中国环境下的精益生产2天进阶培训教材-刻盘CD-19张

1 www.chinamesc.com Confidential © 2008 MESC Co.,Ltd. All rights reserved. 中国环境下的精益生产 进阶培训 John Zhuang www.chinamesc.com 课程目录 精益生产系统简介1 深刻理解识别和消除浪费2 发现浪费和精益改善的系统工具--价值流图3 使价值流精益的工具和系统4 精益管理5 www.chinamesc.com 第一部分 精益生产系统简介 ..\..\现场管理模块\一流生产管理培训案例\汽车企业对比\某汽车生产线 ..\现场管理模块\一流生产管理培训案例\汽车企业对比\另一家汽车厂.doc ..\现场管理模块\一流生产管理培训案例\汽车企业对比\1.DAT 2 www.chinamesc.com 精益生产系统简介 • 精益历史和文化—探究丰田生产方式的本 质Ⅱ..\模块1 精益体系简介\丰田生产方式的本质.mpg • 丰田生产系统 • 精益生产的深层次定义 • 推行精益的益处 • 怎样推行精益—精益思想及五个原则 • 精益思想 • 中国精益发展路径图 www.chinamesc.com 丰田精益生产的本质 • Sakichi Toyoda丰田佐吉: Jidoka自働化(Loom织 布机)，以人为本，提高真正的效率，消除浪费 • Kiichiro Toyoda丰田喜一郎: Mass Production to JIT批量生产到pre-JIT (Automobile汽车)，创造价 值，消除浪费。 • Eiji Toyoda丰田英二和Taiichi Ohno大野耐一: Jidoka自働化 & JIT to TPS（小批量、多品 种），接近客户、满足客户、消除浪费、创造价 值 www.chinamesc.com 丰田精益生产的文化 • 追求长远发展，不满足于眼前利益。 • 认准方向，不计阻力。 • 直面问题，不轻言放弃，持续改进。 • 自上而下，强力推行。 3 www.chinamesc.com TPS流动和柔性化 Just Just In In TimeTime 准时化准时化 Jidoka 自働化 Heijunka均衡化(平准化) 效率 •人员 •设备 • 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 •场地 质量/生产力 •消除返工 •增加流程稳定性 • 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化 •改善 以人为本 TPS—丰田制造系统 www.chinamesc.com 什么是丰田 生产方式 ? Lean —“精益”的目的 取“精”字中的完美、周密、高品 质； “益”字中的利、好和增加，更有 “精益求精”的含义。 在连续流动中，小批量、多品种 地进行生产，消除浪费 精益生产 www.chinamesc.com 精益生产的指标 1.库存下降90% 2.劳动生产率提高约50%~100% 3.TPc/t减少约50% 4.客户抱怨减少约50% 5.生产废品减少约50% 6.工伤事故减少约50% 7.新产品面世时间缩短约50% 起步阶段：约2~3年 完成用户拉动,完成5S现场改善,设定和改进JIT,TQM,TPM, 重新安置价值流—视企业大小,基础好坏,投入多少而定 4 www.chinamesc.com 精益生产的指标 持续改善阶段：约2~3年 1.库存再下降约50% 2.劳动生产率再提高约50% 3.TPc/t再减少约50% 4.客户抱怨再减少约50% 5.生产废品再减少约50% 6.工伤事故再减少约50% www.chinamesc.com Material Control Kanban / Pull / Address System / Supplier Development Quality Control TQM / SW / Error Proofing / Supplier TQM/ 6σ Machine Efficiency TPM / SMED / Andon / Quick Response / JDK Material Flow Level Production / One Piece Flow / SKU Production Flow Lean Layout/ Cellularization/ VA/VE / TFM Lean MFG Flow Manufacturing Flexibility / DFSS Create New Value /Triz Ultimate Aim Lean in Action Operational Readiness China LEAN Roadmap Total Associates Involvement 5S : Work Place & Work Organization / Visual Factory / SafetyFoundationFoundation Ka ize n Ka ize n VSM / BVSM VSM / BVSM Flow Continuous Improvement Fire Fighting System www.chinamesc.com 满足客户,降低成本, 创造价值,接近客户 精益生产系统 Value 价值 站在客户 的立场上 Value Stream 价值流 从接单到发货 过程的一切活动 Flow 流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull需求拉动 按需求生产 Perfect 完美 没有任何事物 是完美的 不断改进 精益思想及五大原则 5 www.chinamesc.com 课程目录 精益生产系统简介1 深刻理解识别和消除浪费2 发现浪费和精益改善的系统工具--价值流图3 使价值流精益的工具和系统4 5 精益管理 www.chinamesc.com 消除浪费 消除浪费的进阶过程： • 对培训的理解和消化，初步实践； • 识别主要浪费—如何区分大浪费和小浪 费？