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1106-基于能力的任职资格体系设计及应用.pdf

1106-基于能力的任职资格体系设计及应用.pdf

上传者: thqfire2 2013-01-20 评分 5 0 105 14 479 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《1106-基于能力的任职资格体系设计及应用pdf》,可适用于人力资源领域,主题内容包含基于能力的任职资格体系设计及应用二零零九年三月深圳魏志峰CBHandsun深圳市华盈恒信管理顾问有限公司CBCBHANDSUNHANDSUNPDF文符等。

基于能力的任职资格体系设计及应用二零零九年三月深圳魏志峰CBHandsun深圳市华盈恒信管理顾问有限公司CBCBHANDSUNHANDSUNPDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形第一部分:任职资格概述第二部分:任职资格体系设计第三部分:任职资格认证第四部分:任职资格管理应用第五部分:案例介绍目录PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建GwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形第一部分:任职资格概述第二部分:任职资格体系设计第三部分:任职资格认证第四部分:任职资格管理应用第五部分:案例介绍目录PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建GwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形如何挖掘人才建立人才库实现员工的优胜劣汰?(选人)如何挖掘人才建立人才库实现员工的优胜劣汰?(选人)如何组织有针对性的培训提升员工能力实现员工的职业化?(育人)如何组织有针对性的培训提升员工能力实现员工的职业化?(育人)如何建立多职业发展通道建立人才成长阶梯留住优秀人才?(留人)如何建立多职业发展通道建立人才成长阶梯留住优秀人才?(留人)引子PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形什么是任职资格?任职资格是指在特定领域内根据任职资格标准对员工从事相应工作所需能力的证明。•特定领域(范围):根据岗位划分职族、职类•任职资格标准(依据):对员工任职能力评价的标准包括资格标准、素质标准和工作标准•所需能力的证明(等级认证):通过认证以后所给予的资格等级证明任职资格管理的本质是对员工的能力进行管理PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建香=wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形人事管理人事管理人力资本管理人力资本管理将人视为“工具”将人视为“工具”•以泰勒的科学管理思想为代表•将人视为一种工具以职位为中心作为成本来管理•忽略了人员能力的提升和个人职业发展的诉求以人为成本将人视为“资本”将人视为“资本”•将人当着资本来管理•以人为中心重视员工能力的提升•强调人才的增值(EVA)•重视员工的职业发展和人岗的高度匹配•实现以“工作为本”向“以人为本”的转变以人为本组织对员工的职业化要求组织组织对员工对员工的职业化要求的职业化要求员工个人的职业发展员工个人的职员工个人的职业发展业发展何为职业化?在《美国传统词典》中职业化一词有如下几种解释:ü遵循某种专业标准开展工作ü具有某种专业特长或是某一领域的专家ü全身心的投入到给定的工作并视之为职业或靠它维持生计。人才是否为企业的核心竞争能力?PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建餀wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形因任职资格管理不足导致的主要问题?、培训体系针对性不强培训劳民伤财对员工职业发展的支撑作用很弱、对员工的评价过于注重结果忽略了过程性的评价及员工能力提升、成功经验未能模板化并实现共享受制于某些个体、员工职业发展通道缺失或混乱“管理独木桥”现象严重PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建香=wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形任职资格体系和能力素质模型的主要区别类别定义主要特点如何评价如何应用能力素质模型、是区分某职位表现优劣的个体潜在的、较为持久的行为特征。包括价值观和态度(如客户导向)、自我概念(如自信)、特质(如灵活性)、动机(如成就导向)等。、应用到的主要工具是冰山素质模型、素质要素中的潜能部分难于通过后天培养、素质无好坏之分只有适合与不适合通常由人力资源部为用人单位提供建议、借助素质模型确定某类岗位所需素质通过能力测评确定应聘者素质相对照后尽可能使人岗匹配、能力素质模型的开发成本较高、对员工素质项的获知建立在“测”的基础之上、根据某类岗位的能力素质模型有针对性的开展人才招聘、管理成本高更多地用于选聘人才在选好人的基础之上才施以后续的培养。(国家体育队选人)、在企业快速扩张需招聘大批人员而内部人才又良莠不齐时需借助于能力素质模型特别对管理人才的招聘与选择。任职资格体系、是员工完成一项工作所需要的知识、经验、技能、素质与行为之总和。、是实现员工能职业化按企业的标准来满足业绩要求的能力。、关注典型的成功的职业行为工作单元-工作要素-行为标准、能使一种职业行为标准化和职业化以有效提升工作业绩和质量、强调对任职者工作产品的认证:产品认证关键事件第三方证词、任职资格操作成本相对较低。、任职资格建立在“评”的基础之上。、在评价基础上建立资格等级和培养标准。、公司人才培养困难现有的培训体系运作无效。引进任职资格体系确定培训需求、公司关键职位或核心人员难有晋升通道只有官道想通过开通职业通道来建立人才库并留住人才。