1使命、愿景与价值观

nullnull第二章 使命、愿景与价值观第一节 企业使命（Mission）第一节 企业使命（Mission）企业使命(mission) 试图回答“what is our business？（组织的任务是什么）”， 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 明组织存在的理由：企业为什么而存在？有时又称做“使命宣言”、“组织宗旨”、“组织纲领”等。null企业使命的形成，往往与企业的创始人或领导人对于企业经营的本质、职责、命运的深刻反思，获得某种“使命感”体悟和自我认知。在中国文化传统中，类似于“天命”范畴；而在西方文化情境中，则往往与基督教新教的“天职”（calling）观念具有某种关联性。null【附】基督教“天职”观念与“使命”观念 基督教《圣经·新约》： 只要照主所分给各人的，和神所召各人的而行。 （《新约·哥林多前书》7：17） 个人蒙召的时候是什么身份，仍要守住这身份。 （《新约·哥林多前书》7：20） 弟兄们，你们各人蒙召的时候是什么身份，仍要在神的面前守住这身份。 （《新约·哥林多前书》7：24）null1、一个人对天职（calling）负有责任——乃是资产阶级文化的社会伦理中最具代表性的东西，并且在某种意义上说，它是资产阶级文化的根本基础。它是一种对职业活动内容的义务。 2、在德语的Beruf（职业、天职）一词中，以及或许更明确地在英语的calling（职业）一词中，至少含有一个宗教的概念：上帝安排的任务 。 3、个人道德活动所能采取的最高形式，应是对其履行世俗事务的义务进行评价。正是这一点必然使日常的世俗活动具有了宗教意义。 4、职业思想引出了所有新教教派的核心教理：上帝应许的唯一生存方式，不是要人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德，而是要人完成个人在现世里所处地位赋予他的责任和义务。这是他的天职。 【例】松下幸之助对于企业使命的体悟【例】松下幸之助对于企业使命的体悟松下幸之助被日本人称为“经营之神”。他所创立的松下电器，在实业界具有巨大影响。他通过对经营实践的总结和自己的感悟思考，提出了一整套经营哲学。他用自来水哲学比喻企业的使命，要求企业承担起消除贫困的责任。 松下幸之助的松下电气器具制作所创立于1918年3月7日，但是，他却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日。原因是这一天他提出了“自来水哲学”。在幸之助看来，尽管松下公司已经运行了十几年，直到这一天，在幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 终于有了答案，他明白了企业的使命。所以，这一天才是真正的创业开端。 所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。他描述说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”用幸之助的话来表达，企业经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。【例】强生公司“我们的信条”【例】强生公司“我们的信条”美国医疗用品和器械制造商强生公司及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或营利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的——《我们的信条》。它已被翻译成36种语言，遍布世界地区。下面是《我们的信条》的全文： 我们相信，我们第一是要对医生、护士和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。我们必须不懈地为降低成本而奋斗，因为只有这样才能使我们的价格保持合理。顾客的订货必须迅速、准确地交付。我们的供应商和销售代理商应当有机会赚取相当的利润。null我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任。他们当中的每一个人都应当被看成独立的个人。我们必须尊重他们的人格，认识到他们的长处和价值。他们理当有某种程度的职业保障和安全感。工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全。全体雇员都应能自由地提出建议和批评。凡是合格的人选在就业、个人发展和提高及升迁使用方面都应享有完全平等的机会。