如何发现隐性浪费？ • 运用精益思想的全部 www.chinamesc.com 理解浪费的要点 从对照浪费定义，到完成意识的转变： • 8种浪费中的重点 • 抓住不增值 • 从精益思想和公司实际来看浪费 6 www.chinamesc.com 识别主要浪费中的注意点 • 大浪费—时间长、损失大； • 小浪费—频率高； • 隐性浪费—在主要视觉中没有出现或被忽 略。 • 对策：了解全过程。 www.chinamesc.com 课程目录 精益生产系统简介1 深刻理解识别和消除浪费2 发现浪费和精益改善的 系统工具--价值流图3 使价值流精益的工具和系统4 5 精益管理 www.chinamesc.com 1.很少被使用—不懂、繁琐、无数据支持、不 知如何 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 未来图……； 2.用的地方少； 3.用得不正确。 价值流图的今天 7 www.chinamesc.com 价值流图—共同语言、数据说话、联系前后看 问题！ 价值流图运用的几个难点： 1.不会划分产品族—无从下手； 2.工艺复杂； 3.数据缺乏； 4.不会让它说话； 5.不会充分利用它； 6.不知如何选择改善点。 充分理解价值流图 www.chinamesc.com 建立价值流图的4个步骤 现状调查! - 我们的基础数据。 1 选定产品族 4 制定并实施 工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 设计出一个精益的流程. 我们的愿景! 2 画当前状态 3 画未来状态 画图的目的! www.chinamesc.com Product-Anual Output 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 1 10 19 28 37 46 55 64 73 82 91 100 109 118 127 136 145 154 163 172 181 190 199 208 217 No of P/N An ua l Ou tp ut PQ Analysis 8 www.chinamesc.com 产品族选定案例： 包装装配注塑E 包装打孔注塑D 包装装配C 包装装配打孔注塑B 包装装配打孔抛光注塑A 工序5工序4工序3工序2工序1产品系列 www.chinamesc.com Product Group 15% 31% 13%13% 5% 2% 21% Type 1Type 2 Type 3 Type 4 Type 5 Type 6 Other www.chinamesc.com • 计算TAKT • 满足Lead Time • 建立连续流 • 在不能连续的地方建立超市 • 改善价值流中的关键环节 • 确立未来状态 • 检查未来状态是否消除了浪费的根本原因 如何使用价值流精益 9 www.chinamesc.com 巨人工具 3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制 1 班 1套 = 25件 1X 每日 锻造 机加工 抛光 电镀 包装 装运 = 6 = 15 = 11 = 5 = 12 I 6000 切割棒材 I 18000 12k英制 6k公制 I 25000 18k英制 7k公制 I 55000 35k英制 20k公制 I 6000 6k英制 0k公制 I 75000 50k英制 25k公制 周一及 周四 Dor = 12” C/O = 1 Hr 开动率100% 质量 95% Dor = 12” C/O = 20 分 开动率98% 质量 98% Dor = 10” C/O = n/a 开动率99% 质量 94% Dor = 16” C/O = n/a 开动率99% 质量 98% Dor = 200” C/O = n/a 开动率n/a 质量 99.5% 精益钢铁 切割棒材仓库 生产控制 MRP 90/60/30 预测 每日 订单 8 周的 预测 每周 传真 建周计划 日装运 计划 1.5 天 4.5 天 6.3 天 13.8 天 1.5 天 18.9 天 12秒 12秒 10秒 90 分 8秒 生产 (Lead Time)= 46.5 天 加工 时间 = 90’ 42” TAKT Time 27,000秒 2,000件 = 13.5秒 计算 TAKT time: www.chinamesc.com 巨人工具 3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制 1 班 1套 = 25件 1X 每日 锻造 机加工 抛光 电镀 包装 装运 = 6 = 15 = 11 = 5 = 12 I 6000 切割棒材 I 18000 12k英制 6k公制 I 25000 18k英制 7k公制 I 55000 35k英制 20k公制 I 6000 6k英制 0k公制 I 75000 50k英制 25k公制 周一及 周四 Dor = 12” C/O = 1 Hr 开动率100% 质量 95% Dor = 12” C/O = 20 分 