、相通过任职资格体系的推行实现员工的职业化。、任职资格开发建议仅针对核心关键岗位尽可能避免针对所有人。否则容易造成企业人工成本上升高级人才扎堆任职资格体系激励性减弱的现象。PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÝwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形任职资格体系与绩效管理体系的区别区别绩效管理任职资格目的促进公司绩效目标的实现满足相关人员的能力需要促进持续绩效提升适用阶段创业初期规范化企业二次创业依据考核标准与绩效承诺任职资格标准职位需要主要对象任职者的绩效改进实际贡献任职者在工作中体现出来的能力技能侧重点侧重于结果(贡献)同时关注过程侧重于过程(行为技能)同时关注结果管理过程计划辅导检查反馈辅导培训认证持续改进结果表现卓越优秀良好合格需改进任职资格类别级等任职资格绩效管理任职能力提升促进绩效提高绩效结果验证督促行为持续改进PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形任职资格管理的目的是要实现由岗位管理到职业发展通道的管理(续后)职业发展通路资格等级认证推动牵引各行其道自由发展岗位管理管理人员业务人员辅助人员无职业发展通路的企业管理独木桥管理职族管理人员业务人员辅助人员业务职族专业辅助职族有职业发展通路的企业PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建UwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形(接上)通过任职资格体系的建立、推行最终实现员工的能力提升和职业化管理结果评价能力评价绩效管理任职资格管理我拿到证书啦!自检认证申请认证准备等级评估改进或培训能力提升认证推动培训标准牵引学习标准•对员工而言获得资格等级证书仅仅是参与任职资格管理的结果产出而在获得资格证书过程中个人能力提升则是真正目的之所在。•对企业而言任职资格并非要刻意要将员工分成三六九等实现全体员工的职业化和能力管理则为真正要意之所在PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ãwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形推行任职资格管理对员工、组织有哪些好处?提供具有操作性的工作指南引导员工正确地做事实现职业化根据任职资格的通用要求及认证过程中发现的问题组织进行有针对性的培训提升任职能力提升个人绩效获得较高的资格等级使自己更具有竞争力变个人优秀职业行为为公司的工作模板加强公司良好经验的复制建立多职业发展通道及不同职族的人才梯队确保组织后备人才的供给和组织能力的提升为公司实施有效的激励提供重要参考对员工对组织根据个人的性格特点和专长并结合企业的职业发展通路明确个人职业生涯规划为岗位任命、选拔、调配提供依据优化人力资源配置实现人岗匹配最大化实现人力资本回报PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建鎓lwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形第一部分:任职资格概述第二部分:任职资格体系设计第三部分:任职资格认证第四部分:任职资格管理应用第五部分:案例介绍目录PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建GwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形任职资格体系设计逻辑框架分类(横向)分级(纵向)各职族任职资格标准(重点为工作标准)职业生涯规划PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建虰wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形横向分类-职族、职类划分•职族是依据相似性原则进行划分的即把具有相似职责、管理范围、工作模块、所需知识、技能、素质和行为标准的职位归为同一类别形成职族。•职类是对同职族的职位进一步细分这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任。它们的业务活动性质与过程具有相似性其产出结果(绩效标准)具有一致性。职族职类岗位PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形职族、职类纵向分级职族、职类纵向分级是依据同一职族或职类从业人员所承担职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、素质和行为标准的高低等进行划分的。强调的是同一职族或职类中从业人员胜任能力的差异性。职族、职类纵向分级是依据同一职族或职类从业人员所承担职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、素质和行为标准的高低等进行划分的。强调的是同一职族或职类中从业人员胜任能力的差异性。一级二级三级四级五级意味着员工能力的质变对应不同的资格标准一等二等三等四等五等意味着员工能力的量变对应不同的评价分数PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织”的管理目标管理战略管理人才选拔与培养人才机制建立组织建造组织的优化组织机制建立四级三级纵向分级-管理职族任职资格等级标准设计注:机制=流程制度沟通会议行为活动PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形纵向分级-专业技术职族任职资格等级标准设计深度二级~三级(中级)日常操作事务管理专业规划单项工作子领域专业体系总部子公司广度一级~二级(初级)五级(高级)很多企业特别是一些国有企业为了减少任职资格推行的阻力不会将任职资格层级分的太细比如将专业技术职族分为低、中、高三个层级PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形第一级初学者学习阶段通过按指令做事而贡献组织第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识纵向分级-专业技术职族任职资格等级定义PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形任职资格标准的结构资格标准资格标准任职资格标准任职资格标准工作标准工作标准界定了同一职类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。