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第八章组织设计.doc

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上传者: pgampg 2013-02-10 评分 5 0 101 14 460 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《第八章组织设计doc》,可适用于高等教育领域,主题内容包含组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织总各部门的职能和职权确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构的特点:复符等。

组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织总各部门的职能和职权确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构的特点:复杂性、规范性、集权性组织设计的最终结果:组织活动可以分解为横向和纵向两种结构组织纵向设计的结果是决定的层级化即明确了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系这种关系有明确的方向性和连续性组织横向结构设计的结果是组织的部门化即确定了每一部门的基本职能没主观的控制幅度部门划分的标准以及各部门之间的工作关系为达到组织设计的理想效果应:职能与职务的实际与分析、部门设计、层级设计组织设计的原则:专业化分工(基本原则)、统一指挥、控制幅度、权责对等、柔性经济组织设计的影响因素环境影响环境包括一般环境(间接影响政治经济)和特定环境(直接影响顾客、供应商)环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性(不确定性指决策者缺乏完整的外部环境信息无法预测未来的变化而无法做出正确的决策)提高组织对环境的应变能力的原则:对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构战略影响战略发展的四个阶段:数量扩大阶段:只有一个单独的工厂组织面临的重要战略是如何扩大规模地区开拓阶段:要求建立一种新的组织结构即职能部门纵向联合阶段:即组织在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展产品多样化阶段:要求建立与此相适应的产品型组织结构四种战略性以及相关的组织结构类型防御型:企业处于比较稳定的环境中。决策者通过对高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动是组织稳固的发展并以此防御竞争对手探险者型:企业处于动荡变化中。决策者需要不断开发新产品、寻找新市场构建更为柔性、分权化的组织结构分析者型:动荡不定目的尽可能是风险减小而受益最大。实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场共给通过构建柔性灵活、分权化的组织结构对环境作出反应反映者型:动荡变化环境中仅限于组侧着的市场判断能力、内部管理能力组织很难及时对外在环境变化做出反应只好采取被动反应战略战略效率低企业面临变革技术影响根据制造技术的复杂程度划分为:单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术根据工作的多边性与可分析性划分为:常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术组织规模与生命周期的影响组织规模是影响组织结构的最重要的因素大型组织与小型组织在结构上的区别:规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率组织生命周期各阶段特点:创业阶段:组织规模小非官僚制的和非规范化集合阶段:成长期。欠规范化高层主管不愿放权。任务:使基层管理者更好的开展工作放权后协调和控制好各部门的工作规范化阶段:成熟期。出现官僚制特征。目标是提高内部的稳定性和扩大市场精细阶段:衰退期。措施:尝试跨越部门界限组建团对来提高组织结构的效率阻止进一步官僚化组织部门化的基本原则:因事设职位和因人设职相结合原则分工与协作相结合精简高效的部门设计原则组织部门化的基本形式和特征比较职能部门化概念按照生产、财务管理、营销、认识、研发等基本活动相似或技能相似的要求分类设定专门的管理部门优点:突出业务活动重点确保高层管理的权威性符合活动专业化的分工要求简化培训、强化控制缺点:资源过分集中不利于开拓远区市场部门注意风气是部门间难以协调配合部门利益高于企业利益的思想不利于高级管理人员的培养产品或服务部门化概念按照产品或服务的要求对企业活动进行分组是一种典型的结果划分法优点:提高专业或经营效率水平促进部门间合理竞争提高企业效益有助于接侧部门加强对企业产品与服务的指导和调整缺点:需要更多的多面手人才可能存在本位主义倾向监督成本增加地域部门化概念就是按照地狱的分散化程度划分企业的业务活动继而设置管理部门管理其业务的活动优点:组织可以权责下放到地方地区管理者可作出灵活的决策当地招募人员环节就业压力可进行市场开拓减少派生成本和不确定性风险缺点:派往管理人员稀缺且难控制机构设置重叠管理成本高顾客部门化概念就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动优点:设立不同部门满足目标顾客的特殊需求获得意见反馈能持续有效的发挥自己的核心专长创造顾客需求建立持久性竞争优势缺点:增加与顾客不匹配引发的矛盾冲突要能多能妥善协调和处理顾客关系的人顾客需求的偏好转移企业无法满足流程部门化概念按照工作或业务流程来组织业务活动优点:技术优势集合优势简化了培训缺点:部门间的紧密协作有可能得不到贯彻产生利益冲突不利于赔偿多面手式的人才矩阵型结构概念:是有纵横两套管理系统组成的矩形组织结构一套是纵向的职能管理系统另一套是为了完成某项任务而组成的横向项目系统纵向和横向的职权具有平衡对等性。矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则他有多重指挥线优点:专业化分工的好处可以跨越职能部门获取资源资源可灵活分配已与发挥单位机构灵活的特点增强职能人员的积极性增强主管的责任感和工作热情缺点:组织成本增加项目成员要有较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能成员间可能存在分配不明、权责不统一的问题动态网络型结构概念是一种以项目为中心通过与其他组织建立研发生产制造、营销等业务合同网有效发挥核心业务专长的协作模式。动态网络型组织结构是组织基于信息技术为了应对更为激烈的市场竞争而发展起来的一种历史性组织优点:更大的灵活性和柔性简单、精炼由于组织中活动主要靠电子商务协调处理组织结构可进一步扁平化效率更高缺点:可控性差由于存在着道德风险和逆向选择性一旦组织所依据的外部资源出现问题外部合作都是临时的组织可能面临解体的文献员工对组织的种程度较低组织的层级化与管理幅度组织层级收到组织规模和组织幅度的影响他与组织规模成正比组织规模越大包括的人员越多组织工作也越复杂则层级也就越多在组织规模已确定的条件下组织层级与组织幅度成反比即上级直接领导的下属越多组织层级就越少。组织层级与组织幅度的反比管理决定了两种基本的组织形态扁平式组织结构优点:层级较少信息失真度较低有利于发挥人员的积极性和创造性缺点:通过大幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度也使提升机会少锥形组织结构优点:管理层及多管理幅度小有利于对下属及时的指导和控制增加提升机会缺点:影响信息传递速度信息失真度大增加管理工作的复杂性沟通和协调成本增加管理幅度设计的影响因素工作能力工作内容和性质主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务多少工作条件助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相似性工作环境必须根据组织自身的贴点来确定适当的管理幅度从而确定管理层次职权分为:直线职权、参谋职权、职能职权层级设计需要解决的主要问题:集权与分权绝对的集权意味着组织中的全部权利集中在一个主管手中组织活动的所有决策都应由该主管做出主管之间面对所有的命令执行着中间没有任何管理人员也没有任何中层管理机构。绝对的分权意味着将全部权力分散下放到各个管理部门中去甚至分散至各个执行操作层这是主管的职位就是多余的统一的组织也不存在因此将集权和分权有效的结合起来是组织存在的基本条件也使组织及保持目标统一又具有灵活性的基本要求影响组织分权程度的因素:组织规模的大小、政策的统一、员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段有效授权的要素:信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效授权的原则:重要性、适度性、权责一致、级差授权

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