开动率98% 质量 98% Dor = 10” C/O = n/a 开动率99% 质量 94% Dor = 16” C/O = n/a 开动率99% 质量 98% Dor = 200” C/O = n/a 开动率n/a 质量 99.5% 精益钢铁 切割棒材仓库 生产控制 MRP 90/60/30 预测 每日 订单 8 周的 预测 每周 传真 建周计划 日装运 计划 1.5 天 4.5 天 6.3 天 13.8 天 1.5 天 18.9 天 12秒 12秒 10秒 90 分 8秒 生产 (Lead Time)= 46.5 天 加工 时间 = 90’ 42” TAKT Time 27,000秒 2,000件 = 13.5秒 客户lead time的 目标值时多少? < 10天 www.chinamesc.com 巨人工具 3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制 1 班 1套 = 25件 1X 每日 锻造 机加工 抛光 电镀 包装 装运 = 6 = 15 = 11 = 5 = 12 I 6000 切割棒材 I 18000 12k英制 6k公制 I 25000 18k英制 7k公制 I 55000 35k英制 20k公制 I 6000 6k英制 0k公制 I 75000 50k英制 25k公制 周一及 周四 Dor = 12” C/O = 1 Hr 开动率100% 质量 95% Dor = 12” C/O = 20 分 开动率98% 质量 98% Dor = 10” C/O = n/a 开动率99% 质量 94% Dor = 16” C/O = n/a 开动率99% 质量 98% Dor = 200” C/O = n/a 开动率n/a 质量 99.5% 精益钢铁 切割棒材仓库 生产控制 MRP 90/60/30 预测 每日 订单 8 周的 预测 每周 传真 建周计划 日装运 计划 1.5 天 4.5 天 6.3 天 13.8 天 1.5 天 18.9 天 12秒 12秒 10秒 90 分 8秒 生产 (Lead Time)= 46.5 天 加工 时间 = 90’ 42” TAKT Time 27,000秒 2,000件 = 13.5秒 何处可以使用连 续流生产？ 10 www.chinamesc.com 巨人工具 3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制 1 班 1套 = 25件 1X 每日 锻造 机加工 抛光 电镀 包装 装运 = 6 = 15 = 11 = 5 = 12 I 6000 切割棒材 I 18000 12k英制 6k公制 I 25000 18k英制 7k公制 I 55000 35k英制 20k公制 I 6000 6k英制 0k公制 I 75000 50k英制 25k公制 周一及 周四 Dor = 12” C/O = 1 Hr 开动率100% 质量 95% Dor = 12” C/O = 20 分 开动率98% 质量 98% Dor = 10” C/O = n/a 开动率99% 质量 94% Dor = 16” C/O = n/a 开动率99% 质量 98% Dor = 200” C/O = n/a 开动率n/a 质量 99.5% 精益钢铁 切割棒材仓库 生产控制 MRP 90/60/30 预测 每日 订单 8 周的 预测 每周 传真 建周计划 日装运 计划 1.5 天 4.5 天 6.3 天 13.8 天 1.5 天 18.9 天 12秒 12秒 10秒 90 分 8秒 生产 Lead Time = 46.5 天 加工 时间 = 90’ 42” Takt Time(节拍时间) 27,000秒 2,000件 = 13.5秒/件 何处 使用超市 ?: www.chinamesc.com 巨人工具 3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制 1 班 1套 = 25件 1X 每日 锻造 机加工 抛光 电镀 包装 装运 = 6 = 15 = 11 = 5 = 12 I 6000 切割棒材 I 18000 12k英制 6k公制 I 25000 18k英制 7k公制 I 55000 35k英制 20k公制 I 6000 6k英制 0k公制 I 75000 50k英制 25k公制 周一及 周四 移动 = 12” C/O = 1 Hr 开动率100% 质量 95% 移动 = 12” C/O = 20 分 开动率98% 质量 98% 移动= 10” C/O = n/a 开动率99% 质量 94% 移动 = 16” C/O = n/a 开动率99% 质量 98% 移动 = 200” C/O = n/a 开动率n/a 质量 99.5% 精益钢铁 切割棒材仓库 生产控制 MRP 90/60/30 预测 每日 订单 8 周的 预测 每周 传真 建周计划 日装运 计划 1.5 天 4.5 天 6.3 天 13.8 天 1.5 天 18.9 天 12秒 12秒 10秒 90 分 8秒 生产 Lead Time = 46.5 天 加工 时间 = 90’ 42” Takt Time(节拍时间) 27,000秒 2,000件 = 13.5秒/件 你如何平衡生产? ??? ? ?