我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正和有道德。 我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任。我们必须成为守法的好公民——支持善行和承担我们应尽的赋税义务。我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而尽力。我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源。 最后，我们还对我们的股东负有责任。我们的经营业务必须有合理的、可观的利润。我们必须试验新的思想。必须进行科学研究，开展革新活动，从错误中吸取教训并更好地前进。必须不断更新设备，改造和新建厂房设施，向市场提供更新的产品。必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。当我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当可观的投资收益。【例】日本京瓷公司【例】日本京瓷公司【社训】敬天爱人 【经营理念】追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。第二节 愿景（VISION）第二节 愿景（VISION）一、什么是愿景 愿景，指的是人的一种意愿的表达，这种意愿的表达需要有良好的知识准备并且具有前瞻性。 （[美]加里·胡佛（Gary E.Hoover）：《愿景——企业成功的真正原因》（薛源、夏扬译），北京：中信出版社2003年版，223页）null为什么我们需要愿景？德国学者休·戴维森（Hugh Davidson）认为：德国学者休·戴维森（Hugh Davidson）认为：愿景描绘未来的目的地，战略形成通向目的地的行动路线。 通向未来的道路上被凌乱地放置了许多路标。形成愿景将驱使你去正视它们，并决定选择那一条道路。 （[德]休·戴维森：《承诺：企业愿景与价值观管理》（廉晓红等译），北京：中信出版社2004年版，21页，27页）彼得·圣吉《第五项修炼》：彼得·圣吉《第五项修炼》：共同愿景是指能够鼓舞组织成员的愿望和远景。 共同愿景至关重要，是因为它提供了组织学习的焦点。只有全体成员有了渴望实现的共同愿景，才会实现“创造性学习”。 建立共同愿景需要将组织成员的个人愿景与组织愿景相协调，实现愿景共享，是组织整体修炼的基础。二、愿景的功能二、愿景的功能加里·胡佛将愿景的功能总结为以下五条： 愿景可以团结人； 愿景可以激励人； 愿景是困难时期或不断变化的时代的方向舵； 愿景是可用于竞争的有力武器（核心竞争力）； 愿景能够建立一个共同体（客户、员工、投资人及其他利益相关者）三、企业愿景形成的相关要素三、企业愿景形成的相关要素企业成立时的历史情境 创始人或领导者的偏好 外部环境 组织内外资源状况 企业核心技能及独特的竞争力宏碁集團二十一世紀願景宏碁集團二十一世紀願景21 in 21 即：21世紀要有21家上市公司【示例】null索尼公司： 为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。Dream In Sony！（20世纪90年代） 成为宽带时代体现知识的企业。（2001）null 微软公司： 将电脑带入每个家庭，放在每一张桌子上，都使用微软的软件。（初始愿景） 通过强大的软件给人们更大的力量——在任何时候、任何地方、凭借任何设备。（新愿景陈述）null英特尔公司: 成为全球计算机行业最重要的供应商。美国高胜公司（Goldman Sachs）的愿景美国高胜公司（Goldman Sachs）的愿景 在每一方面都成为世界上最优秀的投资银行。四、“愿景”管理的四个要点：四、“愿景”管理的四个要点：1、愿景陈述的“四根支柱” 加里·胡佛指出成功的愿景陈述应当具备四个基本特征： （1）清晰（Clear） （2）持久（Consistent） （3）独特（Unique） （4）服务（Serving）2、愿景应当落实为企业战略：2、愿景应当落实为企业战略：一个愿景是否成功，不能仅从愿景陈述的层面予以衡量，更重要的是，考察其是否“有效”和“可行”，即考察其是否与企业战略制定具有逻辑上的关联性和一致性。愿景应当落实为企业的战略，并通过战略实施获得支撑。【例】洛克菲勒基金会【例】洛克菲勒基金会洛克菲勒基金会是由约翰·D·洛克菲勒（John D.Rockefeller）在1913年创办的。组织最初的愿景是：“提高全世界人们的福利”。 