152200264的有指导的 577610013276100132175100132175230132175230304自 668711515287115152200115152200264152200264350主 76100132175100132175230132175230304175230304400程受到方向 87115152200115152200264152200264350200264350460度性指导 100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608受管理模式到和人力资源咨询项广目——岗位工资评泛 分法培训132175230304175230304400230304400528304400528700 承担的职务责任 指导量表应用举例 性指引152200264350200264350460264350460608350460608800 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于“受到方向性指导”;职务责任不大，“略 有”影响;对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有 直接影响，属于“分摊的”。 175230304400230304400528304400528700400528700920受到战略2002643504602643504606083504606088004606088001056性指引 2303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400仅有一般 304400528700400528700920528700920121670092012161600性指引 3504606088004606088001056608800105614008001056140018404005287009205287009201216700920121616009201216160021122002年12月 保密文件 第43页 职务 大小等级微小略有中等巨大责任金额范围职务对结果的作间接直接间接直接间接直 接间接直接用后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊 主要有规定的 101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的 16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准化的 253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性的 38506687506687115668711515287115152200行 435776100577610013276100132175100132175230动 506687115668711515287115152200115152200264的有指导的 577610013276100132175100132175230132175230304自 668711515287115152200115152200264152200264350主 76100132175100132175230132175230304175230304400程受到方向 87115152200115152200264152200264350200264350460度性指导 100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608受管理模式到和人力资源咨询项广目——岗位工资评泛 分法培训132175230304175230304400230304400528304400528700 承担的职务责任 指导量表应用举例 性指引152200264350200264350460264350460608350460608800 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度很高，属于“战略性指引”; 他全面主管企业的营销工作，作用为“主要的”;他的决策有时直接决定企业的生死 存亡，责任是“巨大的”。 175230304400230304400528304400528700400528700920受到战略2002643504602643504606083504606088004606088001056性指引 230304400528304400528700400528700920528700920121626435046060835046060880 0460608800105660880010561400仅有一般 304400528700400528700920528700920121670092012161600性指引 350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700 9201216700920121616009201216160021122002年12月 保密文件 第44页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 职务评价因素权重分配表 我们假设知识技能、解决问题能力和职务责任这三个职务评价因素的影响力不同，它们在不同职务中所发挥的作用各有偏重。 一般评价因素的权重可以分为三种类型: ?? 职务责任比知识技能和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生 产的厂长等。 ?? 职务责任与知识技能和解决问题能力并重。如会计等职能职务。 ?? 职务责任不及知识技能和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等职务 2002年12月 保密文件 第45页 管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训 职务评价因素权重分配表 以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重分配，请依据您对职务的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。 知识技能解决问题能力职务责任总计 130%70%100%240%60%100%350%50%100%460%40%100%570%30%100%2002年12月 保密文件 第46页