平衡过的生产速度和 Takt Time(节拍时间) 相吻合吗? www.chinamesc.com 巨人工具 3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制 1 班 1套 = 25件 1X 每日 锻造 机加工 抛光 电镀 包装 装运 = 6 = 15 = 11 = 5 = 12 I 6000 切割棒材 I 18000 12k英制 6k公制 I 25000 18k英制 7k公制 I 55000 35k英制 20k公制 I 6000 6k英制 0k公制 I 75000 50k英制 25k公制 周一及 周四 移动 = 12” C/O = 1 Hr 开动率100% 质量 95% 移动= 12” C/O = 20 分 开动率98% 质量 98% 移动= 10” C/O = n/a 开动率99% 质量 94% 移动 = 16” C/O = n/a 开动率99% 质量 98% 移动 = 200” C/O = n/a 开动率n/a 质量 99.5% 精益钢铁 切割棒材仓库 生产控制 MRP 90/60/30 预测 每日 订单 8 周的 预测 每周 传真 建周计划 日装运 计划 1.5 天 4.5 天 6.3 天 13.8 天 1.5 天 18.9 天 12秒 12秒 10秒 90 分 8秒 生产 Lead Time = 46.5 天 加工 时间 = 90’ 42” Takt Time(节拍时间) 27,000秒 2,000件 = 13.5秒/件 何处调节需求变 量？ 11 www.chinamesc.com 订单排产 vs. 超市排产 „ 目标是只有一个调度点（scheduling point） 工序 1 工序 2 工序 3 计划 客户 按超市排产: 按订单排产: 工序 1 FIFO 工序 2 计划 停产 若：满仓 工序 3 FIFO 工序 4 www.chinamesc.com 巨人工具 3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制 1 班 1套 = 25件 1X 每日 锻造 机加工 抛光 电镀 包装 装运 = 6 = 15 = 11 = 5 = 12 I 6000 切割棒材 I 18000 12k英制 6k公制 I 25000 18k英制 7k公制 I 55000 35k英制 20k公制 I 6000 6k英制 0k公制 I 75000 50k英制 25k公制 周一及 周四 Dor = 12” C/O = 1 Hr 开动率100% 质量 95% Dor = 12” C/O = 20 分 开动率98% 质量 98% Dor = 10” C/O = n/a 开动率99% 质量 94% Dor = 16” C/O = n/a 开动率99% 质量 98% Dor = 200” C/O = n/a 开动率n/a 质量 99.5% 精益钢铁 切割棒材仓库 生产控制 MRP 90/60/30 预测 每日 订单 8 周的 预测 每周 传真 建周计划 日装运 计划 1.5 天 4.5 天 6.3 天 13.8 天 1.5 天 18.9 天 12秒 12秒 10秒 90 分 8秒 生产 Lead Time = 46.5 天 加工 时间 = 90’ 42” Takt Time(节拍时间) 27,000秒 2,000件 = 13.5秒/件 需要什么样的 过程改善? www.chinamesc.com 250 1小时 1.5 天 2 天 12秒 90 分 Signal 1小时 .250 2 天 250 1小时 1小时 .250 1 天 2 天 未包装的 成品 1小时 .500 巨人工具 3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制 1 班 1套 = 25件 1X 每日 I 6000 切割棒材 周一及 周四 Dor = 12” C/O = 1 Hr 开动率100% 质量 95% Dor = 12” C/O = 20 分 开动率98% 质量 92% Dor = 16” C/O = n/a 开动率99% 质量 98% Dor = 200” C/O = n/a 开动率n/a 质量 99.5% 精益钢铁 切割棒材仓库 生产控制 MRP 90/60/30 预测 每日 订单 8 周的 预测 每周 传真 日装运 计划 Takt Time(节拍时间) 27,000秒 2,000件 = 13.5秒/件 机加工 & 抛光 = 26 锻造 = 6 电镀 = 5 包装 & 装运 = 12 1 班 22秒 1 天 2 天 生产 (Lead Time)= 6.5 天 加工 时间 = 90’42” 8 秒 未来状态 不要忘记算出 新的Lead Time(订货至 交货的时间) 12 www.chinamesc.com 250 1小时 1.5 天 2 天 12秒 90 分 Signal 1小时 .250 2 天 250 1小时 1小时 .250 1 天 2 天 未包装的 成品 1小时 .500 巨人工具 3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制 1 班 1套 = 25件 1X 每日 I 6000 切割棒材 周一及 周四 Dor = 12” C/O = 1 Hr 开动率100% 质量 95% Dor = 12” C/O = 20 分 开动率98% 质量 92% Dor = 16” C/O = n/a 开动率99% 质量 98% Dor = 200” C/O = n/a 开动率n/a 质量 99.5% 精益钢铁 切割棒材仓库 生产控制 MRP 90/60/30 预测 每日 订单 8 周的 预测 每周 传真 日装运 计划 Takt Time(节拍时间) 27,000秒 2,000件 = 13.5秒/件 机加工 & 抛光 = 26 锻造 = 6 电镀 = 5 包装 & 装运 = 12 1 班 