描述的是同一职类员工成功地完成所承担业务活动的最佳行为规范据此实现员工业务行为的职业化。素质标准素质标准描述的是同一职类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在素质的集合。PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建虰wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形资格标准•资格标准是某一职族不同能力级别所需要的经验、必备知识和技能的总和它强调的是员工在专业领域中处于何种位置是员工技能水平的标尺。资格标准内容资格标准内容必备知识必备知识专业技能专业技能专业经验专业经验从事本专业或相关专业的经历与时间长短专业技能是资格标准的核心内容包括若干技能要求每个技能要素每个要素可能还包括若干技能标准的要求。支持员工完成业务工作所必须具备的知识包括公司知识、专业知识。PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形资格标准举例Ø大学本科学历或同等知识水平获得人力资源管理一级任职资格以后连续在本公司从事人力资源管理工作一年以上。Ø通过公司组织的人力资源管理二级基础知识考试者能熟练掌握人力资源管理某个领域的知识和技能。Ø能正确理解公司人力资源管理的政策和制度能够在人力资源某一领域内准确执行相关的制度与流程。Ø能够独立承担有一定难度的工作。Ø大学本科学历或同等知识水平获得人力资源管理一级任职资格以后连续在本公司从事人力资源管理工作一年以上。Ø通过公司组织的人力资源管理二级基础知识考试者能熟练掌握人力资源管理某个领域的知识和技能。Ø能正确理解公司人力资源管理的政策和制度能够在人力资源某一领域内准确执行相关的制度与流程。Ø能够独立承担有一定难度的工作。某人力资源管理类资格标准(级)PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ãwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形何为素质标准?素质标准是任职资格不同级别表现出来的动机、个性、态度及价值观的总和。外显可见:可通过观察、沟通、调查及考试等方法得到内部隐含:只有通过系统科学的测评工具获得价值观、态度(如主动性)自我形象(如自信)个性、品质(如坚韧)内驱力、社会动机(如成就导向)价值观、态度(如主动性)价值观、态度(如主动性)自我形象(如自信)自我形象(如自信)个性、品质(如坚韧)个性、品质(如坚韧)内驱力、社会动机(如成就导向)内驱力、社会动机(如成就导向)SkillKnowledge技能知识冰山素质模型资格标准的一部分素质标准PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ãwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形素质标准的开发如何寻找素质项(针对各个职族)工具使用方法要求BEI(行为事件访谈法)通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈获取与绩效相关的素质信息的一种方法。通过对过去行为的访谈与编码统计、分析总结得出该类人员的关键素质、基本素质、补充素质以及该素质项应分的层级。参与访谈人员工作经历:在本公司同一职位从业经历不能低于年演绎法通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质。企业的使命、愿景、价值观以及企业战略明确并在公司被广泛接受。限定选项选择法由顾问根据内部数据库提供该职位类别的相关素质要求由公司高层根据本公司的具体情况与顾问讨论决定。公司高层需要对顾问提供的各种素质进行深刻理解并理解素质的应用方面。标杆法由顾问根据以往的项目经验结合内部数据库初步确定某一职类人员的素质要求并将结果与客户高层讨论。PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建香=wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形素质标准的开发XX银行管理职族提取的素质指标XX银行管理职族任职资格素质指标领导力执行力客户导向沟通协调能力人才培养风险管控能力战略思维(高层)PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形素质标准的评价(针对某个人)通过对个人能力、人格、动力等的测量对员工进行评价测量内容包含以下几个纬度:动力能力人格业务知识专业技能基本管理知识基本智力素质价值取向领导动机兴趣偏好生活需求行为风格情绪调控自我概念个人能力素质报告工作、管理风格报告兴趣、爱好报告做事动力与自信心报告发展潜力与发展建议报告业务知识与专业技能报告与岗位的匹配情况报告整合经验、能力、风格等的报告个人能力素质报告工作、管理风格报告兴趣、爱好报告做事动力与自信心报告发展潜力与发展建议报告业务知识与专业技能报告与岗位的匹配情况报告整合经验、能力、风格等的报告干部能力素质测评MBTI十六种性格测试度评价PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建fwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形工作标准是什么?