组织1998年任命了一位新会长，并决定对最初的愿景进行扩展，构建在一个新愿景。在这位会长的领导下，基金会对原有的愿景进行了细致的考查，对变革进行了追踪，并对基金会取得的成绩进行了评估。组织接下来的想法是：在未来的20年里为世界上贫穷的人们提供一些期望的变革，这些变革包括给非洲提供足够的食物、给艾滋病和结核病患者提供成功的医治。 接下来的关键步骤是基金会形成统一认同的价值观。它们是：平等和公平、多元化、知识和创造、参与、谦虚和尊重。【例】洛克菲勒基金会（续）【例】洛克菲勒基金会（续）基金会的相对优势和它的关键能力被作为组织未来发展的基础。在两年时间中，它组织了50～60个内部工作组对这些主题的讨论。获得认同的新愿景是希望基金会成为这样一个组织，它“以知识为基础、致力于对贫穷地区以及全世界受排斥的人们的生计和生活水平的提升和持续改善。” 为实现这一愿景，组织达成了四个关键战略： （1）以知识为基础：运用最好的科学、技术、研究和分析技术。 （2）全球性：应用全球性的手段来处理当地现实问题。这还意味着组织结构改组为一个强调全球性的单一结构（此前美国与国际部门是被区分开的）。 （3）关注人们的生活水平和生计：主题包括食物、健康、工作以及与整体性相关的文化。 （4）服务对象——贫穷和受排斥的人们：倾听他们的需求，并鼓励他们清楚地说出自己的优先需求。3、企业愿景植入的时机：3、企业愿景植入的时机：愿景的植入是一个创造性的过程，植入的愿景要发挥作用，存在一个恰当的“时机”问题：首先需要评估企业运作的现状，将那些支持要素处理得恰到好处，包括：成本、绩效状况、组织结构、组织价值观等。 一般的时机原则如下图所示：null如何选择愿景植入的正确时机（资料来源：[德]休·戴维森：《承诺：企业愿景与价值观管理》（廉晓红等译），北京：中信出版社2004年版，95页）4、愿景与领导 ——作为“意义塑造师”的领导者4、愿景与领导 ——作为“意义塑造师”的领导者1、现代领导理论发现，“领导”行为是一种对“意义”的管理过程。即领导者通过明确描述“愿景”而指引组织及其成员，担负着“意义塑造师”的角色。一个有魅力的领导者通过以下四种方式影响下属： （1）能够清晰地描述引人入胜的愿景规划，该愿景将组织的现状与美好的未来联系起来； （2）向下属表达高绩效期望，并对下属达到这种期望表现出充分的信心，提高下属的自尊与自信水平； （3）通过言语和行为向下属传递一种价值系统，并通过自己的言行为下属树立仿效榜样； （4）作出自我牺牲和卓尔不凡的行为，传达勇气和对未来的坚定信念。“框定”（framing）：意义塑造的机制“框定”（framing）：意义塑造的机制（1）框定是一种使用语言来管理意义的方式； （2）领导者通过选择和强调客体对象的一个或几个方面而忽略其他方面，来影响人们看待事件和理解事件的方式； （3）领导者通过“框定”塑造了组织文化，并影响下属对于世界的认知、对于事件的了解、对于因果关系的信念以及对于未来的愿景。愿景型领导（visionary leadership）愿景型领导（visionary leadership） 可以为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地表达出来，这种目标建立在当前条件基础上，只要人们努力就可以实现。第三节 价值观第三节 价值观一、个人价值观与组织价值观（组织共享价值观）1.个人价值观与价值系统1.个人价值观与价值系统价值观（values）：这里所说的“价值观”指个体或组织成员对于某种理念、行为、事物存在状态等的判断、评价及选择。价值观包括内容和强度两种属性： 内容属性告诉人们某种理念、行为方式或存在状态是“对的”、“好的”、“应当选择的”； 强度属性表明其重要性的程度。 价值系统（value system）:指根据强度对价值观进行排序所构成的体系。 【案例】失踪的百万财富【案例】失踪的百万财富雇员A在一家银行工作。一天，她在由她的部门主管管理的帐户上发现了一个重大的差额。这位部门主管正在休假。因此她不得不自己接手管理这个帐户。 她感觉到这里面有四种可能性：（1）存在着不正当的金融行为，对这种行为，部门主管即使不是故意参与，至少应该认识到这种行为的后果；（2）这个不正当的行为只是表面的，实际上并非如此，部门主管回来后可以把这些疑点都解释清楚；（3）不存在不正当行为，仅仅只是一个差错，部门主管回来后可以重新得到更正；（4）存在着一些超出她的知识和认识能力的事情，而只有这些这些知识和认识才能解释这一切。 她得出的结论是，她有两条行动路线可行：（1）向部门主管的上级经理透露这个有问题的差额；（2）等到她的部门主管回来。 —— 她应当怎么办？ （资料来源：[英]保罗·格里斯利：《管理价值观》（徐海鸥译），北京：经济管理出版社2002年版，55页）两条行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的损益表两条行动方案的损益表价值观（价值理念）对于个体行为的影响价值观（价值理念）对于个体行为的影响（1）构成个体某些特定行为的动机 （2）个体行为选择的“扳道工” “理念”创造的“世界观”常常以扳道工的身份规定着轨道，在这些轨道上，利益的动力驱动着行为。（[德]马克斯·韦伯：《儒教与道教》，（王容芬译），北京：商务印书馆1995年版，19－20页） （3）价值理念如果被组织共享，将对个体具有行为塑造的熔炉效应。个人价值观的分类个人价值观的分类美国学者罗克奇（Milton Rokeach） “罗克奇价值观调查问卷”（RVS） 终极价值观 & 工具价值观 终极价值观（Terminal values），指一种期望存在的终极状态，是一个人希望通过一生而实现的目标。 工具价值观（Instrumental values），指个体偏爱的行为方式或实现终极价值的手段。null罗克奇 RVS价值尺度中国企业家的价值观特征（富萍萍，2003）中国企业家的价值观特征（富萍萍，2003）工作价值观（work values）研究工作价值观（work values）研究学界逐渐意识到，对企业员工价值观研究的重点，应该是对其行为和较小有重要影响的工作价值观（work values）。对于组织内成员的工作价值观研究，成为近年来西方管理学界的一个研究热点。 所谓“工作价值观”，根据美国学者伊利策的说法，即个体关于工作行为及在工作环境中获得某种结果的价值判断，是一种直接影响行为的内在思想体系。（Elizur，1984） 美国学者Super建立了个体工作价值观问卷（WVI），分离出15个因子。【例】Swidersky的三层面工作价值观模型【例】Swidersky的三层面工作价值观模型通过对13个工作价值观条目进行层面分析： 层面一： 工作是为了：（1）自己；（2）他人 层面二： 努力工作是为了：（1）生活愉快；（2）事业发展；（3）安全；（4）对社会有用 层面三： 为了自己的工作目标，工作更愿意：（1）自己完成；（2）与他人共同完成。2、组织价值观（共享价值观）2、组织价值观（共享价值观）组织价值观，是一个组织中的 “共享价值观”（shared values），即在一个组织系统内，组织成员在价值观方面所达成的共识。 企业价值观，就是指一个企业在追求经营成功的过程中，对经营目标和手段所持的基本信念和根本看法，是经过企业全体或大多数员工达成一致的关于企业意义的价值判断。【示例】 松下电器 【示例】 松下电器 公司核心价值观（七大精神）： 产业报国、光明正大 亲睦一致、奋斗向上 礼节谦让、适应同化 感恩图报null诺基亚 价值观： 客户满意、追求成功 互相尊重、不断创新 null 华为的核心价值观 以人为本，尊重个性，集体奋斗，视人才为公司的最大财富而又不迁就人才；在独立自主的基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，决不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 ——摘自《华为基本法》二、组织价值观管理的两个基本维度二、组织价值观管理的两个基本维度（一）组织价值观与外部期待的契合 （二）组织价值观与员工价值观的契合（一）组织与外部环境的价值观契合（一）组织与外部环境的价值观契合1、组织的存在必须满足外部环境（市场）的需求，满足“角色期望”（role expectation）,即“为顾客创造价值”。 2、组织在自身历史中获得成功的价值观传统。环境 期待组织 传统组织价值观定位区间（二）组织价值观与员工价值观的契合（二）组织价值观与员工价值观的契合1、企业领导人的言传身教 2、与员工进行沟通、辅导并达成共识 3、在员工招聘中增加价值观考察环节 4、将组织核心价值观融入 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 建设和流程建设之中 5、确立并落实为成员的行为考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 6、部门与团队氛围建设与维护三、价值观研究的基本思路（略）三、价值观研究的基本思路（略）1、特定群体或个体的价值观测量 2、员工价值观与组织价值观的契合研究 3、价值观的比较研究 4、其他THE ENDTHE ENDTHANK YOU