22秒 1 天 2 天 生产 (Lead Time)= 6.5 天 加工 时间 = 90’42” 8 秒 未来状态消除 了浪费的根本 原因吗? www.chinamesc.com 制定并实施 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 •为达到未来状态的要点 • 制定标准、详尽的改善计划 • 将 改善 分解成一些步骤 • 对各种活动进行排序 • 制定改善的时间框架 – 6个月较为理想, 不要超过1年 • 一定要可测量，不断总结取得的进步和成绩 www.chinamesc.com 250 1小时Signal 1小时 .250 2 天 250 1小时 1小时 .250 1 天 2 天 未包装的 成品 1小时 .500 巨人工具 3200 套/月 2200 套英制 1000 套公制 1 班 1套 = 25件 1X 每日 I 6000 切割棒材 周一及 周四 Dor = 12” C/O = 1 Hr 开动率100% 质量 95% Dor = 12” C/O = 20 分 开动率98% 质量 92% Dor = 16” C/O = n/a 开动率99% 质量 98% Dor = 200” C/O = n/a 开动率n/a 质量 99.5% 精益钢铁 切割棒材仓库 生产控制 MRP 90/60/30 预测 每日 订单 8 周的 预测 每周 传真 日装运 计划 Takt Time(节拍时间) 27,000秒 2,000件 = 13.5秒/件 机加工 & 抛光 = 26 锻造 = 6 电镀 = 5 包装 & 装运 = 12 1 班领跑 环制造. 环锻造 环 供应商 环 1.5 天 2 天 12秒 90 分22秒 1 天 2 天 生产 (Lead Time)= 6.5 天 加工 时间 = 90’42” 8 秒 信息 环 识别过程环 13 www.chinamesc.com 实现未来状态 • 将你的未来状态图划分成几个部分或几个环 • 制定计划 一步一步给出详细的做什么和何时完成的计划; 可衡量的目标 明显的检查点,包括实际的最后期限和指定的检查人 • 选择起始点 你的人员对哪个过程理解得最好 哪里成功的可能性最大(建立里程碑) 你预测这个决策会对哪里产生最大的影响(但是请注意,有时候这会使你 进入那些有很大问题需要解决的区域,这和前一点相抵触) www.chinamesc.com 实现未来状态 • 实施顺序 首先开始实施”步调决定过程”环 其次逐步向上游发展 不排除多个环同时实施未来状态目标的可能性—例如,开始时经常着手 降低批量大小,在上游制造环中实施拉动系统;而同时有在下游引入生产 平衡 在价值流环的改进顺序通常反应了前面所列的设计未来状态的关键问题 • 改进模式 开发一个符合需求节拍的连续流 建立一个拉动系统以控制生产 引入生产平衡 • 改进工艺 注意陷阱—不要过多粘在工艺改进上,先实施连续流. www.chinamesc.com 价值流图及运用 14 www.chinamesc.com 价值流价值流 ““导演导演”” 每一个 价值流 需要 价值流 “导演” 实施的导演: • 注重系统性胜利 • 向最高领导汇报 工序 1 工序 2 工序 3 “客户” 价值流 “导演” KAIZEN (改善) www.chinamesc.com 中长期计划 z培养能拥护并实现精益理念的领导者/员 工和团队: •高层管理人员:促进并领导推行文化变革 和精益方法; •价值流 “导演”:必须被授权可以管理并实 施精益 •跨部门的改善小组:训练/观察/行动 www.chinamesc.com 课程目录 精益生产系统简介1 深刻理解识别和消除浪费2 发现浪费和精益改善的系统工具--价值流图3 使价值流精益的工具和系统4 5 精益管理 15 www.chinamesc.com 消除浪费的工具和系统 ¾流动和单元化 ¾看板和拉动 ¾均衡生产和快速切换 ¾全员性生产力维护 ¾JDK和防错 www.chinamesc.com ¾ 流动的概念 连续、不停顿地使价值增加，满足客户。 ¾ 战略思想 去除生产中间环节，平衡 战术 合并不必要的步骤，减少动作 和移动，一人多机 流动和单元化 www.chinamesc.com CellularizationCellularization StepsSteps 单元化步骤 Lean 5S Lean 5S 精益精益5S5S KaizenKaizen－－5 principles 5 principles 改善－改善－55原则原则 Standard operation procedure Standard operation procedure 标准化标准化 Standardize current state Standardize current state 标准化当前状态 Draw value stream map Draw value stream map 画价值流图画价值流图 Man and machine balance Man and machine balance 人机平衡人机平衡 Equipment/material layout design Equipment/material layout design 设备和物料布局设计设备和物料布局设计 Cell LayoutCell Layout 单元布局 Continuous balance Continuous balance 持续平衡持续平衡 Layout improvement Layout improvement 布局改进布局改进 TQM/TPM improvement TQM/TPM