工作标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是员工如何做,要求做到什么程度是员工职业化水平的标尺。PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形工作标准开发的原则•…原则一原则二原则三源于工作:工作标准是为成功完成核心业务所必须的关键行为要项而非该业务中的所有行为无需包罗万象遍地开花。现实性与牵引性相结合:是内部优秀员工成功行为的归纳和提炼既要体现现实性又需借鉴外界的优秀做法和经验工作标准的制定需基于现实而又高于现状。不断改进的原则:工作标准应紧密结合组织的发展随着新业务、新情况的出现以及职业化水平的不断提高工作标准应做相应调整以不断牵引员工向前。PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建餀wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形工作标准如何开发?划分职族、职类确定访谈标杆人物工作标准开发访谈工作标准开发访谈知识技能工作单元工作要素提取关键工作单元定义关键工作要素编写工作标准第一层第二层第三层结构化访谈三层结构模式PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建虰wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形工作标准如何编写?(三层结构模式)成功地完成本职族工作的行为特点或结果职族系列工作单元工作单元工作单元n工作单元……工作要素工作要素工作要素……工作标准工作标准工作标准k第一层第二层第三层工作要素mn=~m=~k=~任职资格工作标准任职资格工作标准PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿ駿wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形员工职业发展是激励或挽留较高层次员工不可或缺的手段之一薪酬工作环境和工作条件企业文化和工作氛围员工职业发展员工激励手段员工激励手段、生理需要、安全需要、社交需要、尊重、自我实现PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ãwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形员工职业发展通道是指员工在某个组织中的职业发展轨迹设计职业发展评价标准建立职业发展通道确定职业发展起点推进职业生涯发展进程职业发展激励职族职类划分职族职类划分建立任职资格标准建立任职资格标准员工任职资格定级员工任职资格定级员工培训、轮岗员工培训、轮岗薪酬及其它激励薪酬及其它激励•员工个人的素质特点•员工个人的兴趣爱好•员工个人的技术专长•员工个人的素质特点•员工个人的兴趣爱好•员工个人的技术专长PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形第一部分:任职资格概述第二部分:任职资格体系设计第三部分:任职资格认证第四部分:任职资格管理应用第五部分:案例介绍目录PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建GwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形任职资格标准认证流程资格审查资格审查领导推荐自己申请认证材料收集和培训组织实施认证认证结果反馈资格审查(确定认证通道和认证级别)•经验、学历和证书•必备知识及技能考试成绩•绩效结果素质标准和工作标准评价(确定认证等级)•评价员工能力达到何种程度(能力评价)•通过认证指明员工能力改进和提升的目标和方向(能力提升)PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形认证采用的认证方法证据法观察法认证方法说明:、证据法:指以员工日常工作行为的证据作为认证的依据以此来评估员工行为是否达标的一种方法。又可分为直接证据法、间接证据法直接证据是指员工在工作过程中的工作记录、工作成果等方面的证据间接证据是指除直接证据之外的能反映员工工作行为的其他有关证据如第三方证据。、观察法:通过对员工日常工作行为的观察而进行第三方记录从而来反映员工的工作行为以此为依据来评估员工工作行为是否达标的一种方法。、关键事件法:指员工日常工作过程中的重要事件作为认证依据从而来评估员工行为是否达标的一种方法。、提问法:通过考评员的提问从而对认证人的一些非直接证据进行认定的方法。注意:在认证过程中单一的认证方法不能充分反映员工行为须根据具体行为标准来选用合适的认证方法。提问法关键事件法PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿfwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形认证评估人员说明:、考评员:负责对认证申请人进行任职资格等级考评的人员由拟认证人员上级主管出任。、助考员:对认证过程中配合考评员担任辅助性工作的人员通常由人力资源部员工担任。、监督员:对资格认证过程中进行监督的人员体现考评过程的公正性、客观性、真实性通常由人力资源分管领导担任。若资源条件允许的情况下在实际认证过程中采用“三对一”认证人员搭配是较为合适的若实际条件不许可也可以采用“二对一”的人员搭配即考评员、助考员共同对认证申请者进行认证监督员采用巡查的方式进行监督。认证人员必须熟练掌握相关标准准确理解每个标准与要求的意义与内涵。认证考评员认证人员认证助考员认证监督员PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿfwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形认证的评分资格标准认证评分素质标准评分工作标准评分说明:六、认证分数计算、素质标准和工作标准所占分数的比例是不同的取:。