improvement TQM/TPM TQM/TPM 改进改进 Trial runTrial run 试运行 Standard operation procedure Standard operation procedure 标准化标准化 Training/execution Training/execution 培训和执行培训和执行 Lean managementLean management 精益管理 Flexible Improvement Flexible Improvement 柔性改进柔性改进 Reconfirm the improvement points/loopsReconfirm the improvement points/loops 重新确认改善点和价值流环重新确认改善点和价值流环 Continuous improvementContinuous improvement 持续改进 16 www.chinamesc.com 分产品族 布局形状一般是“U”形 工艺安排方便员工操作 标准化，建立直观控制 操作员具有多种技能，但只从事生产 生产节拍可随不同需求而变化，如果 可能可以由一个人运作 单元化基本原则 www.chinamesc.com 单元化的实施和改进单元化的实施和改进 1、运用TPS “一个流” 的管理理念，结合现场实际， 重新设计流程化设备布局，实现“一个流”生产。 2、搬走闲置设备，重新布置设备布局，缩小作业面积。 3、确定标准在制品数量，制作工序间滑道，取消转运 车。 4、制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制 定标准作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产 现场，明确生产节拍，优化人员，实行标准作业。 案例分享 www.chinamesc.com 看板看板 KANBANKANBAN 拉动的第一个重要工具拉动的第一个重要工具 17 www.chinamesc.com 常听到的一些话 • 我们精益已搞了相当时间了，情况不错， 许多地方都用了看板！ • 我们已培训过精益了，当务之急要赶快建 立看板拉动！ • 我们还不知道怎么建看板……。 • 就你们的理解，谈谈贵公司在看板方面的 感想或计划及困惑？ www.chinamesc.com 看板实施的问题 • 理解看板本身的概念。 • 明确看板使用的前提和条件。 • 从看板基本功能用起。 www.chinamesc.com N=流通所用的卡片数 D=每小时消耗量 T=反应时间,包括: 生产一张卡片量的时间、停放时间、消 耗时间、换型时间、运输时间 C=容器容量 N=D*T/C KANBAN的计算和变化 18 www.chinamesc.com 某岗位每小时生产100件产品, 手推车可存放100件产品, 使用该产品的岗位消耗速度为50件/小时 手推车作为看板 规定产品停放时间为1小时，必须送给下工序 运输时间: 30分钟去,30分钟回来 换型时间: 3小时—生产方的时间 KANBAN的计算 www.chinamesc.com N=D*T/C D=消耗速率=50 C=容量=100 T=反应时间: 生产1个卡片量的时间=1 消耗时间=100/50=2 返回时间=0.5 停放时间=1 换型时间=3 N=50(1+2+0.5+1+3)/100=3.75 取N=4 KANBAN的计算 www.chinamesc.com KANBAN不宜使用的情况 1.有严重质量问题 2.生产周期长 3.贵重产品 4.极少生产，批量又小 5.极少生产，批量在2周 19 www.chinamesc.com 拉动的误区 • 使用看板即是精益 • 看板越多越好，精益程度越高 • 接到订单才开始订料、生产---这就是JIT • 不搞连续流就实施拉动 www.chinamesc.com 建立内部拉动 • 建立团队 • 数据搜集 • 当前系统分析 • 建立超市 • 现场物料存放 • 看板 • 设计路径 • 送料工具 • 工作平衡 www.chinamesc.com 超级市场超级市场 SupermarketSupermarket 拉动的第二个重要工具拉动的第二个重要工具 20 www.chinamesc.com 超市特征 • 有现货 • 品种多 • 先进先出 • 定量、定位 • 补货方式 • 拿取自由方便 • 由信号决定补货 www.chinamesc.com 常用两种拉动方式 Part # 2345 PreviousProcess Current Process 12345 Lever Cell Assembly Cell B-12 Quantity Per Container: 6 Deliver To: Assembly Cell B-12 Description: Yellow Lever Card 1 of 2 Part # 2345 Previous Process Current Process 12345 Lever Cell Assembly Cell B-12 Quantity Per Container: 6 Deliver To: Assembly Cell B-12 Description: Yellow Lever Card 1 of 2 Cell: Description: # Kanban Qty Kanban: Total Quantity: Order Point: PC Board Assembly Cell Yellow Lever 8 6 48 24 Part # : 2345 Deliver To: Assembly Cell B-12 Cell: Description: # Kanban Qty Kanban: Total Quantity: Order Point: PC Board Assembly Cell Yellow Lever 8 6 48 24 Part # : 2345 Deliver To: Assembly Cell B-12 Cell: Description: # Kanban Qty Kanban: Total Quantity: Order Point: PC Board Assembly Cell Yellow Lever 8 6 48 24 Part # : 2345 Deliver To: Assembly Cell B-12 2 bins 多 bins www.chinamesc.com 2 Bins Two Bin Replenish 21 www.chinamesc.com 停止生产点 (生产批量+安全库存) (最大库存量) 生产触发点 生产批量 现场最大库存量 生产反应周期时 间所消耗的库存 量 (触发生产的 信号) 安全库存 每次收到拉动卡 后需要生产的数 量 (根据机器能 力核算) 多Bin拉动原理 www.chinamesc.com 多Bin拉动原理 MIN MAX www.chinamesc.com 确定在线料盒/包装箱 • 定义不同类型料盒 • 测量料盒的容量 • 建议选择2~4小时容量料盒 Type A Type B Type C Supplier container Type S 1 liter 2,5 liter 5 liter Type A Type B Type C Supplier container Type S Type A Type B Type C Supplier container Supplier container Type S 1 liter 2,5 liter 5 liter Cup < 0,2 liter 例： 22 www.chinamesc.com 注意 • 通常小零件—按进料周期确定容器 • 大零件—考虑使用方便度或进料包装状况 • 其它—考虑现场物料存放空间 www.chinamesc.com 确定补料频率 例： 根据生产批量/每班用量及料盒容量计算补料频率 www.chinamesc.com 送料系统及工具 水蜘蛛 23 www.chinamesc.com 送料目的 在线增值— 1.减少无序走动， 2.避免等待领料，等待电梯和运送工具； 3.控制在线库存 4.提高在线员工操作时间和效率； www.chinamesc.com 送料序号 名称 地点 送料频次 送料方式 种类 时间 送料责任人 现场检查人 1 刷毛 混毛超市 2次/每天 看板 46 AM10:00/15:30 叶震杰/金军兵 曹拯 2 刷箍 刷箍超市 4次/每天 看板 21 2小时/次 叶震杰/金军兵 王元林 3 刷箍 生产线 12次/每天 领料单 106 40分钟/次 叶震杰/金军兵 王元林 4 胶水 灌胶室 1次/每天 领料单 3 1次/每天 叶震杰/金军兵 王元林 5 制箍材料 生产线 每次收货 领料单 5 每次收货 叶震杰/金军兵 曹拯 6 手柄 手柄超市 1次/每天 看板 16 1次/每天 叶震杰/金军兵 徐卫燕 7 手柄 生产线 12次/每天 领料单 175 40分钟/次 叶震杰/金军兵 徐卫燕 8 纸箱 纸箱超市 1次/每天 看板 3 1次/每天 叶震杰/金军兵 徐卫燕 9 塑料袋 现场货架 2次/每天 看板 7 4小时/次 叶震杰/金军兵 徐卫燕 10 塑料袋 生产线 4次/每天 领料单 25 2小时/次 叶震杰/金军兵 徐卫燕 11 吸塑盒 现场货架 2次/每天 看板 9 4小时/次 叶震杰/金军兵 徐卫燕 12 吸塑盒 生产线 4次/每天 领料单 12 2小时/次 叶震杰/金军兵 徐卫燕 13 标签 现场货架 2次/每天 看板 113 4小时/次 叶震杰/金军兵 徐卫燕 14 标签 生产线 4次/每天 领料单 344 2小时/次 叶震杰/金军兵 徐卫燕 送 料 规 则 (BRUSH) 2005.11.30 送料时间频率 www.chinamesc.com 送料路线 1 2 3 4 C D E F G H I J INVENTORY INVENTORY MRO AREA #2 PAGGIN #1 PAGGIN #3 PAGGIN #4 PAGGIN #5 PAGGIN 4# HM 2" GRANUTEC BV 2/5A BR 32 PRESMA 2# HM 3" 6# HM 1.5" 3# HM 1" 5# HM 1.5A 1# HM 4" DESK 7# ERGO 4" 12# HM 2.5A 10# HM 1A 9# HM 2.5" 8# ERGO 3" 11# HM 2" Oven 2# ERGO AM3#A ERGO AM4# 7# DFY 1# BOUCHERIE CARLSON BR 32B 2# BOUCHERIE INVENTORY EPOXY POURING ROOM 4#EP 1#EP 5#EP 5#EP 2#EP INVENTORY HM TRAY CART AREA INVENTORY handle supermarket 1# DFY 6# DFY 7# ASSY 4# ASSY Ba ke r Pr oc es si ng 2# HD F Oven 1# 120 Cl ea n Ou t 4# DF Y Baker 1" 1.5" 1"A 1.5"A 2" 2.5"2"A 2.5"A 6# AS S 5# DF