、每项工作要素对职位的重要性也是不同的所占分数也是不同的。、综合认证分数计算:认证分数=(素质标准得分权重)(工作要素得分权重)注:素质标准和工作标准认证分数比例为:用于认证资格审查只有经过资格标准测试满足资格标准要求者才能参与认证。PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形第一部分:任职资格概述第二部分:任职资格体系设计第三部分:任职资格认证第四部分:任职资格管理应用第五部分:案例介绍目录PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建GwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形任职资格管理是人力资源管理体系的重要组成部分人力资源战略规划人力资源战略规划培训开发体系培训开发体系绩效管理体系绩效管理体系任职资格体系组织职位体系组织职位体系招聘甄选体系招聘甄选体系薪酬福利体系薪酬福利体系企业文化体系企业文化体系人力资源管理八大系统PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿ肀wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形员工能力管理系统图企业发展战略岗位及职族、职类管理人力资源战略规划能力管理员工招聘甄选员工培训开发员工目标绩效管理员工薪酬管理人才梯队构建商业模式PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建曌ÿwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形任职资格管理的应用领域任职资格管理构建有效人才梯队培训管理建立职业发展通路实施有效激励PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿ香=wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形组织在培训过程中亟需解决的主要问题将培训等同于培养赶时髦、填鸭式培训占多数大多为事后培训或被动式培训培训前瞻性不强不清楚组织需要员工具备何种能力更不清楚员工能力上的短板对培训的效果及员工能力是否提升缺乏有效的监督和反馈存在现象主要应对措施明确培训需求制定培训计划及时挖掘培训需求、制定培训规划建立任职资格标准实施资格认证组织后续培训、监督培训效果、跟进员工能力提升过程PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ßwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形分析培训需求后进行分类、分级培训课程规划外部H讲授《如何为中小企业提供金融服务及风险防范》外部H讲授《商业银行客户关系管理》客户关系管理外部H讲授《商业银行TTT企业培训师培训》外部H讲授互动《工作汇报中的演示与呈现技巧》外部H讲授互动《公众演说与表达技巧》展示能力外部H讲授互动《财务报表解读与财务分析(高级)》外部H讲授《提供金融解决方案和咨询服务》外部H讲授《企业评价与调查实务》外部H讲授互动《财务报表解读与财务分析(中级)》外部H讲授《贷款项目财务效益评估理论与实务》外部H讲授互动《财务报表解读与财务分析(初级)》内部H讲授《商业银行产品与业务知识》报告编写能力外部H讲授《供应链融资的发展趋势与风险防范》外部H讲授《贸易融资产品介绍及风险控制》外部H讲授《商业银行应收账款质押授信营销实务》外部H讲授《商业银行大客户拓展实务》市场开拓能力高级客户经理客户经理初级客户经理课程名称内部培训外部培训培训时间培训方式客户经理层级课程规划能力素质项目某商业银行对公客户经理培训课程规划PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建香=wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形员工的职业发展必须和组织目标紧密结合并与任职资格体系形成有效对接组织目标任职资格体系不仅是员工能力评估和能力提升的有效工具也是员工的职业发展体系PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形人才梯队构建、虚拟人才库、虚拟人才库、人才培养机制、人才培养机制、人才发展激励机制、人才发展激励机制、人才区分机制、人才区分机制、人才选拔机制、人才选拔机制人才梯队建设(一库四机制)企业发展战略人员数量、结构、质量任职资格体系构建使命、愿景人力资源规划能力差距不足分析绩效管理系统人才区分机制人才库人才选拔机制人才培养机制人才发展激励机制PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建ÿwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形与薪酬有效对接与薪酬有效接对举例PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建香=wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形第一部分:任职资格概述第二部分:任职资格体系设计第三部分:任职资格认证第四部分:任职资格管理应用第五部分:案例介绍目录PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建GwwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形某公司管理三级任职资格认证实施任职资格认证举例PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建餀wwwfineprintcomcnwwwJoyeHRcomAdministrator矩形

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