Y 2# DF Y 1# HD F 3# DF Y 1# AS S 2# AS S 3# AS S 3"/4" 3# HD F 5# AS S 13# HM 2"A 24 www.chinamesc.com 仓库 超市 工位1 工位2 工位3 单元 超市 超市 先进先出 FIFO 拉动看板的设置 www.chinamesc.com 步骤 ¾先试点实行内部仓库到超市的拉动 ¾积累一定经验以后拉动供应商 ¾拉动供应商材料到仓库 ¾拉动供应商材料到单元超市（线到线） www.chinamesc.com •1962年丰田公司所有工厂都应用了看板方式并于 该年开始应用到外协厂家 •1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了 全体的60％ •1982年丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂 家的98％ •丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了87次/ 年，流动资金周转天数仅为4.2天 看板拉动生产的效果 25 www.chinamesc.com 如何来管理拉动系统并进一步改善 • 管理： 满足流动—断线率/Line Fill Rate 减少浪费—异常换型损失/停机损失 控制过量生产和过量采购—库存数和空间 • 改善： 抽取看板，先关注TOP3—中国式改善 关注细节—日本式持续改善 案例分享..\模块15 精益项目实施\kanban050111.ppt ..\模块15 精益项目实施\OPEX-Material Control KAIZEN 1213.ppt www.chinamesc.com • JIT概念 • 出现以下情况如何做JIT？JIT后出现什么情况？ 客户名称 产品名称 需求量 交货日期 公司日产能（个） 米老鼠 D 13110 本周五 4370 唐老鸭 C 4370 本周五 4370 大灰狼 B 3277 下周一 4370 米老鼠 A 1092 下周一 4370 玩具公司订单需求一览表 JIT的问题 www.chinamesc.com . Fri. Part D Part C Part A & B Part D Part D Mon. Tue. Wed. Thu 传统生产计划 Daily Production Mon 4370 Part D Tue 4370 Part D Wed 4370 Part D Thu 4370 Part C Fri 3277 B 1092 A 根据客户拉动原则和公司产能情况， 及大订单、重要订单优先原则，计划 员小原安排计划如左。 生产按计划实施，但到周三中午前米 老鼠公司要求调整订单，D减少1/3, 改为8740个，A增加了4370个。 小原不得不面对： D成品库存增加2185个，D原材料多余 2185套，A原材料库存不够，部分供应 商来不及反应的局面和安排加班生产 4370个A的局面 自己今天又要留下来加班了！！ JIT的问题 26 www.chinamesc.com丰田14原则之四：使工作负荷稳定（生产均衡化） JIT的问题 www.chinamesc.com . Fri. Part D Part C Part A & B Part D Part D Mon. Tue. Wed. Thu 传统生产计划 Daily Production Mon 4370 Part D Tue 4370 Part D Wed 4370 Part D Thu 4370 Part C Fri 3277 B 1092 A 均衡化计划 Mon. Tue. Wed. Thu. Fri. Part A Part B Part C Part D Part A Part B Part C Part D Part A Part B Part C Part D Part A Part B Part C Part D Part A Part B Part C Part D Daily Production Part A 218 Part B 655 Part C 874 Part D 2622 均衡化生产与批量生产对比 种类均衡，数量均衡 均衡化生产 www.chinamesc.com 加工时间 2分钟 A B 人员配备 2 C 机器 2 每个方框 = 1分钟的生产要求 加工时间4分钟 人员配备 4 机器 4 加工时间 8分钟 人员配备 ８ 机器 ８ 最终生产调度表 (批量)最后 生 产线 交货 1分钟产品 A (230) 产品 B (115) 产品C (115) 交货 1分钟 交货 1分钟 批量生产困境 人力完全受生产节拍驱动。 人力为 2至８人。 迫使生产过剩。 迫使不均衡的人力配备。 需要许多机器来生产 （14） 批量生产结果 27 www.chinamesc.com 每个方框 = 1分钟生产要求 加工时间 2分钟 A B 所需操作员: 人工周期时间 2分钟/每件 C 产出间隔时间 2分钟/每件 所需的机器: 1 产品 B (115) 加工时间 4分钟 所需的操作员: 人工周期时间 4分钟/每件 产出间隔时间 4 分钟/每件 所需的机器: 1 产品 C (115) 加工时间 8分种 所需的操作员: 人工周期时间 8 分钟/每件 产出间隔时间 4 分钟/每件 所需的机器: 2 2 最终生产调度表 (批量) 最终 生产 线 交货 2分钟产品 A (230) 交货 4分钟 交货 4分钟 1 1 = = = = = = 均衡产品量和种类。 减少所有时间所需的 人力：4名 减少机器数:14 对 4。 减少库存: 无过量